Se ofrecen tres explicaciones populares de la conocida incapacidad de rendimiento de las instituciones de servicios:
1. sus gerentes carecen de espíritu comercial;
2. necesitan hombres mejores;
3. sus objetivos y resultados son intangibles.
En todos los casos servicios trata de excusas más que de explicaciones.
1. Se afirma y se repite que las instituciones de servicios rendirá si se la administra con sentido comercial.
Es un diagnóstico erróneo y la recomendación de que se apliquen criterios comerciales es la receta equivocada para los males de la institución de servicios.
La institución de servicios carece de efectividad no de eficiencia. La efectividad no puede obtenerse mediante el comportamiento de tipo comercial, es decir mediante una mayor eficiencia.
El problema fundamental de las instituciones de servicios no es el elevado costo, sino la falta de efectividad. Pueden servicios muy eficientes y algunas lo son. Pero tienden a no hacer lo que corresponde.
2. Las instituciones de servicios, lo mismo que las empresas, no pueden depender de los superhombres o domadores de leones para llenar sus cargos gerenciales y ejecutivos. Si no se puede organizar la tarea de modo que la ejecuten eficazmente hombres que a lo sumo realicen un esfuerzo serio, el problema carece de solución. La falla está en el sistema y no en los hombres.
3. La explicación más depurada y a primera vista más plausible de la falta de rendimiento de las instituciones de servicios es la última: los objetivos de las instituciones de servicios son “intangibles”, y lo mismo cabe decir de sus resultados. En el mejor de los casos esta es una verdad a medias.
La definición del “carácter actual de una actividad empresaria” es siempre realizable, tanto en el caso de una empresa como en el de una institución de servicios. Pero muchas empresas han demostrado que no es demasiado difícil deducir, de esas definiciones imposibles, metas inventario objetivos concretos y mensurables (Por ej. “El desarrollo económico y social de una nación subdesarrollada es intangible”. Pero “crear 100.000 empleos en cinco años” o “construir 40.000 viviendas anuales” ciertamente es algo tangible).
Sólo si se definen metas pueden asignarse recursos a su realización, determinarse prioridades y fechas, y obligar a alguien a rendir cuentas de los resultados. Pero el punto de partida del trabajo efectivo es una definición del propósito y la misión de la institución, algo que casi nunca puede obtenerse.
Orientación errónea mediante el presupuesto.
La diferencia fundamental entre una institución de servicios y una empresa es el modo de pagar a la primera.
Salvo los monopolios, las empresas reciben pago por satisfacer al cliente, y esta es la base del rendimiento y los resultados de una empresa. En cambio, es típico que se le pague a las instituciones de servicios mediante una asignación del presupuesto para Gastos Generales. Sus ingresos provienen de una corriente general de ingresos que no depende de lo que hacen y que se obtiene mediante impuestos o tributos. Se le paga con una asignación para gastos generales, es decir con un presupuesto. el hecho de que la institución de servicios incluida en una empresa tienda a mostrar las mismas características y a manifestar el mismo comportamiento que las instituciones de servicios del sector público indica que la diferencia no está determinada por la empresa. Es el modo de pago.
El hecho de recibir el pago mediante una asignación del presupuesto modifica lo que se entiende por rendimiento o resultados. En efecto, los resultados son secundarios. La primera prueba de una institución basada en el presupuesto y la primera condición de su supervivencia es conseguir el presupuesto. Y por definición el presupuesto no se relaciona con la contribución sino con las buenas intenciones.
Cuando la eficiencia es pecado.
Por mas que se los predique, la eficiencia y el control de costos no son considerados virtudes en la institución basada en el presupuesto. La importancia de este tipo de institución se mide esencialmente por la magnitud de su presupuesto y de su personal. No gastar hasta el último centavo del presupuesto en definitiva convencerá a quien los elaboró (la legislatura o el comité de presupuesto de la empresa) de que es posible reducir sin riesgo el presupuesto para el próximo período fiscal.
No es compatible con la eficiencia que la prueba real de rendimiento sea conseguir el presupuesto; y que como consecuencia, se desaliente a los administradores de cualquier intento de ejecutar la tarea con economía y de manera eficiente; más aún, es probable que se los castigue si proceden así, y que se los aliente permanentemente a subestimar el costo total de los proyectos y programas nuevos.
Pero la efectividad sufre amenazas incluso más graves si la institución depende de la asignación del presupuesto. En esas condiciones es peligroso preguntase cuál debe servicios la actividad de la institución. Esa es un pregunta que siempre suscita controversias; pero la controversia probablemente restará apoyo, de modo que la institución basada en el presupuesto tienda a evitarla. En el mejor de los casos, la institución alcanzará efectividad engañando al público y engañándose ella misma.
Una organización de servicios en el seno de una empresa exhibe la misma tendencia a evitar la polémica acerca de la función, la misión y los objetivos.
Finalmente, el hecho de que la institución dependa del presupuesto dificulta aún más abandonar las actividades equivocadas, lo antiguo y superado. El resultado es que las instituciones de servicio soportan en medida incluso mayor que las empresas el peso de los esfuerzos intrínsecamente improductivos.
Ganar el ingreso o recibirlo como derecho propio.
Los seres humanos se comportan de acuerdo con la recompensa obtenida, al margen del tipo de recompensa. Una empresa o cualquier institución a la que se le paga por sus resultados o rendimientos, de modo que el cliente insatisfecho no esté obligado a pagar, debe ganarse su dinero. La institución financiada por un presupuesto se ve recompensada por lo que se le asigna más que por lo que gana.
El modo en que se le paga la orienta equivocadamente, y la lleva a definir el rendimiento y lo resultados como lo que permitirá conseguir el presupuesto, más que como el factor que determinará una contribución.
Se trata de una característica intrínseca de la institución basada en el presupuesto. Pero es importante destacar, que en ciertos casos es imposible usar otro método de asignación de recursos, por lo que es necesario, en dichos casos, limitar el sistema, cotrarrestarlo y en gran medida incluso compensarlo.
1. sus gerentes carecen de espíritu comercial;
2. necesitan hombres mejores;
3. sus objetivos y resultados son intangibles.
En todos los casos servicios trata de excusas más que de explicaciones.
1. Se afirma y se repite que las instituciones de servicios rendirá si se la administra con sentido comercial.
Es un diagnóstico erróneo y la recomendación de que se apliquen criterios comerciales es la receta equivocada para los males de la institución de servicios.
La institución de servicios carece de efectividad no de eficiencia. La efectividad no puede obtenerse mediante el comportamiento de tipo comercial, es decir mediante una mayor eficiencia.
El problema fundamental de las instituciones de servicios no es el elevado costo, sino la falta de efectividad. Pueden servicios muy eficientes y algunas lo son. Pero tienden a no hacer lo que corresponde.
2. Las instituciones de servicios, lo mismo que las empresas, no pueden depender de los superhombres o domadores de leones para llenar sus cargos gerenciales y ejecutivos. Si no se puede organizar la tarea de modo que la ejecuten eficazmente hombres que a lo sumo realicen un esfuerzo serio, el problema carece de solución. La falla está en el sistema y no en los hombres.
3. La explicación más depurada y a primera vista más plausible de la falta de rendimiento de las instituciones de servicios es la última: los objetivos de las instituciones de servicios son “intangibles”, y lo mismo cabe decir de sus resultados. En el mejor de los casos esta es una verdad a medias.
La definición del “carácter actual de una actividad empresaria” es siempre realizable, tanto en el caso de una empresa como en el de una institución de servicios. Pero muchas empresas han demostrado que no es demasiado difícil deducir, de esas definiciones imposibles, metas inventario objetivos concretos y mensurables (Por ej. “El desarrollo económico y social de una nación subdesarrollada es intangible”. Pero “crear 100.000 empleos en cinco años” o “construir 40.000 viviendas anuales” ciertamente es algo tangible).
Sólo si se definen metas pueden asignarse recursos a su realización, determinarse prioridades y fechas, y obligar a alguien a rendir cuentas de los resultados. Pero el punto de partida del trabajo efectivo es una definición del propósito y la misión de la institución, algo que casi nunca puede obtenerse.
Orientación errónea mediante el presupuesto.
La diferencia fundamental entre una institución de servicios y una empresa es el modo de pagar a la primera.
Salvo los monopolios, las empresas reciben pago por satisfacer al cliente, y esta es la base del rendimiento y los resultados de una empresa. En cambio, es típico que se le pague a las instituciones de servicios mediante una asignación del presupuesto para Gastos Generales. Sus ingresos provienen de una corriente general de ingresos que no depende de lo que hacen y que se obtiene mediante impuestos o tributos. Se le paga con una asignación para gastos generales, es decir con un presupuesto. el hecho de que la institución de servicios incluida en una empresa tienda a mostrar las mismas características y a manifestar el mismo comportamiento que las instituciones de servicios del sector público indica que la diferencia no está determinada por la empresa. Es el modo de pago.
El hecho de recibir el pago mediante una asignación del presupuesto modifica lo que se entiende por rendimiento o resultados. En efecto, los resultados son secundarios. La primera prueba de una institución basada en el presupuesto y la primera condición de su supervivencia es conseguir el presupuesto. Y por definición el presupuesto no se relaciona con la contribución sino con las buenas intenciones.
Cuando la eficiencia es pecado.
Por mas que se los predique, la eficiencia y el control de costos no son considerados virtudes en la institución basada en el presupuesto. La importancia de este tipo de institución se mide esencialmente por la magnitud de su presupuesto y de su personal. No gastar hasta el último centavo del presupuesto en definitiva convencerá a quien los elaboró (la legislatura o el comité de presupuesto de la empresa) de que es posible reducir sin riesgo el presupuesto para el próximo período fiscal.
No es compatible con la eficiencia que la prueba real de rendimiento sea conseguir el presupuesto; y que como consecuencia, se desaliente a los administradores de cualquier intento de ejecutar la tarea con economía y de manera eficiente; más aún, es probable que se los castigue si proceden así, y que se los aliente permanentemente a subestimar el costo total de los proyectos y programas nuevos.
Pero la efectividad sufre amenazas incluso más graves si la institución depende de la asignación del presupuesto. En esas condiciones es peligroso preguntase cuál debe servicios la actividad de la institución. Esa es un pregunta que siempre suscita controversias; pero la controversia probablemente restará apoyo, de modo que la institución basada en el presupuesto tienda a evitarla. En el mejor de los casos, la institución alcanzará efectividad engañando al público y engañándose ella misma.
Una organización de servicios en el seno de una empresa exhibe la misma tendencia a evitar la polémica acerca de la función, la misión y los objetivos.
Finalmente, el hecho de que la institución dependa del presupuesto dificulta aún más abandonar las actividades equivocadas, lo antiguo y superado. El resultado es que las instituciones de servicio soportan en medida incluso mayor que las empresas el peso de los esfuerzos intrínsecamente improductivos.
Ganar el ingreso o recibirlo como derecho propio.
Los seres humanos se comportan de acuerdo con la recompensa obtenida, al margen del tipo de recompensa. Una empresa o cualquier institución a la que se le paga por sus resultados o rendimientos, de modo que el cliente insatisfecho no esté obligado a pagar, debe ganarse su dinero. La institución financiada por un presupuesto se ve recompensada por lo que se le asigna más que por lo que gana.
El modo en que se le paga la orienta equivocadamente, y la lleva a definir el rendimiento y lo resultados como lo que permitirá conseguir el presupuesto, más que como el factor que determinará una contribución.
Se trata de una característica intrínseca de la institución basada en el presupuesto. Pero es importante destacar, que en ciertos casos es imposible usar otro método de asignación de recursos, por lo que es necesario, en dichos casos, limitar el sistema, cotrarrestarlo y en gran medida incluso compensarlo.