1-Hacer una cargo tan pequeño que un hombre apto no puede desarrollarse. Cualquier cargo gerencial será muy probablemente un cargo terminal, es decir que permanecerá hasta su jubilación.
Si el cargo diseñado es tan reducido que su ocupante puede aprender todo lo necesario en pocos años, la mayoría de los administradores que se encuentre en esa situación se sentirá frustrada, y experimentará la sensación de que en realidad no trabaja. Se opondrá a cualquier cambio, a todo lo que signifique una idea nueva, pues cualquier variación solo puede empeorar su situación y amenazar su seguridad.
Por consiguiente, es necesario diseñar los cargos gerenciales de modo que permitan el que el ocupante crezca, aprenda y se desarrolle por muchos años. En gral., un cargo diseñado con excesiva amplitud no es muy perjudicial. El error se manifiesta pronto, y puede corregirse fácilmente. Pero un cargo muy pequeño es un veneno que lentamente paraliza tanto al hombre como a la organización.
Los cargos deben aportar satisfacción en el desempeño e implicar un reto y una recompensa. Si la principal satisfacción del cargo es el ascenso, el cargo mismo ha perdido significado y sentido.
2-Diseñar un cargo que en realidad no configura un cargo “ayudante de”. El cargo gerencial debe tener objetivos específicos y un propósito y una función determinados. Un gerente debe ser capaz de realizar un aporte identificable, y es necesario que pueda llamárselo a rendir cuentas.
Pero el ayudante no tiene un cargo que pueda realizar un aporte; tampoco son identificables su función, su propósito y sus objetivos.
3-El modo de diseñar un cargo gerencial es combinar la administración con el trabajo. La administración es trabajo, pero en sí misma no es trabajo de dedicación plena. En general, el gerente debe ser un administrador y al mismo tiempo un profesional de carrera. Un gerente debe ser un “jefe que trabaja” más que un “coordinador”.
4-En lo posible , el cargo gerencial debe diseñarse de modo que pueda atenderlo un hombre con su propio trabajo y con las personas pertenecientes a la unidad que él administra Es un error diseñar un cargo de modo que requiera reuniones continuas y un esfuerzo permanente de cooperación y coordinación. No es necesario ampliar el programa de relaciones humanas, ya que por su naturaleza el cargo requiere más labor de relaciones humanas que la que la mayoría de la gente puede atender. Un individuo puede trabajar o reunirse, pero no hacer las dos coas simultáneamente.
5-Los títulos nunca deben usarse como recompensas, y mucho menos para disimular la falta de función.
La regla debe ser: por el trabajo de primera clase pagamos... y pagamos bien. Pero modificamos el título solo cuando la función, la posición y la responsabilidad del individuo cambian.
Los título crean expectativas e implican rango y responsabilidad. Usarlos como gestos vacíos (reemplazando el rango y la responsabilidad) es buscarse problemas.
6-Es necesario repensar y reestructurar los cargos que son “productores de viudas”. En muchas empresas hay cargos que consiguen derrotar a una sucesión de hombres eficaces sin encontrar la razón. Si un cargo ha derrotado ha varios hombres que en sus actividades anteriores eran eficaces, es necesario reestructurarlo.
Si el cargo diseñado es tan reducido que su ocupante puede aprender todo lo necesario en pocos años, la mayoría de los administradores que se encuentre en esa situación se sentirá frustrada, y experimentará la sensación de que en realidad no trabaja. Se opondrá a cualquier cambio, a todo lo que signifique una idea nueva, pues cualquier variación solo puede empeorar su situación y amenazar su seguridad.
Por consiguiente, es necesario diseñar los cargos gerenciales de modo que permitan el que el ocupante crezca, aprenda y se desarrolle por muchos años. En gral., un cargo diseñado con excesiva amplitud no es muy perjudicial. El error se manifiesta pronto, y puede corregirse fácilmente. Pero un cargo muy pequeño es un veneno que lentamente paraliza tanto al hombre como a la organización.
Los cargos deben aportar satisfacción en el desempeño e implicar un reto y una recompensa. Si la principal satisfacción del cargo es el ascenso, el cargo mismo ha perdido significado y sentido.
2-Diseñar un cargo que en realidad no configura un cargo “ayudante de”. El cargo gerencial debe tener objetivos específicos y un propósito y una función determinados. Un gerente debe ser capaz de realizar un aporte identificable, y es necesario que pueda llamárselo a rendir cuentas.
Pero el ayudante no tiene un cargo que pueda realizar un aporte; tampoco son identificables su función, su propósito y sus objetivos.
3-El modo de diseñar un cargo gerencial es combinar la administración con el trabajo. La administración es trabajo, pero en sí misma no es trabajo de dedicación plena. En general, el gerente debe ser un administrador y al mismo tiempo un profesional de carrera. Un gerente debe ser un “jefe que trabaja” más que un “coordinador”.
4-En lo posible , el cargo gerencial debe diseñarse de modo que pueda atenderlo un hombre con su propio trabajo y con las personas pertenecientes a la unidad que él administra Es un error diseñar un cargo de modo que requiera reuniones continuas y un esfuerzo permanente de cooperación y coordinación. No es necesario ampliar el programa de relaciones humanas, ya que por su naturaleza el cargo requiere más labor de relaciones humanas que la que la mayoría de la gente puede atender. Un individuo puede trabajar o reunirse, pero no hacer las dos coas simultáneamente.
5-Los títulos nunca deben usarse como recompensas, y mucho menos para disimular la falta de función.
La regla debe ser: por el trabajo de primera clase pagamos... y pagamos bien. Pero modificamos el título solo cuando la función, la posición y la responsabilidad del individuo cambian.
Los título crean expectativas e implican rango y responsabilidad. Usarlos como gestos vacíos (reemplazando el rango y la responsabilidad) es buscarse problemas.
6-Es necesario repensar y reestructurar los cargos que son “productores de viudas”. En muchas empresas hay cargos que consiguen derrotar a una sucesión de hombres eficaces sin encontrar la razón. Si un cargo ha derrotado ha varios hombres que en sus actividades anteriores eran eficaces, es necesario reestructurarlo.