Que es la Cadena Interna de Valor

La versión modificada del modelo de Porter de Cadena de Valor, ve a la empresa como una cadena de cinco actividades principales sucesivas, organizadas linealmente de manera horizontal y de cuatro actividades de soporte que alimentan a las primeras cinco, una arriba de la otra, apiladas verticalmente.

Horizontales: Logística de Input, Manufactura, Ventas, Logística de Distribución, Posventa.

Verticales: Alta Dirección, Administración de RRHH, Administración de Tecnologías, Abastecimiento

Actividades Primarias

Lo que nos interesa al estudiar la cadena de valor es tanto su operación interna, como también hacer inteligencia estratégica de cada competidor, controlando los siguientes puntos:

o Evaluar la situación de cada actividad en el negocio de cada variedad de producto, y el funcionamiento de esa actividad con el resto de los negocios. Esto es, ver, por ej., cómo opera Logística de Input (cómo está organizada la empresa para ser eficiente al recibir los insumos al pie de la máquina, una ves que Abastecimiento compró esos insumos. El relevamiento hay que hacerlo para cada variedad de la línea de producto pero tb hay que estudiar cómo funciona esa actividad en la línea de otros productos, por ej.

o La interacción de cada actividad con las demás. Sigamos el ejemplo de la interacción entre Abastecimiento y Logística de Input. Abastecimiento compra los insumos eficientemente pero quizás los procesos de Logística de Input de recepción física, depósito de MP y materiales, y el flujo desde el depósito hasta las máquinas mezcladoras son ineficientes, haciendo ineficiente a todo el resto de la cadena de valor. Esta ineficiencia puede significar pérdida de calidad del producto o incremento del costo por merma de los insumos (deterioros, desperdicios) o por baja de productividad.

o De la relación entre las actividades principales y las de soporte puede surgir eso que hemos llamado “habilidad distintiva”, lo que la empresa sabe hacer mejor que nadie. Muchas veces ésta es una de lasa actividades individualmente considerada, pero otras veces vemos en las empresas que las habilidades distintivas más sólidas surgen de la mejor interacción entre todas las actividades ppales y de soporte.

o La situación de costos de cada actividad y el efecto combinado

o El nivel de productividad de cada actividad y el efecto combinado de la productividad total.

o El nivel de calidad de cada actividad y el efecto combinado de la calidad total.

o La determinación de fuerzas y debilidades, y los programas de acción táctica necesarios para consolidar unas y superar otras.

o La relación entre la ventaja competitiva requerida en la función posicionamiento y las actividades de la cadena de valor. Esto es, cuál debe ser la habilidad distintiva de conversión que sustente la ventaja competitiva de posicionamiento. Las ventajas competitivas que diferencian la marca en el afuera, en la mente del consumidor, deben estar sustentadas por habilidades distintivas en el adentro, en la cadena de valor de la compañía.

El valor de la Unidad de Negocio en particular no debe ser estudiado de manera aislada, sino también como la capacidad de ese negocio de generar una acción de “palanca estratégica” en el resto del portafolio de líneas de la compañía (cómo se potencian mutuamente) El valor de cada negocio, considerado como un elemento de un sistema de negocios, es su efecto sistémico con respecto al total y no sólo a su resultado individual.

Por ejemplo, los resultados de una compañía pueden ser un emergente sistémico que surja de la relación entre todas las funciones de la compañía, como las que componen la cadena de valor, entre todos los procesos, por ej, el proceso de fidelización del cliente, entre todos los productos, entre todos los servicios, servicio de recuperación de clientes insatisfechos. Tenemos que hacer el esfuerzo de pensar en la interacción de esas partes, y habremos desarrollado la habilidad de “captar” las vinculaciones sistémicas.

Cada vez que compramos un medicamento, lo abrimos y leemos el folleto donde dice “contraindicaciones”, estamos ante una demostración más de la visión sistémica.

La cadena de valor agregado es una representación gráfica de las actividades que agregan valor al ser un producto convertido desde los insumos que lo componen hasta que es entregado al cliente final. Cuantas más actividades componen la cadena de valor de una empresa, cuantas más actividades componen la cadena de valor de una empresa, en lugar de depender de proveedores o de intermediarios que lo distancien del consumidor final, mayor es su nivel de integración vertical.

Éste está considerado como parte de la evaluación de recursos operacionales, pero tiene efectos sistémicos en el resto de la base de recursos. Por ejemplo, impacta en los niveles de competitividad, estabilidad, flexibilidad y organicidad.

La diferente configuración de la cadena de valor de los competidores individuales sirve para detectar ventajas competitivas y áreas de mejora, ya sea en términos de costo o de diferenciación., además de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la línea de producto.

Debemos considerar que el costo de cualquier variedad de producto es el resultado de la cadena de actividades que componen el proceso desde la compra de insumos hasta la fidelización del cliente.

Llamamos “condicionantes de costo” a los factores que pueden afectar el costo de esa variedad de producto.

Se pueden analizar: el impacto en el costo de la participación de mercado que ha logrado la marca en el país, la economía de escala que ha conseguido industrialmente, la capacidad productiva empleada, la interdependencia entre las diferentes unidades de negocios, la integración vertical, la actualización de la tecnología empleada, los métodos y procedimientos administrativos, la localización física, o los impactos no controlables del escenario externo. Éstas pueden ser palancas para mejorar los costos.

El costo total de una unidad de negocio, tal como la línea de productos es el emergente sistémico de la interacción entre los diferentes condicionantes de costos que la marca enfrenta al producirla y comercializarla. Por supuesto, pueden diferir con respecto a la de los competidores, por lo tanto, aquí surgen fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.

Además, pueden generarse condicionantes de costos en la cadena de valor de una unidad de negocio, como el producto, pero también en la interacción de esa unidad de negocio con las demás unidades de negocio de la empresa. Un caso típico es el de los costos promocionales y publicitarios.

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