EL DISEÑO DEL TABLERO DE CONTROL INTEGRAL

El diseño de un tablero de control integral es básicamente un proceso de traslado de la visión de la organización en objetivos estratégicos, concreción de medidas de gestión y metas específicas.

El tablero de control no puede ser caracterizado taxativamente para todas las organizaciones, al contrario, es una herramienta que debe ser diseñada a medida.

Por otra parte, una empresa requerirá distintos tableros de control acordes con su estructura, los que se integrarán sucesivamente hasta el tablero de control de la dirección superior. En efecto, en el nivel de dirección se pone énfasis en los datos globales, en consecuencia el tablero se centrará en estos, mientras que en los niveles operativos se orientará a informar de las operaciones con mayor grado de detalle.

Algunos pasos concretos vinculados con la estructuración del tablero de control de una empresa son:

1. Conocer el negocio: para comenzar a diseñar el tablero de control se debe comenzar por conocer el negocio en todos sus aspectos enfocados desde el pensamiento estratégico a fin de entender las necesidades de la alta dirección: la actividad principal (misión, visión, metas principales y secundarias, filosofía corporativa, unidades de negocios,... ), los recursos (humanos, físicos, tecnológicos y financieros) y el contexto (macroeconómico, competitivo, nacional e internacional).

2. Identificar y definir las áreas clave o áreas de diagnóstico: las áreas clave son las cuestiones estratégicas para la empresa, aquellas donde existen o pueden crearse ventajas competitivas (áreas de éxito) y donde se registran o pueden producirse debilidades (áreas de riesgo).

Son aquellas áreas, procesos o actividades relevantes a monitorear, importantes por sí mismas, con fuerte impacto sobre la rentabilidad y cuyo fracaso permanente impediría la continuidad y el progreso de la empresa dentro de un entorno competitivo, aun cuando el resultado de todas las demás áreas fuera bueno.

Las áreas clave apuntan a dividir el negocio en áreas, procesos o actividades clave de la alta dirección y suelen estar más condicionadas por el tipo o sector de industria que por la estrategia de la propia empresa.

Es aconsejable intentar evitar que las áreas sean las tradicionales funcionales (producción, comercial, recursos humanos, finanzas,..) para que el tablero pertenezca a la empresa (y no a un sector o gerencia) y ayude a centrarse en aquello que en realidad es importante para la empresa. No es lo mismo ver un área calificada sólo comercial que posición comercial u oferta comercial. El calificativo permite saber qué significa

el área (calidad del servicio, liderazgo en productos y servicios, atención al cliente, motivación,...).

Por último, señalaremos que es importante que la dirección de la empresa logre la participación de las gerencias medias y los gerentes operativos, quienes representan una fuente de información importante en la identificación de las áreas claves (por otra parte ningún sistema de medición podría tener éxito sin el compromiso de los gerentes).

3. Identificar y definir los indicadores clave o representativos: Los indicadores clave son los sensores encargados de vigilar la marcha organizacional, brindando en tiempo y forma las mediciones necesarias para contar con el diagnóstico adecuado sobre la perfomance de la empresa.

Los indicadores seleccionados por área clave deben reflejar el estado de situación de cada área . Pueden ser datos, índices, coeficientes o cuantificaciones de una realidad cualitativa.

El proceso de selección de los indicadores exige consignar la información básica requerida para su construcción, identificar a los responsables de proveerla en tiempo y forma y comprender las interrelaciones de datos provenientes de la información básica capaces de generar los indicadores del tablero.

Para que permitan alinear a la empresa en función de la estrategia deben ser coherentes con los objetivos estratégicos, tácticos y operativos.

También habrá que definir los cuestionarios que permitan evaluar los aspectos cualitativos que se consideren relevantes para el diagnóstico.

Normalmente, los indicadores financieros suelen ser los más fáciles de determinar (muchas veces ya han sido determinados por los accionistas). Los relacionados con los clientes pueden obtenerse partir de información conseguida directa o indirectamente de éstos. Los indicadores relacionados con procesos internos, con el aprendizaje o la innovación pueden definirse a partir de la participación de las diferentes gerencias funcionales y del personal en general.


4. Definir el alcance o período del indicador: define el período incluido en la información. Puede ser en días, meses, acumulado del ejercicio, un nivel proyectado para los próximos meses, un nivel proyectado a fin del período (nivel proyectado de venta, utilidad en función de las proyecciones de compras,...).

5. Definir el grado de apertura o nivel de desagregación: es la forma en la cual se puede clasificar la información. A veces es más importante la apertura del dato que el indicador promedio: por producto, por tipo de producto, por tipo de cliente, por área,
por unidad de negocio, por sector geográfico,...

6. Definir la frecuencia de actualización: es el tiempo que transcurre entre distintas actualizaciones de datos (cada cuánto se va a actualizar el dato): on line o en forma diaria, semanal o mensual.

7. Base de referencia: es la base sobre la cual se calculan los desvíos . Puede ser un estándar, el mes anterior, el promedio de los doce últimos meses, un objetivo o una meta, el presupuesto histórico, el presupuesto objetivo,...).

8. Parámetros de alarma: son los niveles por encima o por debajo de los cuales el indicador es preocupante (más o menos de un porcentaje sobre una base de referencia), a partir de los cuales el valor de cada indicador pueda ser considerado una fuerza o una debilidad (el sentido de fortaleza o debilidad se define combinando el conocimiento técnico con la experiencia). Son niveles, máximos o mínimos, que de ser superados indicarán una situación de peligro, que puede requerir acciones correctivas (lógicamente que estos niveles no son estándares para todas las empresas).

En la actualidad se ha difundido la utilización de alarmas en colores (rojo, amarillo y verde)que se encienden según los parámetros que se fijen en cada caso para facilitar el control.


A riego de parecer reiterativos, debemos recordar que el informe de control de gestión opera con el principio de excepción: se expresa y comenta solamente cuando enfrenta una clara fortaleza o una clara debilidad. Cuando aparecen tramos no relevantes no se realiza comentario.

9. Gráficos y cuadros de apoyo más representativos: hay que definir a priori los gráficos más adecuados para representar la situación o realidad que muestra la información (gráficos circulares, de bastones, de barras,...).

También habrá que definir los cuadros de apoyo que presenten la información de manera que su lectura resulte rápida y de comprensión directa.

10. Responsable de monitoreo: es quien debe informar al nivel superior cuando haya en el indicador un desvío significativo a fin de liberar tiempo directivo para el monitoreo permanente.

Que el tablero de control sea usado por los altos directivos no significa que tengan que leer obligatoriamente toda la información.

Históricamente el sistema de medición de las empresas ha sido financiero, hoy se requiere además, conocer que invierten las empresas en la creación de valor en lo que respecta a los activos intangibles e intelectuales que generan un crecimiento futuro.

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