Desafortunadamente muchos gerentes en su gestión creen que todo lo que tienen que hacer para desarrollar un sistema de valores, principios y creencias en sus empleados es exponer algunos valores que suenen bien y luego dar discursos sobre ellos. Pero limitarse a ello es inútil, no es más que un ejercicio de moda, y se transforma en una mera declaración.
Una declaración de valores tiene que ser reforzada y respaldada por los sistemas administrativos de la organización. La declaración expone los valores y los sistemas administrativos deben darles vida y hacerlos realidad dentro de la compañía. Desde luego que la alta gerencia tiene que vivir ella misma esos valores, demostrando su dedicación a ellos mediante su comportamiento personal.
Los valores culturales que se encuentran en algunas organizaciones tradicionales son producto de sistemas administrativos fragmentados, que se concentran en el desempeño, hacen hincapié en un tipo de control rígido y estructurado, de manera tal que el sistema administrativo fomenta valores como:
• Mi jefe paga mi sueldo a pesar de todo lo que digan sobre los clientes, el objetivo real es tener contento al jefe.
• Yo no soy más que una pieza del engranaje, mi mejor estrategia es no levantar cabeza y no hacer olas.
• Cuantos más dependientes directos tenga yo, más importante soy, el que tiene el departamento más grande es el que gana.
• Mañana será lo mismo que hoy, siempre ha sido así.
Por supuesto que estas creencias no promueven el desempeño que requieren las organizaciones orientadas al cliente y a su estructura interna. Son incompatibles con la implementación de procesos rediseñados, y a menos que los valores cambien, los nuevos procesos, por bien diseñados que estén nunca funcionarán.
Por ello, centrar el esfuerzo en cambiar los valores y creencias de la organización, cultivando los valores requeridos y recompensando la conducta que los demuestra, es tan importante como rediseñar los procesos. Para que la reingeniería funcione eficazmente tienen que incorporarse a la cultura organizacional principios, creencias y valores como los siguientes:
• Los clientes pagan nuestros salarios, debo hacer lo necesario para complacerlos.
• Todo tarea en esta empresa es esencial, la mía es muy importante.
• Presentarse al trabajo no es una realización, a mí me pagan por el valor que creo.
• La responsabilidad es mía, debe asumir los problemas y resolverlos.
• Yo pertenezco a un equipo, o fracasamos o nos salvamos juntos.
• Nadie sabe lo que nos reserva el mañana, el aprendizaje constante es parte de mi tarea.
Una declaración de valores tiene que ser reforzada y respaldada por los sistemas administrativos de la organización. La declaración expone los valores y los sistemas administrativos deben darles vida y hacerlos realidad dentro de la compañía. Desde luego que la alta gerencia tiene que vivir ella misma esos valores, demostrando su dedicación a ellos mediante su comportamiento personal.
Los valores culturales que se encuentran en algunas organizaciones tradicionales son producto de sistemas administrativos fragmentados, que se concentran en el desempeño, hacen hincapié en un tipo de control rígido y estructurado, de manera tal que el sistema administrativo fomenta valores como:
• Mi jefe paga mi sueldo a pesar de todo lo que digan sobre los clientes, el objetivo real es tener contento al jefe.
• Yo no soy más que una pieza del engranaje, mi mejor estrategia es no levantar cabeza y no hacer olas.
• Cuantos más dependientes directos tenga yo, más importante soy, el que tiene el departamento más grande es el que gana.
• Mañana será lo mismo que hoy, siempre ha sido así.
Por supuesto que estas creencias no promueven el desempeño que requieren las organizaciones orientadas al cliente y a su estructura interna. Son incompatibles con la implementación de procesos rediseñados, y a menos que los valores cambien, los nuevos procesos, por bien diseñados que estén nunca funcionarán.
Por ello, centrar el esfuerzo en cambiar los valores y creencias de la organización, cultivando los valores requeridos y recompensando la conducta que los demuestra, es tan importante como rediseñar los procesos. Para que la reingeniería funcione eficazmente tienen que incorporarse a la cultura organizacional principios, creencias y valores como los siguientes:
• Los clientes pagan nuestros salarios, debo hacer lo necesario para complacerlos.
• Todo tarea en esta empresa es esencial, la mía es muy importante.
• Presentarse al trabajo no es una realización, a mí me pagan por el valor que creo.
• La responsabilidad es mía, debe asumir los problemas y resolverlos.
• Yo pertenezco a un equipo, o fracasamos o nos salvamos juntos.
• Nadie sabe lo que nos reserva el mañana, el aprendizaje constante es parte de mi tarea.