Un ejemplo de reingeniería

Como señaláramos, la reingeniería se centra en el cambio de los procesos clave del negocio, no en departamentos ni en otras unidades organizacionales.

Un proceso común que se encuentra en casi todas las empresas es el despacho de pedidos. Este comienza cuando un cliente hace un pedido y concluye cuando se le entrega la mercadería.

El proceso comprende más o menos una docena de pasos a cargo de distintas personas en distintos departamentos:

1. La persona encargada del servicio de clientes recibe el pedido, lo anota y verifica que esté completo y exacto.

2. El pedido pasa a finanzas, donde otra persona verifica la posición de crédito del cliente.

3. Un empleado de operaciones de ventas determina que precio se debe cobrar.

4. El pedido va a control de inventarios, donde una persona verifica si hay existencia de lo que el cliente solicitó. Si no hay, el pedido tiene que remitirse a planificación de producción.

5. Se expide una orden de tramitación.

6. Operaciones de bodega produce un programa de despacho.

7. Tráfico determina el medio de transporte (avión, barco, ferrocarril o camión) y escoge la ruta y el transportista.

8. Manejo de productos toma la mercadería de la bodega, verifica la exactitud del pedido, reúne los distintos artículos y los carga.

9. Tráfico le entrega el despacho al transportista, que asume la responsabilidad de entregárselo al cliente.

Si se analiza este proceso desde la perspectiva del principio de la división del trabajo de Adam Smith tiene ciertas ventajas. Por una parte, no se necesita mano de obra calificada para realizarlo y todos los que participan tienen la responsabilidad específica de realizar una sola tarea sencilla.


Sin embargo el proceso presenta las siguientes desventajas:

Como ninguna persona o unidad funcional de la empresa supervisa todo el proceso y sus resultados y tiene la responsabilidad exclusiva sobre él, no hay quien pueda decirle al cliente dónde está su pedido y cuando le llegará.

Además, el proceso está sujeto a que se cometan errores porque muchas personas tienen que manejar el mismo pedido actuando separadamente y es lento porque existen demasiados actos cada uno de los cuales acarrea colas, lotes y tiempos de espera.

Intentar mejorar la calidad de este proceso corrigiendo las deficiencias observables carece de sentido porque aunque todos los participantes cumplieran su tarea adecuadamente y en el tiempo previsto, seguiría siendo un proceso sumamente lento. El esfuerzo debería centrarse en rediseñar el proceso.


El mensaje central en este tema es que los esfuerzos orientados a mejorar las tareas individuales cuando el proceso en sí es ineficiente es inconducente y debe orientarse, por el contrario, a integrar tareas y comprimirlas (horizontalmente) en una sola (a rediseñar el proceso).

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