Es difícil dividir el ambiente de la empresa en AEN. Un AEN se describe por medio de cuatro dimensiones:
1) Una necesidad social de productos y servicios
2) La tecnología que podría satisfacer esta necesidad en el futuro
3) El tipo de consumidor que tendrá la necesidad
4) La región geográfica en la que se suplirá la necesidad
También por las características del rendimiento que los competidores con éxito pueden lograr en el AEN y que se utilizan para comparar los AEN:
1) Expectativas de crecimiento
2) Expectativas de rendimiento
3) Turbulencias esperadas que pueden generar amenazas u oportunidades estratégicas y causar discontinuidades importantes en las expectativas de crecimiento y rendimiento.
4) Factores de éxito que establecerán las estrategias de los principales competidores en el AEN
El proceso de segmentación debe identificar un numero suficientemente grande de AEN que permita a la gerencia tomar decisiones significativas con respecto a la distribución competitiva y estratégica de recursos.
Areas de recursos estratégicos
La tendencia actual es ampliar la perspectiva estratégica de la empresa para incluir recursos y oportunidades de mercado, ya que la disminución de los recursos impone limites en lo que la empresa puede hacer en el lugar de los mercados y los productos.
Para las empresas que enfrentan retos en recursos estratégicos, la subdivisión de las necesidades de recursos de la empresa en Areas de Recursos Estratégicos (ARE) es un primer paso útil para la formulación de la estrategia de recursos de la empresa.
Grupos de influencia estratégica
Además de las estrategias de negocios y de recursos, las empresas formularán con más frecuencia estrategias sociales, y tendrán que clasificar las influencias sociales y políticas en grupos de influencia estratégica (GIE) diferentes y específicos.
Las AEN, ARFy GIE son instrumentos útiles para disminuir la complejidad de realizar ésta transición.
Información estratégica
Vigilancia del ambiente como filtro de información
El paso siguiente a la segmentación es determinar el potencial de rendimiento futuro que estará disponible en cada AEN para los competidores con éxito.
La vigilancia del ambiente y las técnicas de análisis puede percibirse como un filtro a través del cual debe pasar la información ambiental en un camino hacia la empresa.
Filtro de mentalidad
Cuanto mayor es el registro de éxitos del modelo precedente, más probable es que el gerente se adhiera a el a pesar de la información novedosa que se le presenta.
El modelo de éxito del gerente es un segundo filtro que se aplica a los datos ambientales que ingresan y que se vuelve muy importante siempre que el ambiente se desplaza de un nivel de turbulencia a otro.
Desarrollo de mentalidad
Dos periodos de cambios importantes en la turbulencia ambiental que alteraron profundamente el carácter del modelo de éxito en los negocios
1) Cuando la clave de éxito empezó a consistir en la producción y la distribución eficientes
2) La transición a la mentalidad del marketing
3) Cuando se introduce las mentalidades estratégicas y creativas
Muchas empresas que se encuentran en un ambiente discontinuo o imprevisible tienen una tarea deifica de cambiar la mentalidad.
Mentalidades estratégicas y creativas:
Ambas se centran en el futuro
Ambas subsisten por cambios novedosos y desconocidos
El gerente estratégico está preparado para reconocer que las mentalidades de otros son legitimas y pueden contribuir al éxito de la empresa. El creativo no puede permitirse el lujo del ecumenismo
Los FCE, el estratégico posee las habilidades para identificar el menor numero de variables en un problema complejo y desconocido, los cuales son importantes para lograr el éxito. El creativo inventa FCE y variables nuevas.
Ambas mentalidades se guían por medio de una orientación empresarial
Ambas toleran el fracaso
1) Una necesidad social de productos y servicios
2) La tecnología que podría satisfacer esta necesidad en el futuro
3) El tipo de consumidor que tendrá la necesidad
4) La región geográfica en la que se suplirá la necesidad
También por las características del rendimiento que los competidores con éxito pueden lograr en el AEN y que se utilizan para comparar los AEN:
1) Expectativas de crecimiento
2) Expectativas de rendimiento
3) Turbulencias esperadas que pueden generar amenazas u oportunidades estratégicas y causar discontinuidades importantes en las expectativas de crecimiento y rendimiento.
4) Factores de éxito que establecerán las estrategias de los principales competidores en el AEN
El proceso de segmentación debe identificar un numero suficientemente grande de AEN que permita a la gerencia tomar decisiones significativas con respecto a la distribución competitiva y estratégica de recursos.
Areas de recursos estratégicos
La tendencia actual es ampliar la perspectiva estratégica de la empresa para incluir recursos y oportunidades de mercado, ya que la disminución de los recursos impone limites en lo que la empresa puede hacer en el lugar de los mercados y los productos.
Para las empresas que enfrentan retos en recursos estratégicos, la subdivisión de las necesidades de recursos de la empresa en Areas de Recursos Estratégicos (ARE) es un primer paso útil para la formulación de la estrategia de recursos de la empresa.
Grupos de influencia estratégica
Además de las estrategias de negocios y de recursos, las empresas formularán con más frecuencia estrategias sociales, y tendrán que clasificar las influencias sociales y políticas en grupos de influencia estratégica (GIE) diferentes y específicos.
Las AEN, ARFy GIE son instrumentos útiles para disminuir la complejidad de realizar ésta transición.
Información estratégica
Vigilancia del ambiente como filtro de información
El paso siguiente a la segmentación es determinar el potencial de rendimiento futuro que estará disponible en cada AEN para los competidores con éxito.
La vigilancia del ambiente y las técnicas de análisis puede percibirse como un filtro a través del cual debe pasar la información ambiental en un camino hacia la empresa.
Filtro de mentalidad
Cuanto mayor es el registro de éxitos del modelo precedente, más probable es que el gerente se adhiera a el a pesar de la información novedosa que se le presenta.
El modelo de éxito del gerente es un segundo filtro que se aplica a los datos ambientales que ingresan y que se vuelve muy importante siempre que el ambiente se desplaza de un nivel de turbulencia a otro.
Desarrollo de mentalidad
Dos periodos de cambios importantes en la turbulencia ambiental que alteraron profundamente el carácter del modelo de éxito en los negocios
1) Cuando la clave de éxito empezó a consistir en la producción y la distribución eficientes
2) La transición a la mentalidad del marketing
3) Cuando se introduce las mentalidades estratégicas y creativas
Muchas empresas que se encuentran en un ambiente discontinuo o imprevisible tienen una tarea deifica de cambiar la mentalidad.
Mentalidades estratégicas y creativas:
Ambas se centran en el futuro
Ambas subsisten por cambios novedosos y desconocidos
El gerente estratégico está preparado para reconocer que las mentalidades de otros son legitimas y pueden contribuir al éxito de la empresa. El creativo no puede permitirse el lujo del ecumenismo
Los FCE, el estratégico posee las habilidades para identificar el menor numero de variables en un problema complejo y desconocido, los cuales son importantes para lograr el éxito. El creativo inventa FCE y variables nuevas.
Ambas mentalidades se guían por medio de una orientación empresarial
Ambas toleran el fracaso