Kaplan y Norton han diseñado una propuesta para gestionar las evaluaciones de desempeño a través de un sistema integrado. El CMI es un sistema estratégico de gestión mucho mas fuerte que la dirección por objetivos. Un buen CMI debe reflejar el modelo de negocio que tienen los directivos en su cabeza. Debe incorporar el complicado conjunto de relaciones causa-efecto entre las variable críticas.
El CMI puede integrarse con el Tablero de control cumpliendo cada uno dos objetivos distintos: El primero, alinear la organización detrás de un modelo de negocio, el segundo diagnosticar e informar. EL CMI involucra 4 perspectivas:
La perspectiva financiera: se compone de 3 dimensiones fundamentales: rentabilidad, crecimiento y valor del accionista.
La perspectiva del cliente: que incluye 4 dimensiones: tiempo, calidad desempeño y servicio del producto y por último, costo de la propiedad.
La perspectiva interna: sus 3 dimensiones son: El tiempo del ciclo, la calidad y la productividad.
La perspectiva de innovación y aprendizaje profesional: que incluye 3 dimensiones primarias: innovación de mercado, aprendizaje y mejora operacional continua.
Criterios para desarrollar un CMI: Considerar a la empresa con una visión amplia y de largo plazo: tiene que concentrarse en los generadores de valor a largo a plazo y a partir de ellos, construir un sistema integrado de gestión.
El CMI tiene que poder interpretar por qué la empresa obtiene resultados positivos en el largo plazo y cuales son las hipótesis que llevan a generar una rentabilidad sostenible en el tiempo.
En un CMI todo indicador debe estar vinculado a resultados financieros. Se evalúan todos los aspectos según su impacto económico que se vuelve el referente permanente.
Debe ser incorporado por el CEO de la organización, permitiendo, principalmente la alineación de los empleados con el objetivo de la empresa.
El CMI es una herramienta valida para crear y estructurar sistemas amplios de evaluación de desempeño.
El CMI no incluye medidas comparativas, siendo entonces datos individuales que unidos describen un modelo de negocio.
Entre las principales dificultades para su implementación, se puede mencionar que los indicadores, muchas veces son sólo de efectos, y no de causa. Deben ser indicadores No genéricos, sino especiales de la compañía. Precisa gran conocimiento del negocio para quien lo diseñe. Por último requiere una mejora continua y actualización para mantener vigente el programa.
El CMI puede integrarse con el Tablero de control cumpliendo cada uno dos objetivos distintos: El primero, alinear la organización detrás de un modelo de negocio, el segundo diagnosticar e informar. EL CMI involucra 4 perspectivas:
La perspectiva financiera: se compone de 3 dimensiones fundamentales: rentabilidad, crecimiento y valor del accionista.
La perspectiva del cliente: que incluye 4 dimensiones: tiempo, calidad desempeño y servicio del producto y por último, costo de la propiedad.
La perspectiva interna: sus 3 dimensiones son: El tiempo del ciclo, la calidad y la productividad.
La perspectiva de innovación y aprendizaje profesional: que incluye 3 dimensiones primarias: innovación de mercado, aprendizaje y mejora operacional continua.
Criterios para desarrollar un CMI: Considerar a la empresa con una visión amplia y de largo plazo: tiene que concentrarse en los generadores de valor a largo a plazo y a partir de ellos, construir un sistema integrado de gestión.
El CMI tiene que poder interpretar por qué la empresa obtiene resultados positivos en el largo plazo y cuales son las hipótesis que llevan a generar una rentabilidad sostenible en el tiempo.
En un CMI todo indicador debe estar vinculado a resultados financieros. Se evalúan todos los aspectos según su impacto económico que se vuelve el referente permanente.
Debe ser incorporado por el CEO de la organización, permitiendo, principalmente la alineación de los empleados con el objetivo de la empresa.
El CMI es una herramienta valida para crear y estructurar sistemas amplios de evaluación de desempeño.
El CMI no incluye medidas comparativas, siendo entonces datos individuales que unidos describen un modelo de negocio.
Entre las principales dificultades para su implementación, se puede mencionar que los indicadores, muchas veces son sólo de efectos, y no de causa. Deben ser indicadores No genéricos, sino especiales de la compañía. Precisa gran conocimiento del negocio para quien lo diseñe. Por último requiere una mejora continua y actualización para mantener vigente el programa.