Distribución en Planta Fija

La distribución de posición fija inmoviliza el producto en un lugar y, en consecuencia, las máquinas y operarios se tienen que trasladar a ese sitio a medida que sean necesarios para llevar a cabo los pasos apropiados en el proceso de tansformación. Se trata de un tipo especial de producción que está relacionada con proyectos específicos: puentes, barcos, edificios, etc.

El tipo de distribución más usual es el de la distribución combinada de las instalaciones, ya que, por lo general, no existen distribuciones puras, como las que se acaban de definir. La combinación más usada se nutre de la distribución por funciones y la distribución por producto. No obstante en los últimos años ha adquirido relevancia una nueva forma de distribución en planta que tiene forma de U. En esta distribución, las piezas deben entrar por un brazo y salir por el otro siguiendo una trayectoria secuencial, aunque las actividades que realiza el operario no tienen por qué ser secuenciales. Las tareas para cada operario se ubican en ambos brazos de la U, de tal manera que pueda atender a distintos procesos de forma simultánea. Esta distribución es la utilizada en los sistemas Justo a Tiempo. Al ser las máquinas de uso general y los operarios polivalentes, este tipo de distribución combina las ventajas de la distribución funcional y la distribución por producto.

Distribución en Planta por Producto

En la distribución por producto, los componentes se ordenan de acuerdo con las etapas progresivas a través de las cuales avanza la fabricación, conformando una línea de montaje con objeto de que la secuencia especializada del proceso de transformación dé como resultado final el producto requerido. Las máquinas están próximas entre sí, y la distancia que tiene que recorrer el material para completar la secuencia total de producción es pequeña, por lo que se minimiza el transporte interno. Algunas otras ventajas que presenta este tipo de distribución en planta son las siguientes:

1. Reducida cantidad de trabajos en curso, ya que el output de un proceso pasa inmediatamente al siguiente.

2. Se requiere menos espacio para el transporte y el almacenamiento temporal de los productos.

3. Se simplifican los sistemas de planificación y control de la producción, así como la supervisión.

4. En general, se requiere poca preparación por parte de los operarios en el proceso productivo, por lo que el aprendizaje es corto y poco costoso.

Alguna de las limitaciones más importantes son las siguientes:

1. Es muy inflexible. Un cambio en el diseño del producto puede requerir grandes alteraciones en la organización.

2. El tiempo viene determinado por la máquina más lenta, por lo que hay que reducir la velocidad de las máquinas, o bien permanecerán inactivas durante un tiempo excesivo.

3. La avería de una máquina puede ocasionar un paro total del proceso que sigue a dicha máquina.

4. Se precisa una inversión relativamente grande, puesto que a veces se distribuyen máquinas iguales a lo largo del proceso, igualmente, se pueden tener máquinas redundantes para los casos de averías.

Distribución en Planta Funcional

En la distribución funcional los factores de producción se agrupan de acuerdo al tipo de función que desempeñan. Las ventajas que se pueden conseguir son las siguientes:

1. Favorece un alto grado de utilización de las máquinas, lo que permitirá emplear menos máquinas y evitar duplicaciones.

2. Cuando una máquina funciona mal o se avería, puede ser sustituida con facilidad por otra máquina. Si estas máquinas no se encuentran en el mismo lugar, no se da tal flexibilidad. Además, en caso de avería, como no existe una línea que haya de mantener en perfecto funcionamiento, no se para el conjunto de operaciones. Las otras áreas pueden seguir funcionando, al menos mientras que no se agote el inventario.

3. Si las máquinas de la misma clase se encuentran en una única zona, los operarios pueden ser formados y supervisados con facilidad (normalmente por un único supervisor), los equipos de mantenimiento pueden familiarizarse mucho más rápidamente
con el proceso, las herramientas pueden compartirse y así sucesivamente.

Algunos de los inconvenientes relacionados con la distribución funcional son los siguientes:

1. Las piezas se trasladan de una función a la siguiente en el proceso de transformación, que a veces, está muy distante. Cada paso consume un tiempo valioso: las partes depositadas, esperan a ser trasladadas, son movidas y esperan ser utilizadas en la fase siguiente. Lo fabricado hoy por una función quizá espere días o
semanas hasta que lo transforme la siguiente función, por lo que se acumulan existencias en proceso. Las distancias largas entre funciones exigen que se acumule suficiente trabajo para que el transporte sea económico.

2. Hay un desperdicio en el transporte. Cada pieza se desplaza cientos de metros, incurriendo en costes de manipulación mayores de los necesarios.

3. Cada trabajador está asignado a una única función y se convierte en un especialista. Ahora bien, la especialización en el manejo de un solo tipo de máquina restringe la capacidad de movimientos del trabajador a otros puestos de trabajo y disminuye su nivel de satisfacción laboral.

4. El flujo de materiales y el trabajo de los operarios es difícil de estandarizar, lo que dificulta las actividades de mejora del proceso.

5. Como los procesos consecutivos pueden encontrarse a cierta distancia uno de otro, quedan obstaculizadas las comunicaciones y la visibilidad entre las personas de departamentos diferentes.

Distribución en Planta

Podemos definirla como el proceso de determinación de la mejor ordenación de los factores disponibles, de modo que constituyan un sistema productivo capaz de alcanzar los objetivos fijados de la forma más adecuada y eficiente posible.

En definitiva, se procurará encontrar aquella ordenación de los equipos de las áreas de trabajo que sea más económica y eficiente, al mismo tiempo que segura y satisfactoria para el personal que ha de realizar el trabajo. De forma más concreta, podríamos decir que este objetivo general se alcanza a través de la consecución de hechos como:

• Disminución de la congestión.
• Supresión de áreas ocupadas innecesariamente
• Reducción de las manutenciones y del material en proceso
• Disminución del riesgo para el material o su calidad
• Mayor y mejor utilización de la mano de obra, la maquinaria y los servicios.
• Disminución de los retrasos y del tiempo de fabricación e incremento de la producción
• Reducción del riesgo para la salud y aumento de la seguridad de los trabajadores
• Etc.

Los objetivos básicos que ha de conseguir una buena distribución en planta son:

a) Unidad. Hay, que alcanzar la integración de todos los elementos implicados en la unidadproductiva, para que se funcione como una comunidad de objetivos.


b) Circulación mínima. Ha de procurarse que los recorridos efectuados por los materiales y hombres, de operación a operación y entre departamentos sean óptimos, lo cual requiere economía de movimientos de equipos, de espacio, etc. La localización relativa de los centros de trabajo debería permitir que los recorridos de grandes cantidades de materiales y personal fuesen los más cortos posibles. Por ello, es importante el reconocimiento de frecuentes interconexiones entre distintos centros y puestos de trabajo, pues esto permitirá colocar dichos centros cercanos entre sí.

c) Seguridad. Se ha de garantizar la seguridad, satisfacción y comodidad del personal, consiguiéndose así una disminución en el índice de accidentes y una mejora en el ambiente de trabajo.

d) Flexibilidad. La distribución en planta necesitará, con mayor o menor frecuencia, adaptarse a los cambios en las circunstancias bajo las que se realizan las operaciones, lo hace aconsejable la adopción de distribuciones flexibles. La flexibilidad de una distribución en planta dependerá de la habilidad para pronosticar los cambios. Si esto no es posible, una distribución flexible debería, al menos, permitir que los cambios requeridos por las nuevas condiciones se puedan hacer a un coste mínimo.

Planificación de la capacidad de producción

La capacidad debe apoyar la estrategia para mejorar la posición competitiva de la empresa en el mercado, tratando de evitar la sobrecapacidad del sector industrial. La planificación de la capacidad consta de las siguientes etapas:

• Previsión de la demanda.
• Análisis de la capacidad del sector.
• Análisis de la capacidad interna.
• Alternativas posibles
• Evaluación de las alternativas y ejecución.

El objetivo final consiste en responder a las preguntas: ¿Cuánta capacidad industrial adicional debe proporcionarse?, y ¿Cuando?.

• La previsión de la demanda debe ser lo más exacta y fundamentada posible, por ello se debe insistir en que:
- Tenga por lo menos cinco años de duración, ya que la capacidad es una decisión irreversible a corto plazo.
- Se exprese en unidades físicas y no en dinero.
- Incluya los posibles nuevos productos que serán introducidos durante el período de planificación considerado, y aquéllos que serán abandonados.
- Refleje el cambio en la estrategia competitiva que puede, por ejemplo, acentuar líneas de productos novedosas en detrimento de los productos más convencionales y estandarizados.
- Recoja los cambios demográficos futuros.
- Tenga en cuenta los cambios tecnológicos. La tecnología futura puede hacer obsoleta la actual adición de capacidad.

• El sector industrial evoluciona con una curva de costes unitarios en forma de U. La empresa debe tener en cuenta en qué parte de la curva se encuentra la capacidad del sector: costes decrecientes o costes crecientes

I) En situación de costes decrecientes, las empresas tienden a incrementar la capacidad llevando alguna de las siguientes actuaciones: producir a gran escala, construir nuevas fábricas, anticipar capacidad, explotar economías de escala y competir con base en el precio, localizar nuevas fábricas en países donde los costes de la mano de obra sean reducidos, incrementar la automatización de la fábrica.

Los costes decrecientes acontecen cuando el sector está en plena expansión.

II) En situaciones de costes crecientes, las empresas suelen tomar algunas de las siguientes decisiones: construir fábricas de pequeña escala, renovar las instalaciones existentes, añadir capacidad cuando lo exija la demanda, localizar fábricas en los mercados de demanda, evitar el riesgo asociado con la explotación de las economías de escala y competir con base en el servicio, calidad y otras metas, evitar la utilización de tecnologías intensivas en capital.

Los costes crecientes reflejan un exceso de capacidad del sector, donde las empresas se ven obligadas a fabricar por debajo del mínimo de capacidad eficiente.

• Es necesario conocer con exactitud nuestra capacidad actual en condiciones normales de funcionamiento, también hay que considerar posibles alternativas para atender incrementos de demanda esporádicos, así como el efecto que producen en la moral de los trabajadores. Por ejemplo, incrementos temporales se pueden atender contratando trabajadores a tiempo parcial, incrementando el número de horas extraordinarias, aumentando el número de turnos o subcontratando el exceso de demanda a un tercero.

Un elemento importante a tener en cuenta es el incremento de la capacidad a largo plazo ocasionada por una mejor dirección de la fábrica. Por ejemplo, desarrollar un liderazgo más participativo y fijar incentivos eficaces contribuye a crear un buen clima laboral. Otra opción es organizar mejor los sistemas productivos, permitiendo una eliminación del despilfarro y logrando que las fábricas sean más eficientes.

Una vez hechas estas consideraciones, si la dirección estima conveniente que deberá incrementar la capacidad de la fábrica, establecerá un plan de actuación, que tendrá en cuenta lo siguiente:

- Número máximo de trabajadores en la fábrica.
- Turnos de fabricación.
- Preferencias de localización.
- Límites a la inversión.
- Criterios de justificación económica y estratégica

Teniendo en cuenta las limitaciones de infraestructura impuestas por las políticas de la empresa, el siguiente paso consiste en formular las diferentes opciones posibles para incrementar la capacidad, y pueden ser: ir hacia una mayor integración, fusiones o adquisiciones, incrementar la dimensión de la fábrica actual, localizar nuevas fábricas, cerrar la fabrica actual y abrir otras en lugares diferentes y subcontratar parte de las actividades. En cualquier caso, se tendrán siempre en cuenta los requisitos tecnológicos y, sobre todo, los del equipo productivo, el personal actual y el que se contrataría en el futuro, así como el espacio que se necesita.

La decisión de reducir la capacidad incluye las mismas etapas que el proceso de ampliar, pero al final, se reduce a la alternativa de cerrar fábricas o reducir plantillas. Las razones por las que se consigue un exceso de capacidad son múltiples, entre otras:

• La búsqueda de economías de escala
• El cambio técnico (la introducción de una nueva tecnología que elimina las economías de escala)
• La utilización de capacidad compartida con otras empresas y el abandono de la actividad por parte de éstas.
• La edad de la fábrica que provoca la introducción de nuevos competidores con fábricas más modernas.
• Incapacidad para detectar las intenciones de los competidores.
• Crear barreras a la entrada.
• Nuevos ingresos
• Barreras de salida.
• Efecto irreversible del incremento de la capacidad. Las expectativas futuras eran muy buenas, pero no se materializaron. No obstante, la decisión ya se había tomado y realizado.

Por último, se evalúa cada una de las alternativas posibles y se ecomienda la que mejor contribuye a desarrollar la estrategia empresarial. En último lugar, se ejecuta la opción recomendada.

Factores que determinan la capacidad

La mayoría de los elementos relacionados con el diseño del sistema productivo afectan directamente a la capacidad de la planta. Los principales son los siguientes:

- Instalaciones. La dimensión y previsión para expansión, así como los costes de transporte, distancia al mercado, oferta de mano de obra, fuentes de energía, etc. afectan directamente a la capacidad presente y futura de la planta.

- Productos. La estandarización de los componentes, la duración de la serie y la uniformidad de los productos favorecen la producción a gran escala y por tanto la capacidad de las plantas. Una producción muy diversificada que requiere procesos diferentes condiciona el crecimiento de las instalaciones en el mismo lugar físico.

- Proceso. Un proceso bajo control estadístico permitirá una mayor tasa de salida de productos de buena calidad, que en otro caso habría que reprocesar. A su vez, los procesos rígidos permiten un mayor volumen de producción que los procesos flexibles.

- Trabajadores. La cualificación de los trabajadores, el período de aprendizaje, la rotación en los puestos, así como la motivación también incide en la capacidad.

- Factores de producción. La política de inventarios y la calidad deseada para los productos afectan a la capacidad de la planta. No es lo mismo fabricar productos con una elevada calidad de diseño dirigidos a segmentos de elevado poder adquisitivo, que fabricar productos con un diseño estándar dirigido al mercado de masas.

- Fuerzas externas. Las políticas gubernamentales, las leyes que regulan las actividades de los trabajadores, la legislación medioambiental, los cambios en las necesidades del mercado, el nivel de ingresos y la concentración de los clientes condicionan asimismo la capacidad.

Capacidad de las instalaciones

El objetivo de la capacidad de una fábrica es satisfacer de la manera más eficiente y en el momento oportuno la cantidad de producto requerida por el mercado. Capacidad y localización son decisiones que se tendrían que tomar conjuntamente. Los costes de fabricación están relacionados con la capacidad y los costes de transporte con la localización. Ambos conforman el coste total del producto en el mercado. Por otra parte, la demanda de muchos productos depende de la localización de la fábrica y la capacidad depende de la demanda.

La capacidad se define como el output por período que puede obtenerse con los recursos actuales en condiciones de operación normales. Un error común en la medición de la capacidad es ignorar el tiempo. También se suele confundir la capacidad eficiente, con la capacidad pico y con el volumen. El volumen es la cantidad real de producción durante cierto período; mientras que la capacidad eficiente es la cantidad de producción que puede obtenerse al menor coste en condiciones normales de funcionamiento. Por su parte, la capacidad pico puede conseguirse sólo durante un período de tiempo muy corto, que suele ser de algunas horas por día o algunos días por mes: representa la capacidad eventual máxima de la operación, considerando la inclusión de tiempo extra, trabajadores adicionales y políticas especiales para un mayor volumen.

Resulta difícil obtener una medida real de la capacidad, a causa de las variaciones cotidianas en los elementos de fabricación (trabajadores que llegan tarde o se ausentan, fallos en los equipos y tiempos muertos para mantenimiento, etc.). También hay que resaltar que la medición de la capacidad viene condicionada por las políticas directivas: número de horas que se trabajan por semana, tiempo extra, subcontratación de actividades, etc.

Localización de Plantas (Parte 2)

(viene de Localización de Plantas (Parte 1))

Los elementos que más afectan a la localización de fábricas, se pueden
agrupar en seis categorías:

a) Localización dependiendo de las salidas del proceso.

Localizar las fabricas cerca de los mercados es muy importante en los
siguientes casos:

• Los costes de transporte a los mercados son un porcentaje muy alto del coste total del producto.
• Productos terminados perecederos (pastelerías, panaderías, etc.)
• Productos terminados frágiles, que corren el riesgo de romperse durante el transporte.
• Productos que aumentan el peso o volumen durante le proceso de fabricación.
• Cuando los servicios son el principal producto de la empresa (restaurantes, cines, etc.)
• Sistemas de producción diseñado para artículos bajo pedido (ebanisterías)

b) Localización dependiendo de los elementos de entrada al proceso.

Las industrias del tipo analítico, como regla general, tienden a estar ubicadas cerca del origen de sus materias primas. En estas, la materia prima básica se descompone, transforma y divide en varios productos y subproductos. En las industrias de tipo sintético, distintos materiales y partes del proceso se unen entre sí para formar una unidad básica.

El mayor impacto de la materia prima sobre las decisiones de localización se presentan en las industrias extractivas, que dependen de materiales que proceden del mar, bosques etc.

La localización está próxima a las fuentes de los mercados de materias primas si el producto disminuye en volumen o peso en el proceso de producción.

Una empresa cuya base competitiva sea la introducción de nuevos productos, puede necesitar los recursos tecnológicos y de ingeniería disponibles en áreas próximas a una Universidad. Sin embargo, una empresa que comercialice productos estandarizados, puede localizarse en sitios menos orientados a la tecnología, donde la mano de obra y los impuestos tienden a ser más bajos.

De otro lado, el mercado de trabajo afecta cada vez más a las decisiones de localización. Hay que tener en cuenta la dimensión del mercado, el nivel de cualificación de la población, la rotación de empleados, la población en el grupo de 18 a 44 años de edad y otros.

c) Localización dependiendo de los requisitos del proceso.
Siempre deberán evaluarse los servicios públicos en la selección de sitios para la fábrica tales como electricidad, gas natural, agua y sistemas de drenaje.

Los costes del terreno son uno de los factores de menor importancia en las decisiones de localización. Los costes de urbanización del terreno suelen ser más importantes que el coste del propio terreno. Por lo general se deben hacer gastos de excavación, nivelación, relleno, construcción de carreteras y cimientos.

Un factor importante es el coste de transporte, cuya sensibilidad se mide valorando comparativamente los costes de transporte de salida y, entrada para cada emplazamiento geográfico considerados.

d) Localización dependiendo de factores legales y tributarios.

Una estructura favorable de impuestos condiciona muchas veces la decisión de localización. Adicionalmente a los incentivos tributarios, las comunidades tienden a atraer a las empresas creando zonas industriales y ofreciendo terrenos adecuados a precios atractivos.

Una creencia común es que las empresas tienden a localizarse en comunidades con tasas impositivas bajas. Aún cuando hay algo de verdad en esto, podría ser más exacto afirmar que al decidir la localización, se buscan tasas impositivas moderadas en relación a los servicios proporcionados por la localidad.

e) Localización dependiendo de las disponibilidades de local y fábrica.

Entre los sitios disponibles, se puede elegir aquél que tenga un edificio adecuado para ser comprado o alquilado.

f) Facilidades de la comunidad.

Las condiciones de vida de la localidad deben ser investigadas cuando se toman decisiones de localización, ya que está en juego, por ejemplo el bienestar de los empleados (centros comerciales, instalaciones médicas, oportunidades para el ocio). Algunas empresas que están orientadas hacia la investigación, encuentran que una localización próxima a las Universidades proporciona un mayor intercambio de conocimientos lo que facilita la investigación aplicada y tecnológica.

Localización de Plantas (Parte 1)

La decisión de localización requiere una inversión considerable y, una vez puesta en práctica, no se dispone de la suficiente flexibilidad para proceder a correcciones sin que implique serias consecuencias, ello sin tener en cuenta una serie de costes imposibles de recuperar.

Una empresa que se plantea localizar una nueva fábrica debe decidir si la ubica en el propio país donde desarrolla su actividad o en el extranjero. Si el emplazamiento se decide realizarlo en el propio país, el estudio de la localización se puede llevar a cabo en dos fases:

1. Selección geográfica que reduce las Comunidades Autónomas a un número más reducido para su análisis. Un método para lograr esto es mediante el análisis de la sensibilidad de los costes de distribución según los cambios de ubicación geográfica. Otro es evaluar comparativamente los parámetros estadísticos de toda la Comunidad Autónoma que sean significativos para las decisiones de ubicación.

2. Visitar y analizar provincias específicas dentro de las Comunidades Autónomas sobrevivientes.

Un lugar idóneo no precisa de una alta calificación en todos y cada uno de los factores decisorios, pero debiera puntuar en alto grado en aquellos que realmente establecen diferencias significativas en la competitividad de la fábrica. En este sentido, los factores que preocupan más a las empresas se engloban en cuatro categorías generales: nivel de salarios (remuneraciones promedio por hora), actividad sindical (porcentaje de sindicalizados, porcentaje de cambios en la afiliación sindical, paros de trabajo en porcentaje de horas trabajadas), ambiente de fabricación (cambio de porcentaje en el empleo de fabricación, cambios de porcentaje en los establecimientos de fabricación) y características de la población (población escolar total, personas en el grupo de 18 a 44 años de edad). Una vez evaluada la comunidad hay que hacer estudios más detallados para evaluar el sitio en concreto.

En definitiva, los factores que deberían examinarse al evaluar la localización de una fábrica serían:

A) Factores de coste:
- Costes de distribución
- Costes de mano de obra
- Costes por impuestos
- Costes de servicios públicos
- Costes de ocupación (alquileres, precio del suelo, etc.)
B) Otros factores operativos:
- Acceso a clientes
- Servicios de Transporte (Aire, Camión, Tren, Agua)
- Mano de obra (oferta y calidad de obreros especializados, oferta y calidad de obreros no especializados, oferta y calidad de los trabajadores y técnicos, relaciones obrero-patronal)
- Calidad de los servicios públicos (Electricidad, Combustible, Agua, Teléfono, Alcantarillado)
- Gobierno (Calidad de servicios del gobierno local, ambiente para los negocios como regulaciones y papeleo, etc.)
- Lugar y edificio (tamaño del lugar, terreno y acceso, eficiencia del edificio, potencial de expansión)
- Condiciones de vida del área circundante

o obstante, existen dos casos en los que no es necesario realizar ninguna valoración objetiva de los factores que afectan a la localización: antecedentes industriales y factor preferencia.

1.- Los antecedentes industriales se dan cuando una nueva fábrica se localiza en la zona elegida anteriormente por empresas similares, en este caso no se realiza estudio alguno de localización.

2.- El factor preferencial incluye los intereses personales. Por esa razón, la localización se fija de acuerdo con un factor personal que influye en quién debe decidir (no el analista).

Selección de Tecnologías

En el área empresarial, la tecnología incluye las habilidades, técnicas, procedimientos, equipos y sistemas para llevar a cabo un trabajo. Cuando las empresas diseñan o rediseñan sus subsistemas de Operaciones han de tomar decisiones relacionadas con los métodos y equipos, esto es, con la tecnología a emplear en la producción de bienes y servicios. El acierto o fracaso en la selección de la tecnología adecuada ejerce importantes repercusiones estratégicas sobre la empresa.

Las distintas tecnologías empleadas por una empresa no generan necesariamente el mismo impacto competitivo. El dominio de alguna de ellas es una condición para el éxito, dadas sus repercusiones sobre costes y diferenciación, mientras que la contribución de otras puede ser menos importantes, bien por tener poca influencia sobre los objetivos mencionados, bien porque pueden acceder a ellas todos los componentes de una industria.

Podemos clasificar las tecnologías en tres grupos: básicas, claves y emergentes.
>> Las básicas son utilizadas intensamente por la empresa, pero que están al alcance de cualquier competidor. En muchos casos, su dominio les permite conseguir una ventaja competitiva temporal, pero no sostenida.

>> Las claves son las que, en un momento dado, ejercen el mayor impacto; constituyen la fuerza conductora de la competencia y la fortaleza, que las distintas firmas tienen en relación con ellas, se refleja en sus posiciones competitivas. Su dominio se convierte en una cualidad distintiva e indispensable, necesaria para aquellas entidades que quieren alcanzar el éxito en un determinado proyecto.

>> Las emergentes son las que se encuentran en la etapa de desarrollo. Su empleo en un proyecto empresarial determinado es, por el momento, marginal; sin embargo, en un futuro, podrían tener un impacto potencial importante y algunas podrían pasar a ser
tecnologías clave.


La caracterización de cada tecnología dependerá, esencialmente, del papel que desempeñe dentro de cada actividad emprendida por la empresa, pudiéndose dar la circunstancia de que una tecnología dada pueda pertenecer indistintamente a las tres categorías señaladas en función del proyecto en el que se aplique.

La elección de la tecnología parece un problema de oportunidad, imaginación y creatividad, además de disponibilidad de recursos técnicos y financieros. Además del presupuesto de capital, hay que tener en cuenta la compatibilidad con la estructura organizativa y métodos de trabajo existentes; efectos sobre el personal. medio ambiente, etc.

La elección no se puede considerar como una sola acción, sino un proceso que incluya la investigación tecnológica continua, la elección de tecnologías adecuadas y la implantación de la elegida (todo ello con el apoyo y asesoramiento especializado).

Diseño del Proceso Productivo (Parte 2)

(viene de Diseño del Proceso Productivo (Parte 1))

La producción flexible es un sistema productivo que favorece la innovación en productos, a la par que permite la adaptación a los incesantes cambios del mercado en lugar de intentar controlarlos. Se apoya en un equipo flexible (máquinas polivalentes) y unos trabajadores cualificados.

En un proceso flexible predominan las actividades manuales y no estandarizadas. La mecanización requerida es reducida y el volumen de producción es pequeño. Las máquinas pueden servir para realizar operaciones muy diversas y deben ser manejadas por personal cualificado, que esté familiarizado con una amplia variedad de productos y sus correspondientes procesos. Los costes unitarios suelen ser elevados, con costes variables altos (mano de obra cualificada) y costes fijos pequeños (la maquinaria de uso general tiene los precios más bajos del mercado y, desde el punto de vista
tecnológico es la menos avanzada). No obstante, para volúmenes de producción pequeños este proceso es el más eficiente.

La organización de la producción es muy rudimentaria. La toma de decisiones ha de ser audaz y arriesgada y, más o menos, intuitiva: obedece a una búsqueda activa de nuevas oportunidades, y la selección de alternativas no se hace de acuerdo a reglas preestablecidas, sino en apreciaciones del director de fabricación.

La organización de la fábrica se apoya en el trabajo en grupo, para favorecer la cooperación y el intercambio de información con el correspondiente incremento de la creatividad. Los equipos pueden tener un grado importante de autonomía en lo que se refiere a planificación del trabajo, efectuar cambios en los productos con carácter de prueba. Los trabajadores dirigen sus acciones hacia una meta de calidad o innovación y no para alcanzar un volumen de producción a costes bajos.

La selección de personal se realiza más por sus aptitudes que por sus conocimientos. No resulta fácil acostumbrarse a trabajar en grupo, por ello se concede más importancia a la adaptabilidad y a un buen acoplamiento a la cultura de la empresa. Estas fábricas dan mucha responsabilidad a los trabajadores, por tanto se produce una importante descentralización y delegación de autoridad.

La remuneración de los trabajadores se realiza en función de la cualificación, sin embargo, las escalas salariales se acortan para favorecer el espíritu del grupo y la cooperación. Se mantiene el menor número de niveles jerárquicos posible, para favorecer la comunicación interna y poder responder rápidamente a los cambios del entorno. Para favorecer la comunicación también se utiliza una política de empleo a largo plazo y se fomenta la rotación del personal por distintos puestos y departamentos.

La producción flexible favorece la estabilización de la producción y el empleo. Ampliando las cualificaciones de su plantilla, una empresa puede trasladar a los trabajadores de un puesto a otro según las necesidades de cada momento, y mayores son las oportunidades de hacer frente a las variaciones de la demanda.

La flexibilidad se puede conseguir a nivel total o parcial. La parcial se consigue creando un equipo de trabajadores cualificados que puedan realizar diversas tareas, a fin de que roten por la fábrica cuando sea necesario (ayudar en los incrementos esporádicos de la demanda, sustituir a trabajadores enfermos, etc).

Diseño del Proceso Productivo (Parte 1)

El diseño del proceso especifica como se desarrollarán las actividades que la función de producción debe realizar. Las necesidades del mercado se pueden satisfacer utilizando diferentes funciones de producción. Existen cinco tipos genéricos de funciones de producción: proyecto, artesanal, lotes, masa, continua y flexible.

La producción por proyecto se ocupa de obtener productos individualizados que satisfacen las necesidades específicas de cada cliente. Se caracteriza por tener un alto coste, utilizar trabajadores especializados, disponer de maquinaria de uso general (se puede utilizar para realizar diferentes tareas) y resulta difícil de planificar y controlar. El producto no es fácil de definir en sus etapas iniciales y está sometido a un alto grado de cambio e innovación. La construcción de un puente, de un barco, o un proyecto telemático son algunos ejemplos.

La producción por lotes (discontinua o intermitente) y la producción artesanal (taller de trabajo) se caracterizan por fabricar un volumen pequeño de una gran variedad de productos. En general, la producción por lotes se distingue de la producción artesanal por el mayor tamaño del lote, la mayor uniformidad de los productos y la relación más estrecha entre las tareas necesarias. La producción artesanal ofrece generalmente una mayor adaptabilidad a las distintas exigencias de los clientes, hallándose más a menudo en aquellas actividades que requieren prototipos o fabricación por encargo. Por ejemplo, ebanisterías y talleres de reparación de vehículos. La producción por lotes se puede justificar cuando el producto no está no está estandarizado o cuando el volumen de producción es bajo. En este caso, es la más económica y tiene el menor riesgo. Esta forma de producir es común a las etapas iniciales de los ciclos de vida de los productos y en los productos con baja cuota de mercado.

La producción en masa y la producción continua se caracteriza porque las máquinas y centros de trabajo están alineados unos a continuación de otros, según la secuencia lógica de las tareas a realizar para transformar los materiales en productos terminados. La producción en masa, aunque altamente mecanizada e incluso automatizada, requiere una cantidad de trabajadores más elevada que la producción continua. En ambos casos, las tareas se definen minuciosamente y existe una marcada división del trabajo. En general, la producción continua se diferencia de la producción en masa por su mayor volumen, la diferenciación más limitada de sus productos, la mayor dependencia de los bienes de equipo, la relación más estrecha entre las diversas etapas de su proceso de transformación y el uso más intenso de equipos automatizados de manipulación y transferencia de materiales. Entre los productos elaborados por un proceso de producción en masa se incluyen los automóviles, los bolígrafos, las calculadoras de bolsillo, etc; entre los fabricados por procesos continuos se encuentra el acero, los productos químicos, el papel, etc.

La producción en masa satisface las necesidades de un número elevado de clientes, mediante la fabricación a un coste relativamente bajo de una gran cantidad de productos uniformes (estandarizados). Para ello se apoya en dos pilares fundamentales: la sustitubilidad de las partes y la cadena de montaje.

La intercambiabilidad de las partes requiere un ensamblaje sencillo y proporciona una serie de ventajas tales como:

1. Permite eliminar todas las tareas relacionadas con el limado y ajuste de las partes, así como a los trabajadores encargados de realizarlas.

2. Facilita el servicio de mantenimiento, al vender los recambios cualquier concesionario o distribuidor oficial, y realizar las actividades de reparación técnicos de empresas especializadas en realizar este tipo de trabajos.

A finales del siglo XIV, la fabricación de automóviles se realizaba manteniendo inmovilizado en un lugar el automóvil y desplazando a su alrededor los trabajadores que iban montando las piezas una a una a la par que las ajustaban para cada coche. Henry Ford desarrolló la cadena de montaje, a partir de la idea de mantener fijos los trabajadores y desplazar los automóviles.

La cadena de montaje se concreta en una estructura productiva formada por un secuencia rígida de tareas, impuesta por las diversas transformaciones técnicas que deben ser ejecutadas para fabricar un elevado volumen de un determinado producto. El producto comienza con unas pocas partes y progresa sin retraso alguno, a través de una distribución secuencial de las tareas. A cada posición de la cadena llegan componentes y partes adicionales que son añadidos al producto. Al progresar hacia adelante, el producto va tomando cada vez más su forma definitiva, así hasta llegar al final de la cadena con el producto acabado y listo para la inspección.

La cadena también favorece la productividad mediante la división del trabajo y la correspondiente especialización. La especialización proporciona una serie de ventajas:

a) Disminuye el tiempo necesario para aprender una tarea.
b) Reduce el gasto de material durante el período de aprendizaje.
c) Elimina el tiempo utilizado en cambiar de una tarea a otra.
d) Permite alcanzar altos niveles de habilidad personal.
e) Contribuye a encontrar el puesto más adecuado para cada persona.
f) La especialización de los trabajadores en microtareas facilita, no sólo el aprendizaje, sino también la sustitubilidad e incorporación de trabajadores, ya que no se requiere que éstos posean cualificación alguna.

La especialización también favorece la sustitución de trabajadores por maquinaria, para así incrementar el ritmo de producción.

La división del trabajo y la correspondiente especialización dio lugar al nacimiento de nuevas profesiones, por ejemplo, los ingenieros industriales, que se encargaron de diseñar componentes y planificar la secuencia de la cadena, o los especialistas en el control de calidad.

La producción en masa es intensiva en capital. Las máquinas son muy especializadas y para su manejo requieren de operarios sin cualificación. Los costes fijos son cuantiosos, no obstante, al tener unos costes variables bajos y realizar un volumen de producción elevado, el coste unitario de producción es muy pequeño.

La organización en la fábrica se apoya en dos conceptos fundamentales: el puesto de trabajo, como un conjunto claramente definido de tareas y, la antigüedad, entendida como el tiempo trabajado en una determinada empresa, fábrica o taller.

Los puestos se dividen en las tareas que los componen y son valoradas de acuerdo con las características subyacentes (destreza, riesgo, responsabilidad, etc) para asignarles una categoría y un salario. Además, los puestos de trabajo se agrupan en líneas jerárquicas que implican progresivamente más cualificaciones y una retribución mayor. Surgió también el tiempo estándar de operación que permite planificar la producción, calcular el precio de coste de cada producto y asegurar que cada obrero trabaje a un ritmo suficiente (al comparar el tiempo efectivamente empleado y el tiempo estándar correspondiente al trabajo efectuado).

La antigüedad es el criterio utilizado para la asignación de puestos de trabajo, y para mantener la seguridad en el empleo (en tiempos de crisis son suspendidos de empleo los trabajadores con menos antigüedad).

La producción en masa requiere de una producción estable para lograr la máxima eficiencia, por ello las empresas tratan de hacer frente a las fluctuaciones de la demanda utilizando como elemento amortiguador las existencias de productos terminados. Ahora bien, este método es viable cuando hay un producto estándar y almacenable (cuyo valor de mercado es improbable que disminuyan si cambian repentinamente los gustos o la tecnología, o desciende rápidamente el coste de las materias primas).

Diseño de Productos (Parte 2)

(viene de Diseno de Productos (Parte 1))

3.- Diseño preliminar del producto. En esta fase, el equipo de diseñadores no especifica el propio bien o servicio, sino cómo debería funcionar éste cuando el cliente lo emplee, es decir, cuánto tiempo debería durar, qué debería hacer, etc. El paso siguiente consistirá en tomar decisiones sobre los materiales a emplear, etc. Si se llega a un acuerdo razonable, se posee ya el concepto de diseño o diseño preliminar. Si las decisiones que llevaron a él fueron adecuadas, el prototipo que se desarrolle a partir del mismo superara previsiblemente la siguiente fase de pruebas.

Entre los factores a considerar al decidir sobre el concepto de diseño se encuentran:

• Función a realizar. Debe ser desarrollada correctamente por el nuevo producto.
• Costes: no deben ser excesivos para el mercado objetivo.
• Tamaño y forma: deben ser compatibles con la función y ser aceptables y atractivos para el mercado.
• Calidad: Un nivel excesivo puede enrarecer el producto en demasía y una calidad insuficiente dará lugar a reclamaciones o incluso a la no aceptación del producto en el mercado.
• Producción: el producto debe poder ser elaborado sin dificultad.
• Tiempo: el producto debe estar disponible con rapidez y, en cualquier caso, cuando sea requerido.

4.- Construcción del prototipo. Esta es una de las fases más importantes. El prototipo pretende reflejar las características más importantes que el producto deberá presentar en su estado final, por lo que se elabora a partir del concepto de diseño generado en la fase anterior. Primero se pueden fabricar a mano varios prototipos que parezcan al producto final (en la industria del automóvil es normal hacer modelos de arcilla de los automóviles nuevos). En las empresas de servicios un prototipo podría ser un solo punto en donde se pueda probar el concepto de servicio en su uso real.

5.- Pruebas de Mercado. Las pruebas en los prototipos buscan verificar el desempeño técnico y comercial. Una manera de apreciar el desempeño comercial es construir suficientes prototipos como para apoyar una prueba de mercado para el nuevo producto. Las pruebas de mercado casi siempre duran entre seis meses y dos años y se limitan a una región geográfica pequeña. El propósito de una prueba de mercado es obtener datos cuantitativos sobre la aceptación que tiene el producto entre los consumidores.

6.- Diseño definitivo del producto. Durante esta fase se desarrollan dibujos y especificaciones para este producto. Como resultado de las pruebas en los prototipos se pueden incorporar ciertos cambios al diseño definitivo.

Diseño de Productos (Parte 1)

El desarrollo y la introducción de nuevos productos que valoren los clientes es un importante factor para la prosperidad y crecimiento de una organización. El diseño de productos desempeña un papel clave en la competitividad de una empresa, puesto que:

• Los factores coste, calidad y tiempo de servicio están íntimamente ligados a aquél.
• Las pérdidas de mercado se deben muy frecuentemente a las deficiencias del diseño de productos.
• Todos los procesos productivos están condicionados por el diseño de productos.
• Numerosos problemas técnicos relacionados con el proceso fabril tienen su origen en él.
• Las probabilidades de superar a los competidores son mucho mayores cuando se emprenden acciones de diseño que cuando se revisan únicamente los procesos.

El proceso de desarrollo de nuevos productos consta de los siguientes pasos:

1.- Generación de ideas. Las ideas sobre posibles nuevos productos o modificaciones y mejoras de los ya existentes pueden provenir de muchas fuentes: clientes, investigación de mercado, vendedores, departamento de I+D, competidores, etc. Debido a la vinculación con el mercado que debe existir en esta fase, el departamento de Marketing desempeña un papel esencial, sugiriendo nuevos productos o servicios, nuevos clientes, nuevos mercados, e incluso, si es necesario cambios en la orientación empresarial.

Durante la selección de un producto o servicio es importante tener presente que éste es algo más que las características tangibles proporcionadas al cliente, pues incluye también los aspectos intangibles que pueden influenciar significativamente en el comportamiento de los consumidores (por ejemplo: dos restaurantes distintos pueden emplear las mismas materias primas y cocineros de idéntica cualificación, sin embargo, el resultado final puede ser considerado por los clientes como algo completamente distinto). Es importante analizar, por tanto, cuales pueden ser estos aspectos que no constituyen la esencia del producto en si pero pueden contribuir enormemente a su aceptación.

2.- Selección del producto. No todas las ideas nuevas deben desarrollarse para convertirlas en nuevos productos. Las ideas para nuevos productos deben pasar por lo menos tres pruebas: 1) el potencial de mercado, 2) factibilidad financiera y 3) compatibilidad con los equipos, procesos, conocimientos y habilidades, plantas, proveedores, etc. ya existentes.

El propósito del análisis de selección de productos es identificar cuáles son las mejores ideas y no el de llegar a una decisión definitiva de comercialización y producción de un producto. Después del desarrollo inicial se pueden hacer análisis más extensos a través de pruebas de mercado y operaciones piloto antes de tomar la decisión final de introducir el producto.

Existen varios métodos para ayudar en el análisis del producto. Uno es un método que utiliza una lista de mercado e involucra el desarrollo de una lista de factores junto con un factor de peso especifico para cada uno. Cada factor se califica de acuerdo con una escala y se calcula una calificación total ponderada.

Si la calificación total queda por encima de cierto nivel mínimo, la idea del
nuevo producto se puede seleccionar para su desarrollo posterior.

La idea del nuevo producto también puede someterse a un análisis
financiero mediante el cálculo de un rendimiento aproximado sobre la inversión.
Para hacer esto, es necesario estimar el flujo de efectivo de la inversión, y los
ingresos y costes de las ventas del producto en el futuro.

Problemática del diseño del sistema de producción

Esta problemática hace referencia al conjunto de decisiones estratégicas a través de las cuales se va a configurar la estructura productiva de la empresa. Incluye el conjunto de decisiones tendentes a optimizar la elección, configuración y distribución de los factores productivos fijos y variables -instalaciones, hombres, materiales- para que la capacidad de creación de valor (como medida de eficiencia del sistema productivo) sea la máxima posible.

El diseño del sistema productivo, además de considerar los cuatro objetivos de: costes, calidad del producto, confiabilidad con lo planteado y flexibilidad para adaptarse a los cambios del entorno, debe tener en cuenta:

• Seguridad, reducción de riesgos y protección frente a accidentes.
• Ritmo y fluidez de la producción, esto es, aprovechamiento del tiempo.
• Aprovechamiento del espacio.
• Rendimiento y satisfacción en el trabajo.
• Repercusión en el medio ambiente.

Las decisiones sobre el diseño del sistema de producción pueden ser:

• Decisiones referentes a la configuración de los factores productivos fijos.
• Decisiones referentes a la configuración de los factores variables.


Con respecto a las primeras podemos distinguir:

1. Decisiones sobre capacidad productiva global, incluyendo las decisiones sobre dimensionamiento y localización de unidades productivas.

2. Decisiones sobre elección y diseño del proceso, incluyendo la elección de la tecnología y del equipo productivo.

3. Decisiones sobre distribución en planta. Incluye el flujo de materias primas, productos semiacabados y acabados, métodos de manipulación y distribución en planta de bienes de equipo, unidades de apoyo, servicios auxiliares, localización de
almacenes (de materias primas, productos semiacabados y acabados).

Con respecto a los factores variables, el más importante es la mano de obra, y en este sentido, el conjunto de decisiones más relevantes es el relativo al diseño de tareas, elección y mejora de los métodos de trabajo, establecimiento de los sistemas de incentivos, diseño de los sistemas y procedimientos de supervisión.

En cualquier caso, el diseño del sistema productivo tiene su inicio en
aspectos fundamentales:

• Selección y diseño de productos
• Pronósticos de la demanda.

Por ello, es necesario una coordinación entre los subsistemas comercial, técnico y productivo.

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