Desarrollo de la gerencia y los gerentes

Las empresas que no trabajan en el desarrollo de la administración y los administradores difícilmente pueden alcanzar un alto grado de competitividad.

Por que el desarrollo administrativo.
Las decisiones empresariales básicas necesitan cada vez más tiempo para dar frutos. La administración esta adquiriendo mayor complejidad por el aumento en el número de relaciones a tener en cuenta. También por el aumento en el conocimiento y del desarrollo tecnológico. Además intenta garantizar la supervivencia de las empresas.

Por que el directorio gerencial.
El gerente debe desarrollarse como la empresa y la sociedad. Por medio de este desarrollo logra la autorealización como individuo. Un administrador debe hacer su propia vida fuera de la organización donde de desempeña.

Lo que el desarrollo administrativo no es.
1- No es asistir a cursos, ya que estos son instrumentos del desarrollo. Debe ajustarse a las necesidades de desarrollo del individuo.
2- Tampoco implica el planeamiento de carrera, de reemplazos o el hallazgo de potencial (son ejercicios inútiles).
3- No es un medio para transformar al hombre modificando su personalidad. Su propósito es conferir confiabilidad a un individuo.
Se ocupa de las habilidades que la gente necesita. Se ocupa de la estructura de cargo y de las relaciones administrativas. No se ocupa de lo que un hombre es, no pretende cambiarle la personalidad.

Las dos dimensiones del desarrollo.
Una es el desarrollo de la administración y la otra es el desarrollo del administrador.

El desarrollo administrativo parte de la premisa que clase de gerente y de profesionales de carrera necesitará esta empresa para lograr sus objetivos y rendir en un medio distinto y cambiante. Que habilidades debe tener adquirir hoy para poder enfrentar el futuro. Se concentra en lo externo de más que en lo interior.
El desarrollo del administrador concentra su atención el la persona, su propósito es capacitar a la persona para que se desempeñe eficazmente en las tareas que fije la alta dirección.

El gerente o administrador, y su trabajo

La condición de administrador requiere más que un título, un amplio despacho y otros símbolos de jerarquía. Exige competencia y desempeño de alto nivel.

Un administrador afronta dos tareas específicas:
1) Creación de un conjunto auténtico (darle efectividad a sus recursos, sobre todo a los RRHH, y neutralizar sus elementos defectuosos o débiles), es decir una entidad productiva que rinde más que la suma de sus partes. Esta tarea de crear un conjunto también requiere que en cada uno de sus actos el administrador considere simultáneamente el desempeño y los resultados de la empresa como un todo, así como las distintas actividades necesarias para realizar un despeño sincronizado.
El administrador debe plantearse simultáneamente lo siguiente: ¿en qué consiste el mejor desempeño empresario, y en ese sentido qué se exige de qué actividades? y ¿cuáles son los mejores rendimientos posibles en las actividades dadas, y cómo mejorarán de ese modo los resultados empresarios?
2) Armonizar, en todas las decisiones y en todos los actos, los requerimientos del futuro inmediato y el futuro a largo plazo. Todo lo que el gerente hace debe ser eficaz en lo inmediato así como en relación con los objetivos y principios básicos de largo plazo. Vive y actúa en dos dimensiones temporales, y es responsable del desempeño de toda la empresa y del el papel que él mismo representa.
El trabajo del administrador: La mayoría de los administradores dedican parte de su tiempo a cosa que no implican administrar, pero todas esas cosas se relacionan con determinada función y todas son necesarias y hay que hacerlas bien.

El trabajo del gerente tiene 5 operaciones básicas:
1) Fija objetivos. Determina cuáles son, cuáles deben ser las metas en cada área de objetivos, decide que se haga para alcanzarlos, confiere efectividad a los objetivos comunicándolos a las personas cuyo desempeño se necesita para realizarlos.
2) Organización. Analiza las actividades, las decisiones y las relaciones necesarias, clasifica el trabajo, asigna responsabilidades
3) Motiva y comunica.
4) Medición. Establece patrones de medida, analiza el desempeño y comunica el sentido de las mediciones y los hallazgos a los subordinados, superiores y colegas.
5) Desarrolla a la gente.(incluido el mismo).

Estas operaciones son formales. Solo la experiencia del gerente pude darles vida . Pero porque son formales, pueden aplicarse a todos los gerentes y a todo lo que él hace en el ejercicio de su función . Por lo tanto cualquier administrador puede utilizarlas para juzgar su propia habilidad y desempeño, y para realizar un esfuerzo sistemático de perfeccionamiento de su propia persona y de su desempeño como gerente.
Un gerente se convierte en mejor administrador si perfecciona su habilidad y rendimiento en todas las operaciones de su trabajo.

Cuales son los elementos esenciales de un gerente

La definición tradicional de manager o gerente era la persona “responsable del trabajo de otros”. En su momento ésta definición cumplió su propósito de diferenciar la función de gerente de la del propietario.
Sin embargo, la definición no era satisfactoria, ya que desde el principio en la empresa había personas con cargos de responsabilidad, que pertenecían a la administración pero no dirigían a nadie.
La definición concentra la atención en los instrumentos de una tarea más que en la tarea misma.
Esta visión de la administración es cada vez menos apropiada, y constituye un impedimento para la administración efectiva, la organización efectiva, y el rendimiento.
El grupo de crecimiento más dinámico de cualquier organización es el de las personas que forman la dirección, en el sentido que asumen la responsabilidad del aporte a la empresa y de los resultados que ella obtiene. Sin embargo, sus miembros no son administradores, en el sentido que por regla general no son los jefes ni los responsables del trabajo de otros individuos.
La definición tradicional es responsable del hecho de que el profesional individual represente un problema en el marco de la estructura, y también un problema para sí mismo. Su título, su retribución, su función y sus oportunidades de hacer carrera son confusos y constituyen una causa de insatisfacción.
Los administradores en sentido tradicional tendrán que ser capaces de integrarse en situaciones en las que ellos mismos no son los superiores, más aún, en situaciones en que están subordinados individuos no administradores de un equipo. Inversamente los profesionales de carrera desprovistos de funciones administrativas tendrán que ser capaces de actuar como líderes de equipo. La separación tradicional entre administradores y no administradores está convirtiéndose cada vez más en un obstáculo y en un término de referencia inapropiado.
A principios de la década del 50 surge una nueva definición de gerente como “contribuyente representado por el profesional individual con formas paralelas de oportunidad ”. Esto equipara más al administrador con el gerente.
Esto permitió pagar adecuadamente el trabajo profesional de un hombre, en lugar de subordinar el aumento al ascenso del cargo de gerente (posición de responsabilidad por el trabajo ajeno).
Pero esta nueva definición solo resuelve en parte el problema, ya que el profesional individual continúa convencido que para progresar tiene que llegar a la jerarquía de gerente. Se privilegia la importancia del poder y la autoridad más que la responsabilidad y el aporte.
Parece apropiado destacar que el primer criterio de identificación de las personas que asumen responsabilidad administrativa NO es el mando sobre los individuos. Es la responsabilidad por la contribución. La función más que el poder debe ser el criterio distintivo y el concepto organización.
De esta manera a los supervisores, que si bien son administradores según la definición tradicional, no lo son de acuerdo a lo último mencionado. Pero como debemos denominar a estas personas?: debemos incluir a todas bajo la denominación de “grupo administrativo” donde habrá personas cuya función incluya la tradicional función gerencial, habrá otros que no afrontan esta responsabilidad, y habrá un tercer grupo intermedio formado por personas cuyo cargo es el de líder de grupo, o cumplen el rol de asesores de la alta gerencia (especialistas).
Aunque el resultado no sea muy exacto, la definición del grupo administrativo por la función y la responsabilidad nos permite determinar la relación entre el administrador y el profesional de carrera.
El profesional de carrera necesita un administrador, ya que se enfrenta ante el problema de la relación de su área de saber y conocimiento experto con el desempeño y los resultados de toda la organización; existe problema de comunicación.
El profesional es efectivo si su producto se convierte en el insumo de otras personas.
Sin embargo, si bien el profesional de carrera necesita un administrador para ser efectivo, el administrador no es su jefe; éste es su guía. El administrativo. es el canal por donde el profesional puede orientar sus conocimientos hacia la obtención de resultados y determinar las necesidades, capacidades y las oportunidades de la empresa de la que es miembro.
Por lo tanto, el profesional de carrera será y debe ser el superior de su administrador o gerente. Si no asume esta responsabilidad del liderazgo de su propia área de saber no es un auténtico profesional de carrera y se convierte en un técnico subordinado.
En definitiva a los miembros del grupo administrativo que son gerentes debe exigírseles lo mismo que a los que son profesionales de carrera. Los gerentes difieren de los restantes profesionales solo en que su responsabilidad y su desempeño contemplan un dimensión suplementario. La diferencia entre el gerente de investigación de mercado que tiene un personal de 50 individuos y el investigador de mercados que ejecuta la misma tarea sin personal es de medios más que de contribución , y mucho menos de función. Ambos son parte de la administración y administradores.

El porque de los Administradores

Los administradores son el recurso fundamental de las empresas comerciales e industriales, además son el recurso más costoso de la mayoría de las empresas que se deprecia en formas más rápida y requiere reposición constante (se requieren muchos años para formar un equipo de administración pero un instante de desgobierno para destruirlo).
El aumento en capacitación de los gerentes tiende a aumentar como las exigencias de los mismos.
La eficacia con que los gerentes administran y son administrados determina la posibilidad de alcanzar las metas de la empresa; a su vez, determina con que eficacia la empresa dirige al trabajador y al trabajo; ya que la eficacia del trabajador esté determinada por como se lo dirige.
Las relaciones con la jerarquía superior son un tema que interesa al gerente. Ser gerente significa compartir la responsabilidad del desempeño de la empresa, el hombre que no asuma esta responsabilidad no es un gerente.
Estos problemas de relaciones con los superiores que inquietan al administrador (la relación con su propio jefe; sus dudas acerca de lo que se espera de él; la relaciones con otros departamentos; etc., son todos problemas de los gerentes que realmente administran.

El ascenso, la decadencia y el renacimiento de Ford.
Fracasa por tener la firme creencia de que una empresa no necesita administrador ni administración, solo se necesitaba la presencia del propietario-empresario con sus ayudantes. El fracaso de Ford no fue resultado de su personalidad o temperamento, sino por la negativa de aceptar a los administradores como elementos necesarios y basados en la tarea y en la función más que en la delegación originada en el patrón.

General Motors, la contraprueba.
Fueron empresas contemporáneas pero esta estaba sofocada por Ford y apenas podía sobrevivir, pero Solan trazó el plan de actividad y de la estructura de GM y convirtió a este grupo indisciplinado en un equipo de administración los que le posibilitó alcanzar el primer lugar en el mercado y nunca lo soltó.
Los administradores y la administración representan la necesidad específica de la empresa comercial, su órgano específico y su estructura fundamental. Se requiere de la administración por que la tarea es difícil y complicada.
Desde el punto de vista legal, la administración aparece todavía como una delegación originada en la propiedad. La doctrina real que se esta desarrollando lentamente es que la administración precede e incluso supera en jerarquía a la propiedad, por lo menos en la gran empresa. Si el propietario no se subordina a la necesidad de administración de la empresa, su propiedad (aunque legalmente irrestricta) se verá limitada, o incluso anulada.
Hay que tener en cuenta que la administración no se desarrollo a partir de la pequeña empresa administrada por el propietario , y como resultado de su crecimiento; se la concibió para empresas que desde el comienzo mismo eran importantes y complejas.

La administración como “cambio de base”.
El paso de una empresa que el propietario-empresario podía dirigir con sus ayudantes a otra que requiere una administración es lo que los físicos denominaron “cambio de fase” (salto de un estado de la materia líquido a sólido).
La administración se hace necesaria cuando la empresa alcanza cierto tamaño y determinado nivel de complejidad. Pero si bien reemplaza la estructura propietario-empresario, no es su sucesora, sino su substituta.
La línea divisoria está entre los 300 y 1000 empleados, pero quizás es más importante la complejidad de las tareas que se realizan, ya que requieren coordinación, cooperación, sincronización y comunicación lo que hace indispensables a los gerentes. De otra forma las cosas se descontrolan los planes no se convierten en acción, o lo que es peor distintas partes de los planes se desarrollan con distintas velocidades.

La Etica de la Responsabilidad

Uno de los temas principales es la simple honestidad cotidiana, nadie debe robar, mentir, trampear, sobornar, etc. El problema tiene que ver con los valores morales y la educación moral del individuo, la familia y la escuela. Pero no existe una ética específica de los negocios, ni se necesita. Solo se necesita aplicar castigos rigurosos a los individuos que ceden a la tentación.

Grupos de liderazgo pero no líderes.
Un problema ético peculiar del gerente se origina en el hecho de que los gerentes de la instituciones son colectivamente los grupos de liderazgo de la sociedad de organizaciones, pero individualmente no es más que otro empleado.
Por lo tanto es impropio hablar de gerentes como líderes. Son miembros de un grupo de liderazgo. En esencia, la condición de miembro de un grupo de liderazgo es lo que tradicionalmente se expresa con el término “profesional”, la pertenencia a dicho grupo confiere jerarquía, posición, prominencia y autoridad, pero también impone deberes. Pedir que todos los gerentes sean líderes es demasiado, pero como miembro de un grupo de liderazgo enfrenta las exigencias de la ética profesional.

“Primum non nocere”.
La primera responsabilidad de un profesional fue hace 2000 años con el juramento hipocrático.
Ningún profesional puede jurar que beneficiará a su cliente, a lo sumo puede intentarlo. Pero puede prometer que n lo dañará intencionalmente, y el cliente debe confiar en el profesional.
El profesional debe actuar con autonomía, no puede ser controlado por el cliente, tiene que actuar privadamente en cuanto a la decisión debe confiarse a su conocimiento y juicio. Pero el fundamento de su autonomía es que se ve consagrado al interés público. Entonces un profesional es “ un ente privado en el sentido de que actúa con autonomía, y no está sujeto a control político e ideológico. Pero es un individuo público en el sentido de que el bienestar de su cliente impone límites a sus actos y palabras. Y la fórmula primum non nosere, “no hacer daño consciente” es la regla básica de la ética profesional. Y los ejecutivos no se ajustan a ella por:

1. La retribución de los ejecutivos y la desigualdad económica.
Contrariamente a lo que suele creerse, lo ingresos se han igualado en los países desarrollados a medida que aumenta os ingresos personales y nacionales.
En USA la diferencia entre los operarios (gente peor paga) y los directivos de de 4 a 1.
Sin embargo la creencia popular manifiesta de que cada vez se acentúa más, pero origina un efecto corrosivo entre grupos que deben trabajar y convivir juntos.
Pero la causa principal de esta ilusión está por las cifras antes de descontar impuestos de unos pocos individuos que están a la cabeza de grandes organizaciones y por los suplementos que se les otorgan a los ejecutivos.

2. El peligro de las cadenas doradas.
Las cadenas doradas son beneficios suplementarios que otorgan a los gerentes como forma de retribución, pero cuyo fin es atar al trabajador al empleador, lo que a su vez no favorece a la eficacia de la empresa ya que ata a la trabajadores improductivos. Esto sería factible es sociedades como la japonesa con empleo vitalicio, pero en EEUU constituyen un factor antisocial.

3.La retórica del motivo ganancial.
Con su retórica los gerentes impiden que el público comprenda la realidad económica. Ello viola el requerimiento de no hacer año consciente.
Este discurso que hace hincapié en la ganancia es traducido por la gente en ”que existen algunos capitalista anónimos con el deseo de ganar plata, y no se entiende por que la sociedad debe facilitar el cumplimiento de ese deseo”.

Historias de Exito: Japon, Zeiss, IBM

Japón no es un país tolerante sino muy rígido.
Allí encontramos lo más parecido a la TX en fábricas y oficinas.
El ingeniero industrial japonés no organiza la tarea del trabajador. Cuando ha llegado el punto en que comprende el trabajo, entrega al propio grupo laboral el diseño real de los cargos. Él continuará su actividad junto al grupo pero como ayudante.
También el trabajador japonés asume una importante responsabilidad en el perfeccionamiento de sus herramientas.

Zen vs Confucio
Todos los empleados, incluso los gerentes superiores, continúan entrenándose como parte habitual de su labor, hasta el momento en que se jubilan. Las sesiones semanales de instrucción están a cargo de los mismos trabajadores, empleados y supervisores. Comprenden todas las tareas profesionales necesarias de su empresa.
Este es el enfoque de Zen que decía que el propósito del aprendizaje es el perfeccionamiento individual. Ejecutando su tarea con una visión cada vez más amplia y una competencia en constante crecimiento, formulándose a sí mismo exigencias cada vez mayores.
Según Confucio el propósito del saber es adquirir conocimientos necesarios para desempeñar una función nueva, diferente y más importante. Concepto compartido por Occidente.
La instrucción permanente crea receptividad para lo nuevo, lo distinto, lo que implica innovación y mayor productividad. En las sesiones de instrucción el eje siempre es la ejecución más eficaz de la tarea, su realización de distinto modo y aplicando métodos nuevos.
Toda la fuerza de trabajo de una organización japonesa se muestra receptiva al cambio y la innovación, en lugar de oponerse.
En occidente hay insatisfacción positiva (impaciencia ante los mediocres métodos de trabajo, el deseo de ejecutar una tarea mejor, el reclamo de una administración mejor) y negativa (Frustración, arbitrariedad, aceleración excesiva, escasez de retribución, malas condiciones). La instrucción permanente japonesa moviliza la insatisfacción positiva y la convierte en factor productivo.

Empleo vitalicio
Por regla general el trabajador no puede retirarse y pasar a otra empresa. El empleado y el empleador están unidos entre sí. Esta fórmula se va debilitando paulatinamente. La escasez de fuerza de trabajo los está llevando a arrebatarse personal entre empresas.
El temor al despido o la falta de trabajo se reduce al mínimo en el sistema japonés. Es necesario operar sin el garrote de la TX. También prescinde de la zanahoria de las recompensas económicas. La retribución y el título dependen de la antigüedad en el servicio.

Costos flexibles
Existe una fuerza de trabajo temporaria a la que se puede despedir sin preaviso. Son en general mujeres y jubilados violentos.
La edad de jubilación obligatoria es a los 55 años, a los empleados que llegan a esta edad se les da la oportunidad de continuar en la empresa pero como temporarios y obviamente con menor sueldo.
Si se tiene que despedir gente se selecciona bien a quienes puedan tener otros ingresos y a los temporarios.

Beneficios sociales
El sistema de beneficios al personal lo maneja cada empresa en particular según la composición de su personal. Algunas destinan fondos a viviendas, otras a educación, otras a salud.

El trabajador y el acto de trabajar: Teoria y Realidad

McGregor expuso sus teorías:
Teoría X: supone que los individuos son haraganes, rechazan y evitan el trabajo, necesitan dirección y necesitan tanto de la zanahoria como del garrote. Supone que la mayoría de la gente es incapaz de asumir responsabilidad de sí misma y necesita vigilancia.
Teoría Y: supone que la gente experimenta una necesidad psicológica de trabajo y desea la realización y la responsabilidad. La TX supone un estado de inmadurez y la TY supone que los individuos desean ser adultos.

La realidad es que la mayor parte de los trabajadores, incluso los que muestran hostilidad hacia el patroncito y la organización, desean gustar de su propio trabajo y buscan la realización.

Crítica de Maslow
Destacó que la exigencia de responsabilidad y realización de la TY excedían lo que nadie pudiera afrontar.
Llegó a la conclusión de que incluso los fuertes y sanos necesitan la seguridad que se obtiene del orden y la dirección; y los débiles necesitan que se los proteja de la carga de responsabilidad.
Igualmente defendió la TY, consideró que hay que reemplazar la seguridad de la TX y la certidumbre que ella aporta por una estructura diferente de seguridad y certidumbre. La TY tiene que ir más allá que la TX no debe limitarse a sustituirla.
La TY no es una postura tolerante, es en muchos sentidos más severa que la TX.
Todos sabemos que hay gente perezosa y gente dinámica, pero las mismas reaccionan de manera distinta ante distintas circunstancias.
No es la naturaleza humana sino la estructura del cargo y el trabajo lo que determina como actuará la gente, y que administración necesitará.
Un tal McClelland dijo que el deseo de realizar está condicionado por la cultura y las experiencias.

¿Cual es la realidad del gerente?
El enfoque de la TX ya no es eficaz. El garrote de este enfoque estaba representado por el hambre y el temor (al quedarse sin trabajo).
En lugar de motivación, el temor está convirtiéndose en desmotivador. Una razón de esto es la difusión de la educación y la aparición de la sociedad de la organización. En la sociedad moderna hasta la gente poco educada tiene oportunidades.
Hay mayor estabilidad en el empleo, y retribución complementaria por desempleo. En Japón está el esquema de empleo vitalicio.
La moderna psicología ha demostrado que el temor intenso es factor de coerción, y que los restos del temor a lo sumo provocan resentimiento y resistencia.

La zanahoria excesivamente potente
La zanahoria de las recompensas materiales aún no ha perdido su fuerza.
Los jóvenes rebeldes de la década de 1920 que se oponían a la civilización material ejecutaban sus canciones cuyo tema era el retorno a la naturaleza, ayudándose de un ukelele; hoy necesitamos una guitarra electrónica para expresar nuestro rechazo de la tecnología. Los mismos intelectuales europeos que formulan ataques tan vigorosos contra el materialismo yanqui, usan los derechos que cobran por sus conferencias y artículos, para adquirir satisfacciones tan inmateriales como un auto deportivo, un viaje de avión a una playa elegante, o la compra de una mansión en una playa del mediterráneo.
El nivel cada vez mayor de las expectativas materiales es el factor que determina que la zanahoria de las recompensas materiales sea cada vez efectiva como fuerza motivadora y como herramienta gerencial.
A medida que la gente consigue más quiere mucho más.
Pero la creciente demanda de recompensas materiales está destruyendo rápidamente su utilidad como incentivos e instrumentos gerenciales. Se obtendrá el resultado esperado en términos de motivación, pero el costo será tan alto que exceda los beneficios.
El trabajador basado en el conocimiento no producirá si se lo administra con arreglo a la TX. El conocimiento debe autodirigirse y ha de asumir responsabilidades. El temor es incompatible con la producción de conocimiento. El temor inhibe al aprendizaje; solo originará resistencia. La TX supone un “amo”, pero en una sociedad de organización no hay amos. El gerente no representa ese papel. Es un superior pero es un colega de trabajo. Como no cumple con la función propia del amo el gerente carece también de su autoridad y su verosimilitud.

¿Podemos reemplazar la zanahoria y el garrote?
Los psicólogos propugnan el reemplazo de la orden por la persuasión, la manipulación psicológica; se basan en la TX, suponen que el gerente es el único sano y maduro y los demás son todos enfermizos.
Su aplicación es la forma más repugnante de tiranía. El viejo amo solo se contentaba con controlar el cuerpo de su esclavo.
La relación laboral debe basarse en el respeto mutuo.
El gerente no debe suponer que, como hace la TY, la gente se esforzará para realizar con la única condición que se le de la oportunidad. Se necesita más para que incluso los fuertes y sanos acepten la carga de la responsabilidad. Por otra parte ya no se puede confiar en la zanahoria y el garrote. Pero la estructura debe ofrecer sustitutos de la seguridad de mando y la protección que la TX suministra a los débiles.

La Sociedad MultiInstitucional

La empresa comercial o industrial es sólo una de las instituciones de la sociedad moderna. Las instituciones de servicios (hospitales, laboratorios de investigaciones, escuelas y universidades; sindicatos, asociaciones profesionales) son igualmente instituciones, y por lo tanto tienen la misma necesidad de administración. Por lo tanto, tenemos una sociedad multinstitucional más que una sociedad empresaria.

Las instituciones de servicios dentro de la empresa.
Dentro de las empresas, los departamentos de investigación, los grupos de planeamiento, los sistemas de información administrativas, son instituciones de servicios más que unidades operativas. No mantienen una relación directa con el desempeño económico y con los resultados de la empresa.
Por supuesto estas instituciones de servicios dentro de las empresas también tienen gerentes, y es necesario administrarlas con vista del rendimiento. Estas tienen que rendir si se quiere que la sociedad y la empresa funcionen. Las instituciones de servicios dentro de las empresas son también - o deberían serlo - sostenes de la estructura.

Las instituciones de servicios ¿tienen administración?.
Las propias instituciones de servicios han adquirido “conciencia de administración”. Se orientan cada vez más hacia las empresas, a aprender administración.
Es un signo saludable, pero no significa que las instituciones de servicios comprendan los problemas mismos de la administración. Significa únicamente que comienzan a entender que en la actualidad no son administradas.

Pero ¿son administrables?.
Hay otra respuesta, muy diferente, a la crisis de rendimiento de las instituciones de servicios. Un número cada vez más elevado de críticos ha llegado a la conclusión de que la instituciones de servicios son intrínsecamente inadministrables e incapaces de rendimiento. Pero hay que tener en cuenta que no hay manera de que podamos o queramos prescindir de las instituciones de servicios. No existe la más mínima prueba de que la sociedad moderna esté dispuesta a prescindir de las contribuciones que las sociedades de servicios deben realizar. Asimismo, las empresas no están dispuestas a prescindir del aporte de conocimientos, especialización y pensamiento sistemático que deben aportar el personal de servicios y los departamentos de investigación.
No tenemos más alternativa que aprender a administrar las instituciones de servicios de manera que rindan.

La importancia de las excepciones.
El rendimiento de las instituciones de servicios es la excepción más que la regla. Pero hay excepciones, y ellas demuestran que las instituciones de servicios pueden rendir.
Entonces, ¿cuál es el factor que inhibe el rendimiento de la típica institución de servicios? Y ¿qué hacen las que son eficaces, y que les permite rendir?.
La institución de servicios discrepa fundamentalmente de la empresa por su actividad. Responde a otros propósitos, afirma valores distintos, necesita objetivos distintos y realiza una contribución diferente a la sociedad. La administración en vista del rendimiento es el área en que la institución de servicios se diferencia significativamente de la empresa.

Planeamiento Estrategico: Que se debe hacer

Eliminación del pasado.
El planeamiento comienza con los objetivos de la empresa. En cada área de objetivos, es necesario formularse la pregunta: “¿qué debemos hacer ahora para realizar mañana nuestros objetivos?”. En primer lugar, realizar el futuro implica siempre desechar el pasado. Para ello nos preguntamos: “Si hoy no estuviéramos comprometidos con esto, ¿lo intentaríamos?”. A su vez, el plan que contempla sólo la ejecución de cosas complementarias y nuevas sin atender a la eliminación de las antiguas y deterioradas probablemente no aportará resultados.

¿Qué cosa nuevas debemos hacer y cuándo las haremos?
El paso siguiente del proceso de planeamiento consiste en preguntarse: ¿Qué cosa nuevas y diferente debemos hacer? y ¿cuándo las haremos?, porque de ese modo se determina el momento de comenzar a trabajar en las nuevas tareas.
En todas las decisiones hay un “corto plazo” y un “largo plazo”. El tiempo que transcurre entre el compromiso con cierto curso de acción y el momento más temprano en que es posible obtener resultados, es el corto plazo de una decisión. Y los años necesarios para recuperar con interés compuesto el dinero invertido en el proyecto es el largo plazo.

Todo se convierte en trabajo.
El mejor plan es sólo un plan a menos que se convierta en trabajo. El implica no solo que alguien presuntamente debe realizar la tarea, sino también que se lo llamará a rendir cuentas, que hay un límite de tiempo y finalmente que se midan los resultados, es decir que hay retroacción originada en los resultados del trabajo y en el propio proceso de planeamiento.

En resumen, en el planeamiento estratégico es necesario:
• primero, que se efectúe un trabajo sistemático e intencional de realización de objetivos;
• segundo, que el planeamiento parta de la eliminación del pasado y que el abandono se planee como parte del intento sistemático de alcanzar el futuro;
• tercero, consideremos formas nuevas y distintas de alcanzar objetivos, en lugar de creer que nos bastará hacer más de lo mismo; y
finalmente, que meditemos las dimensiones temporales y preguntemos cuándo debemos comenzar a trabajar para obtener resultados en el momento en que los necesitamos.

Planeamiento Estrategico: La Aptitud Empresarial

Es cierto que prácticamente todas las decisiones administrativas básicas son decisiones de gran alcance; todas las decisiones gerenciales importantes insumen años antes de alcanzar verdadera efectividad. Y es necesario que sean productivas durante años para pagar su inversión en hombres y dinero.
La administración no tiene más remedio que anticipar el futuro, tratar de plasmarlo, y equilibrar las metas a corto y a largo plazo. Como no es posible que esto se haga bien, la administración debe tratar que no se descuiden estas responsabilidades. Es necesario entender que el presente y el corto plazo inmediato requieren decisiones estratégicas tanto como el largo plazo.
La idea que informa el planeamiento estratégico a largo plazo es la pregunta: “¿Qué debería hacer nuestra empresa?” puede y debe resolverse y decidirse por sí misma, al margen de lo que se piense respecto del carácter actual y futuro de la empresa. En el planeamiento estratégico es necesario partir de las tres preguntas: “¿Qué es la empresa? ¿Qué será? ¿Qué debería ser?
La aptitud que necesitamos no es planeamiento a largo plazo. Es decisión estratégica o tal vea planeamiento estratégico.

¿Qué no es planeamiento estratégico?
Es importante que el gerente sepa lo que el planeamiento estratégico no es:
1) No es una bolsa de trucos, un manojo de técnicas. Es el pensamiento analítico y el compromiso de los recursos con la acción. El planeamiento estratégico no es la aplicación de métodos científicos a la decisión empresaria. Es la aplicación del pensamiento, el análisis, la imaginación y el juicio. Es responsabilidad más que técnica.
2) El planeamiento no es pronóstico. No implica predeterminar el futuro. Cualquier intento en ese sentido es absurdo, el futuro es imprevisible. Una razón imperativa en virtud de la cual el pronóstico no es un planeamiento estratégico es que el pronostico intenta hallar el curso mas probable de los hechos, o en el mejor de los casos una gama de probabilidades. Pero el problema empresarial es el hecho original que modificará las posibilidades.
3) El planeamiento estratégico no se refiere a decisiones futuras. Se ocupa del carácter futuro de las decisiones actuales. Las decisiones existen sólo en el presente, sin embargo no podemos tomar decisiones sólo para el presente, la decisión más práctica y oportunista puede comprometernos durante mucho tiempo.
4) El planeamiento estratégico no es un intento de eliminar el riesgo. No es siquiera un intento de minimizarlo. Pero es esencial determinar que los riesgos afrontados sean los que correspondan. El resultado final de un planeamiento estratégico eficaz debe ser la capacidad de afrontar un riesgo más acentuado, pues este es el único modo de mejorar el desempeño empresarial (a mayor riego, mayores ganancias).

¿Qué es el planeamiento estratégico?
Es el proceso continuo que consiste en adoptar ahora decisiones (asunción de riesgos) empresariales sistemáticamente y con el mayor conocimiento posible de su carácter futuro; en organizar sistemáticamente los esfuerzos necesarios para ejecutar estas decisiones, y medir los resultados de estas decisiones comparándolos con las expectativas mediante la retroacción sistemática organizada.

Las Funciones Empresariales

Como su propósito es crear un cliente, la empresa comercial o industrial tiene dos y solo dos funciones básicas: comercialización e innovación.

La comercialización es la función distintiva y original de la empresa. Cualquier organización que se realiza mediante la comercialización de un producto o un servicio configura una empresa.

De la venta a la comercialización.
Ciertamente la venta y la comercialización no son sinónimos, ni siquiera complementarios.
Cabe suponer que siempre se necesitará de cierta actividad de venta. Pero el propósito de la comercialización es hacer superflua la venta. El objeto de la comercialización es conocer y comprender tan bien al cliente que el producto o el servicio se adapte a él y se venda por sí mismo.

La empresa como órgano del crecimiento y el desarrollo económico
Por sí sola la comercialización no hace a la empresa. Una empresa comercial o industrial puede existir sólo en una economía dinámica, y la empresa es el órgano específico del crecimiento, la expansión y el cambio.
Por lo tanto la segunda función de una empresa es la innovación, el suministro de distintas satisfacciones económicas. Pero la innovación más productiva es un producto o un servicio diferente que crea un nuevo potencial de satisfacción, más que una mejora, y su efecto general es conferir mayor productividad a la economía.
La innovación puede estar representada por el hallazgo de nuevos usos de antiguos productos.
Sobre todo innovación no es invención. Es un término de economía más que de tecnología. Las innovaciones no tecnológicas (innovaciones sociales o económicas) son tan importantes como las tecnológicas.
Entonces, puede definirse la innovación como la tarea de dotar mayor capacidad de producción de riqueza a los recursos humanos o materiales. Por lo tanto la innovación es fundamental para el desarrollo económico.
Los gerentes deben convertir las necesidades de la sociedad en oportunidades de actividad rentable. Esa es también una definición de innovación.

La utilización productiva de los recursos productores de riqueza
La empresa debe utilizar los recursos productores de riqueza para cumplir su propósito de crear un cliente. Por lo tanto se le encomienda la utilización productiva de estos recursos. Esta es la función administrativa de la empresa. En su aspecto económico se denomina productividad.
La productividad significa ese equilibrio entre todos los factores de la producción, que suministrará el más elevado producto con el menor esfuerzo.
En este escenario, es muy importante el aumento de la productividad que se obtiene con la sustitución de la fuerza de trabajo manual por el conocimiento. Sin duda hallaremos en el propio trabajo basado en el conocimiento y sobre todo en la administración las principales oportunidades de aumento de la productividad.
Ante todo, tenemos en el conocimiento, el recurso más productivo del hombre si se aplica acertadamente, pero también el más costoso y totalmente improductivo si la aplicación es errónea.
Finalmente, la estructura de la organización y el equilibrio ente las distintas actividades de la empresa ejercen fundamental influencia sobre la productividad.
Por lo tanto, no solo necesitamos definir la productividad de modo que abarque todos los factores que la afectan, sino también debemos fijar objetivos que los tengan en cuenta.

Las funciones de la ganancia
La ganancia no es la causa sino un resultado, el resultado del desempeño de la empresa en la comercialización, la innovación y la productividad. Es el resultado necesario, que cumple funciones económicas esenciales.
La ganancia tiene una segunda función igualmente importante. Es el premio concedido al riesgo de la incertidumbre.
La ganancia y solo ella puede suministrar el capital necesario para los empleos del futuro: más empleos y mejores empleos.
En el peor de los casos, la empresa comercial e industrial necesita un mínimo de ganancia. Esta ganancia mínima requerida afecta el comportamiento y la decisión empresaria: tanto porque fija límites como porque prueba su validez. Para dirigir, la administración necesita un objetivo ganancial por lo menos igual a la ganancia mínima requerida, y patrones que midan el desempeño ganancial comparándolo con este requerimiento.
¿Qué significa entonces administrar una empresa? Del análisis de la actividad empresaria como creación de un cliente mediante la comercialización y la innovación, se desprende que la administración de una empresa debe tener siempre carácter empresarial. Se necesita un desempeño administrativo, pero este depende de los objetivos empresariales.
También se desprende que la administración de la empresa debe ser una tarea de creación más que de adaptación. Cuanto más una administración crea condiciones económicas o las modifica, en lugar de adaptarse pasivamente a ellas, más administra a la empresa.
En concreto una empresa debe fijar objetivos que expresen lo que conviene obtener, en lugar de (como implica el teorema de maximización de la ganancia) apuntar a la adaptación a lo posible. Este aspecto exige que la administración decida cual es el rubro de actividad de la empresa y cual es el que debería abordar.

Dimensiones de la Administración

Hay tres tareas que deben ser ejecutadas por la administración para que la institución a su cargo pueda funcionar y realizar el aporte que le corresponde:

1- El propósito y la misión específica de la organización.
Una institución tiene un propósito y misión específicos, determinada función social. En la empresa, el significa el rendimiento económico. Con respecto a esta tarea, la del rendimiento específico, las instituciones empresarias y no empresarias difieren. En relación con todas las restantes tareas, son similares. Pero solo en el caso de la empresa el rendimiento económico constituye una misión específica. Definimos la empresa afirmando que existe para producir un desempeño económico. En todas las restantes instituciones la economía constituye una restricción. Esta función distintiva de la empresa tiene carácter prioritario, ya que todas las restantes funciones sociales (educación, desarrollo del conocimiento) dependen del excedente de recursos económicos, que solo pueden obtenerse mediante un eficaz desempeño económico. Todos los actos y decisiones de la administración deben asignar el primer lugar al rendimiento económico. La administración puede justificar su existencia y autoridad solo por los resultados económicos que aporta. Fracasa si no mantiene la capacidad de producción de riqueza de los recursos económicos que se le han confiado. Y este aspecto, sea cual fuere la ideología de una sociedad, implica asumir la responsabilidad de la rentabilidad.

2- Obtener un trabajo productivo y la realización del trabajador, ya que la empresa realiza su desempeño mediante el trabajo del hombre. La empresa es cada vez más el medio gracias al cual el ser humano se gana la vida, accede a cierta jerarquía social, al la comunidad y a su realización y satisfacción individuales. Por consiguiente, lograr que el trabajador se realice es cada vez más importante, y constituye una medida de rendimiento de la institución. La empresa es una institución de la sociedad, pero ésta no es una institución económico, por lo que le exige a la empresa la realización del trabajador.

3- Encausar las influencias y responsabilidades sociales, ya que la empresa es un órgano de la sociedad y existe para beneficio social. La libre empresa no puede justificarse por el hecho que beneficia a los negocios. Puede justificarse únicamente por los bienes que aporta a la sociedad. Cada vez más, al empresa debe incorporar a su preocupación fundamental por las cantidades de vida -es decir, los bienes y servicios económicos- el interés por la calidad de vida

Estas tres tareas deben ejecutarse simultáneamente y dentro de la misma acción gerencial

La dimensión temporal.
Un factor de complejidad se encuentra en todas las decisiones de la administración , y es que la administración debe considerar, simultáneamente, el presente y el futuro, el corto y el largo plazo, referentes a la acción.
La dimensión temporal es importante por que:
1- existe un lapso cada vez más largo para que una decisión fructifique revele su valor. Es decir, las decisiones son cada vez a más largo plazo.
2- la administración es casi la única entidad que debe vivir tanto en el presente como en el futuro. La administración debe mantener la actividad de la empresa en el presente, o de lo contrario no habrá empresa que pueda desempeñarse en el futuro. Y tiene que lograr que la empresa sea capaz de rendimiento y cambio en el futuro.

Administración y empresariado.
La tarea de los gerentes es optimizar el rendimiento de los cursos, lo que implica centrar la atención en la efectividad, no en la eficiencia. Este criterio no pregunta cómo haremos mejor esto o aquello, sino cuál producto y/o mercado aportan resultados económicos extraordinarios. Esto no significa que la eficiencia no importe, pero aún la empresa más eficiente no puede sobrevivir si es eficiente en lo que no corresponde, es decir si no es eficaz.
La efectividad es el fundamento del éxito: la eficiencia es la condición mínima de supervivencia después de alcanzado el éxito. La eficiencia se ocupa de hacer bien las cosas, la efectividad de hacer las cosas que corresponden.
La primer tarea del gerente es ser efectivo en aquellas pocas actividades que representan la mayor parte de los resultados, la segunda tarea es acercar a la empresa a la realización total de su potencial.

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