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Los Informes Para La Alta Gerencia: Características Y Modalidades De Presentación.

La información que requiere la alta dirección para la toma de decisiones varía en cada empresa, y es preciso determinar sus necesidades y la manera en que la

información puede satisfacer esas necesidades. Por ello es necesario que los gerentes participen en definir el tipo, contenido y calidad de la información necesaria como así también la frecuencia con que debe suministrarse para que quien deba tomar las decisiones cuente con la información en tiempo y forma.

Los gerentes deben participar además en la definición de los indicadores fundamentales de la gestión y en la determinación de los parámetros que afectan a los diferentes indicadores al momento de definirlos como fortaleza o como debilidad. Definidos los indicadores fundamentales, deben determinar la información básica requerida para su construcción, identificar las fuentes de información (los sectores funcionales de la empresa, de los que recabarán en forma recurrente y periódica la información cualitativa y cuantitativa necesaria, el entorno ambiental o el entorno competitivo) y a los responsables de proveerla en tiempo y forma.

En las organizaciones modernas, sujetas a rápidos cambios, es necesario además que la gerencia evalúe periódicamente la suficiencia y completitud de la información que se elabora para determinar la necesidad de mantenerla en la forma actual, modificarla o suprimirla.

Los informes gerenciales deben ser lo más concretos posibles. Todo lo conciso que permita la necesidad de presentar hechos razonablemente, evitando el excesivo volumen de cifras y los contenidos irrelevantes. Ello es así porque en el mundo de hoy, en que los cambios se producen con una rapidez inusitada, los gerentes modernos necesitan información rápida, segura y oportuna, y se debe minimizar la sobrecarga de información de los directivos, limitando el número de mediciones usadas, concentrándose en los indicadores más críticos.

Los informes deben resumir en forma escrita o gráfica los resultados debidamente clasificados, agrupados y expuestos. Deben expresar en pocos términos lo verdaderamente importante y excluir todo lo que no sea de significación para la adopción de decisiones a ese nivel directivo. Se deben elaborar bajo el principio de excepción: “Sólo corresponde destacar lo que aparece como fuerza (capaz de engendrar una oportunidad) y como debilidad (capaz de engendrar una amenaza). Lo normal, por lo general no es tenido en cuenta” (Herbert Simon).

En efecto, si bien la información hoy en día se procesa en tiempo real (sistemas on line) y no existen limitaciones para acceder a las bases de datos en cada instante, los informes sintéticos destinados a la alta gerencia, que exponen los resultados debidamente clasificados y agrupados, y elaborados bajo el principio de excepción, evitan que los gerentes deban destinar tiempo a efectuar cruzamientos de datos, comparaciones entre dos o más datos primarios, entre valores para diferentes fechas de uno o más datos primarios,... y les permite concentrase en su indelegable tarea de tomar decisiones estratégicas y políticas. Por ello, los informes dirigidos a la alta gerencia no deben ser muy extensos, irrelevantes ni extemporáneos. Esto no significa que los informes deban seguir realizándose en papel. Por el contrario, pueden utilizarse los medios modernos que brinda la informática (e-mails,...) y que permiten dejar constancia de la emisión y recepción de los mismos.

Otro aspecto a destacar es que la constancia en el tamaño y en el diseño de los informes suele ser de ayuda, facilita su confección y les permite a los gerentes concentrar la atención en la información significativa. Naturalmente, que los antecedentes que fundamentan la información de síntesis deben estar disponibles y ser accesibles para los usuarios autorizados.

Los informes deben responder a una rutina previamente definida y por escrito que asegure procesos informáticos eficientes para elaborar información para la conducción superior al mínimo costo; esto es, sea económica y eficiente. Esto asegura que los datos que se ingresen sean los correctos, que no se dejen de procesar datos relevantes, que no se procesen datos inútiles, que el resultado del proceso sea correcto y que se generará la información requerida por los usuarios.

Por último, destacaremos que los distintos tipos de gerencias precisan informes que muestren tendencias, indicadores fundamentales, elaborados con la frecuencia adecuada y que posibiliten la adopción de medidas dirigidas a maximizar fortalezas y neutralizar debilidades. Pero cada gerencia tiene su propia esfera de acción y los distintos tipos de gerentes requieren informes que difieren fundamentalmente en la naturaleza de la información que suministran, la clasificación que adoptan y la frecuencia con que se emiten.

Los sistemas de información gerencial

Un instrumento básico hoy en día para que la alta dirección pueda conducir a la empresa hacia el logro de los objetivos organizacionales es contar con un sistema de información integrado, que permita elaborar diagnósticos, manejar indicadores críticos, monitorear permanentemente la gestión y fundamentar el proceso de toma de decisiones.

El principal propósito de un sistema de información gerencial es mostrar relaciones significativas que disminuyan la incertidumbre en la toma de decisiones. La imposibilidad de elaborar información oportuna y confiable por carecer de un adecuado sistema de información impide maximizar fortalezas internas que permitan aprovechar las oportunidades y reducir las debilidades internas a fin de minimizar las amenazas detectadas en el entorno.

Un sistema de información gerencial eficaz es el que brinda información exacta, confiable, oportuna y pertinente, útil para apoyar la toma de decisiones, permitiendo una mayor eficiencia en la conducción de la empresa. Y la base de un eficaz sistema de información gerencial reside en el manejo eficiente de la información, interna y externa, vinculada con la organización. Por ello es sumamente importante definir y clasificar adecuadamente los datos que se requieren para la toma de decisiones (los registros que no se utilizan, la recolección de datos irrelevantes y la redundancia de información atenta contra el logro de la eficiencia organizacional). Para lograr esto, es necesario:

• identificar qué información debe recolectarse.

• identificar qué datos están disponibles, ya sea dentro de la propia organización o en al ambiente externo.

• determinar qué datos se necesitan pero no existen y, por tanto, deben crearse.

• asegurar procesos informáticos eficientes para elaborar información para la conducción superior al mínimo costo.

Un aspecto a considerar es que los documentos convenientemente definidos, además de cumplir con un propósito o función específica, ayudan a recopilar datos relevantes, aportan datos requeridos para preparar informes y proveen una base de datos para mejorar las operaciones y fundamentar la toma de decisiones estratégicas. En consecuencia, cada documento debe diseñarse para recoger datos relevantes, facilitar la agrupación de esos datos y ser una verdadera fuente de datos útiles a partir de los cuales se pueda elaborar la información necesaria para la planificación.

Por otra parte, el sistema de información gerencial debe generar la información requerida por los usuarios, suministrando información sobre las operaciones y los efectos de las decisiones utilizando al máximo el principio de excepción. Para ello, deben ser diseñados a medida no sólo de las características específicas de la organización, sino también de la personalidad y el estilo de los destinatarios (caso contrario se corre el riesgo de que no sean utilizados).

Aunque debe responder a un modelo o esquema de presentación de datos técnicamente aceptado, debe ser flexible, permitiendo que se introduzcan las modificaciones adecuadas para ajustarlo a la realidad de la empresa y responder a los nuevos requerimientos de información que se presentan en las empresas dinámicas actuales.

Por último, señalaremos que la disponibilidad de un sistema de información gerencial eficaz permite introducir mejoras en la estructura organizacional, reducir costos y lograr eficiencia y eficacia en la gestión ya que contribuye a redefinir roles, a reasignar funciones, a reformular cargos para adecuar la estructura a la estrategia empresarial.

¿Cómo se evalúa la gestion departamental?

La evaluación de la gestión departamental se centra en la evaluación del grado de cumplimiento de los objetivos fijados para cada departamento.

Para conocer la situación real de cualquier departamento se deben definir indicadores de procesos o actividades, según el departamento de que se trate y la orientación del área en cuestión. Lo que se debe buscar es que las mediciones estén determinadas en función de las prioridades de la empresa o área de que se trate.

Evaluar la gestión departamental implica verificar:
• la existencia de indicadores de gestión para medir y controlar las actividades programadas.

• el cumplimiento de los objetivos claves fijados para cada departamento.

• que los procedimientos fijados conduzcan los resultados esperados.

• el grado de cumplimiento de los presupuestos departamentales y estándares de costos establecidos (desviación sobre lo presupuestado en finanzas, % de productos defectuosos en fábrica, número de errores en pago a proveedores en compras,...).

La Gestión Departamental: Concepto E Importancia

Antes de considerar la gestión departamental y su evaluación, creemos conveniente recordar qué es la departamentalización:

Consiste en la agrupación de actividades (homogéneas) y personas según determinados patrones con el fin de responder a las exigencias internas y externas de la empresa (departamento de ventas, de investigación de mercado, contable,...). Es la especialización horizontal (crecimiento horizontal de un organigrama).

La departamentalización es un método de organización de actividades en la forma más conveniente para facilitar el cumplimiento eficaz y eficiente de los objetivos de la empresa y de los individuos.

El proceso de departamentalización aplicado a una empresa depende de las condiciones internas y la situación prevaleciente: las labores por realizar y el modo en que deben llevarse a cabo, los individuos involucrados, la tecnología que se emplea o los clientes a atender.

La gestión departamental es, entonces, el proceso que consiste en guiar a los distintos departamentos de una empresa hacia los objetivos fijados para cada uno de los departamentos mediante los procedimientos diseñados para ejecutar los programas establecidos por el nivel gerencial.

LOS DEPARTAMENTOS: ACTIVIDADES Y RESPONSABILIDADES.
A nivel departamental, la planificación es de tipo operativo, se planifica cada tarea o actividad, se fijan objetivos operativos por departamentos, se organizan tareas y operaciones específicas y se verifica que las decisiones programadas o procedimientos produzcan los resultados esperados. Los planes departamentales suelen también trasladarse a cifras (presupuestos particulares o departamentales).

La Evaluación De La Gestión Gerencial

Para poder evaluar la gestión gerencial es necesario conocer y definir cuál es la cadena de valor de la empresa, cuáles son las actividades que agregan valor a los clientes y que son importantes para el éxito de la empresa, cuáles actividades son decisivas para obtener los resultados deseados. La evaluación de las actividades de la gerencia se centra precisamente en el grado de cumplimiento de los objetivos claves fijados para cada área.

Naturalmente que el éxito en el diseño y en la ejecución en los planes de acción será siempre función del seguimiento que de ellos se haga, del control de los mismos y de la realización de los ajustes toda vez que se revelen como necesarios o convenientes.

Evaluar la gestión gerencial implica verificar:
• el cumplimiento de los objetivos claves fijados para cada área (grado de cumplimiento de los diversos programas).

• el grado de integración de las variables estratégicas y operacionales (comprobar que los planes de acción contribuyan a los objetivos y estrategias principales y sean reflejo de ellos).

• la calidad de la información gerencial para la toma de decisiones y si el sistema de información funciona en tiempo real de manera tal que permita corregir sobre la marcha las desviaciones.

• la existencia de indicadores de gestión para medir y controlar las actividades decisivas (si existe coherencia entre la misión y estrategia de la organización y las medidas de actuación establecidas por las gerencias, si los indicadores de rendimiento están vinculados a la estrategia de la empresa o del área, si las mediciones establecidas propician un entorno de mejora continua,...).

• capacidad de las gerencias para detectar cambios en el entorno y para plantear alternativas posibles para reaccionar rápidamente en su estructura interna ante esos cambios.

• la credibilidad de los gerentes y la transparencia de la gestión.

• su capacidad de imaginar respuestas a problemas que se presentan (creatividad) e innovar en la gestión.

• su capacidad de anticiparse a los cambios, negociadora y de resolución de conflictos.

• su capacidad para definir las responsabilidades de alcanzar los resultados esperados.

• su capacidad para establecer relaciones de cooperación y participación, motivar y lograr el trabajo en equipo.

Las Gerencias: Actividades y Responsabilidades

La función de las gerencias es plasmar las decisiones de política empresaria originadas en la estrategia en planes concretos, normas y programas que contribuyan al cumplimiento de los objetivos y que son ejecutados por el nivel operativo. Las gerencias son las responsables de aplicar las políticas de la empresa.

En el nivel gerencial se establecen los objetivos particulares, para cada división, y se generan planes de acción sectoriales o tácticos (programas o presupuestos) que son la programación anticipada de las actividades que deben llevarse a cabo para concretar las estrategias definidas (a nivel de división).

Además, las gerencias trasladan los planes a cifras convirtiéndolos en presupuestos generales que constituyen un medio para la combinación de los diversos planes y fijan estándares contra los cuales medir los progresos en los planes y se ocupan de que cada integrante de la organización tenga mediciones a su disposición que estén enfocadas hacia el desempeño de toda la organización y que, al mismo tiempo, enfoquen el trabajo de los individuos y los ayuden a realizarlo.

Al nivel gerencial corresponde también la responsabilidad de hacer que se confeccionen los procedimientos correspondientes, en donde se fijan los cómo para el logro de los requisitos (qué) establecidos en las políticas de la empresa. Estos procedimientos escritos (procedimientos de reclutamiento de personal, de compras, de pagos,...) tienen por objeto ordenar las gestiones, generar siempre las mismas acciones, los mismos documentos que contengan el mismo tipo de información y los mismos resultados, además de posibilitar reconstruir todo lo actuado (detallan claramente las acciones a seguir por cada departamento).

Por último, las gerencias son las encargadas de organizar las divisiones (montar la estructura adecuada) y controlar que los planes referentes a cada una de las áreas o divisiones sean congruentes con las estrategias de la organización.

La Gestión Gerencial: Concepto E Importancia

A medida que la dimensión de una empresa es mayor, el logro de los objetivos globales exige su descomposición en diferente objetivos para las correspondientes unidades organizativas y centro de responsabilidad, en función de los cuales cada uno de los componentes toma decisiones coherentes con los objetivos de la empresa.

Para que sean efectivas, las estrategias y políticas diseñadas en el más alto nivel de la empresa deben ponerse en práctica por medio de planes de acción que permitan cumplir adecuadamente con las tareas necesarias para concretarlas.

La gestión gerencial es, precisamente, el proceso que consiste en guiar a las divisiones de una empresa hacia los objetivos fijados para cada una de ellas, mediante planes y programas concretos para asegurar el correcto desarrollo de las operaciones y de las actividades (planeamiento táctico), posibilitando que sus miembros contribuyan al logro de tales objetivos y controlando que las acciones se correspondan con los planes diseñados para alcanzarlos.

Las gerencias adoptan decisiones sobre distribución y asignación de recursos, control de las operaciones y diseño de acciones correctivas. Les compete también comunicar e informar a los niveles estratégico y operativo. Las actividades elementales de cualquier gerencia son, por lo tanto, en función de la planificación estratégica, establecer objetivos, organizar, comunicar y motivar, medir y evaluar, desarrollar y formar personas y retroalimentar la planificación.

La Evaluación De La Gestión Empresarial

El objetivo de la evaluación de la gestión empresarial es medir lo actuado por el responsable directo de tomar decisiones en una empresa, la eficiencia y eficacia del empresario.

Para que el sistema de control de gestión empresarial funcione eficazmente y colabore con el buen funcionamiento de la empresa, son presupuestos necesarios que se hayan cumplido ciertas etapas esenciales:

• se hayan definido objetivos jerarquizados de corto y largo plazo en función de las características de la empresa y su entorno (políticas de inversión, políticas de financiación, políticas de proveedores, políticas de clientes,).

• existan planes (planes de comercialización, características de los bienes a producir,...), programas y presupuestos (presupuesto económico, presupuesto financiero, de producción,...) que cuantifiquen los objetivos.

• se haya establecido la estructura organizativa, con una clara definición de las atribuciones y responsabilidades.

• exista un sistema de medición, registro y control de los resultados obtenidos que permita calcular las desviaciones y sea coherente con los objetivos y la estrategia empresarial.

• se interpreten los datos obtenidos.

Los objetivos empresariales se convierten, por lo tanto, en uno de los parámetros que mayor relevancia toman al momento de evaluar la gestión empresarial. Sin la existencia de esos objetivos, de una planificación estratégica global, y de objetivos particulares para cada uno de los subsistemas que conforman la estructura empresarial, no puede pensarse en un control de la gestión empresarial.

Es tarea del control de gestión empresarial, evaluar e interpretar el nivel de cumplimiento de tales objetivos, definiendo y determinando los desvíos, e identificando sus causas y consecuencias. Evaluar la gestión empresarial es examinar en forma integral la gestión de una empresa con el propósito de evaluar la eficiencia de sus resultados, teniendo en cuenta las metas y objetivos fijados, los recursos humanos, financieros y materiales empleados, la organización de esos recursos y los controles
establecidos.

Es preciso resaltar la gran importancia que tiene el análisis adecuado y oportuno del entorno, que condiciona y limita las actividades empresariales, y que debe necesariamente ser considerado al evaluar la gestión empresarial.

A partir de estas premisas, se podrá informar y asesorar sobre la realidad empresarial, interpretar los valores obtenidos, identificar las fortalezas para aprovechar las oportunidades y las debilidades originadas en el no cumplimiento de los planes estratégicos, determinando las amenazas.

Entre los parámetros para evaluar la gestión empresarial podemos citar:

• Grado de cumplimiento de los objetivos.
• Política empresarial acorde a las características de la empresa y su entorno.
• Adecuada capacidad para cumplir con el ciclo operativo y con 3°.
• Asignación conveniente de fondos.
• Adecuada capacidad para generar recursos.
• Adecuada capacidad de respaldo.
• Tendencia a crecer / decrecer de la empresa (adecuada evolución financiera, patrimonial y económica).

También se deberá medir la gestión empresarial a través de indicadores cualitativos que traducen la manera como se gestiona una empresa:

• En foque de la empresa hacia la creación de valor.
• Grado de vinculación entre planeación estratégica y control.
• Existencia de una red comunicacional que transmita la cultura (principios, creencias y valores de la organización).
• Capacidad para formar criterios éticos dentro de la toma de decisiones.
• Capacidad para desarrollar redes de gestión.
• Capacidad para asumir riesgos calculados.
• Capacidad para aprender y enseñar.
• Creatividad y espíritu innovador.
• Predisposición para la acción.
• Relaciones Políticas adecuadas con el entorno.

Entre los instrumentos que sirven para la evaluación de la gestión empresarial pueden mencionarse, a título enunciativo, la contabilidad financiera, las auditorías (externas, operativas o de controles internos), el tablero de control, el análisis de ratios, informes destinados a seguir las innovaciones y estrategias de la competencia y los cambios en el entorno

Política Empresarial.

Desde un punto de vista general la dirección de una empresa trata de orientar el comportamiento y la toma de decisiones de las personas que componen la empresa hacia sus objetivos. Para adecuar su funcionamiento interno a las exigencias del entorno las empresas definen su política empresarial de la manera más conveniente para aprovechar las oportunidades que les brinda el entorno de acuerdo con sus capacidades y recursos (estrategia empresarial) y se estructuran y coordinan sus actividades de una determinada forma (estructura organizacional).

Las políticas empresariales explicitan los principios básicos de la empresa para la toma de decisiones. Permiten un proceso de toma de decisiones que sea coherente con los objetivos globales de la empresa. Consisten en criterios generales que orientan o guían el pensamiento en la toma de decisiones, son guías orientadoras para la acción, que establecen los límites dentro de los cuales habrá de tomarse una decisión y garantizan que ésta sea consistente con y contribuya a un objetivo.

Las políticas empresariales responden a una estrategia y, como tal, deben estar predefinidas. En efecto, definida la estrategia, lo que la empresa va a hacer para alcanzar sus objetivos (los resultados que desea lograr), se establecen políticas que orientan las acciones para alcanzar la visión de la compañía.

De este modo, la planeación estratégica se compone tanto de estrategias y políticas a largo plazo, por medio de las cuales se pretende alcanzar los objetivos globales de la organización. Ambas dan estructura a los planes de la empresa, ya que son la base de los planes operativos (orientan o dirigen las decisiones operativas).

La Toma De Decisiones: Las Decisiones Estratégicas.

Herbert A. Simon , en su obra “El Comportamiento Administrativo” (1957), señala que el empresario es quien toma decisiones, selecciona estrategias, promueve la innovación y gestiona la actividad empresarial dentro de un marco de racionalidad limitada y con sustento en el concepto de planificación.

Como afirma Simon, la gestión administrativa requiere, entre otras tareas, la toma de decisiones dentro de un marco de racionalidad. Y tomar decisiones racionales implica contar con información proporcionada por el control sobre lo actuado y también relativa al contexto. En efecto, la racionalidad exige el conocimiento y una anticipación completa de las consecuencias que siguen a cada elección, aunque, como sabemos, en la realidad ese conocimiento será parcial y limitado (por limitaciones de tiempo, información,...).

En consonancia con lo expuesto podemos afirmar que la gestión de la empresa se materializa en la toma de decisiones estratégicas, de largo plazo y cuyo alcance es la totalidad de la empresa, que consiste en seleccionar entre varias alternativas, potencialmente conducentes a unos objetivos, la más adecuada. El empresario tiene como labor fundamental la toma de decisiones y dentro de estas, las decisiones no programadas. Sus decisiones estratégicas de gestión implican decidir si continuar en el camino emprendido, ajustar o eventualmente cambiar el rumbo.

Como vimos, el enfoque estratégico se orienta a definir políticas y cursos generales de acción. Como consecuencia de las decisiones estratégicas deberán generarse programas y presupuestos que los expresen en números y permitan operativizar las políticas.

Planificación Del Trabajo De Auditoria Interna

La planificación debe presentarse ante quien dependa el Auditor Interno para su aprobación y por el Comité de Auditoria, si existe a fin de que los responsables del Control Interno tomen conocimiento e incluyan los puntos de su interés.

Para diseñar el planeamiento es importante diseñar en primer instancia la Matriz de Riesgo para poder determinar las actividades o ciclos con mayor grado de exposición al riesgo a los cuales darle una mayor cantidad de tiempo y una mayor chance a los procedimientos a operar.

El planeamiento es una herramienta dinámica, es decir a medida de los objetivos organizacionales o los riesgos van cambiando, el planeamiento tiene que ir acompañándolos. Además asegurarse que los recursos sean suficientes y están bien asignados.

El planeamiento debe ser moni toreado periódicamente con el objeto de poder advertir desvíos significativos en su cumplimiento. Debe ir acompañado con los programas de trabajo detallados de cada una de las actividades o ciclos allí incluidos .

Preparar un Programa de Auditoria significa definir previamente:
1. QUE elementos o circunstancias deben ser tenidos en cuenta (antecedentes para la planificación)
2. COMO llegar al conocimiento de los antecedentes (recopilación de datos necesarios)
3. CUANDO efectuar la planificación (oportunidad)
4. QUIEN debe efectuarla (responsabilidad).

Identificación de los Riesgos de Auditoría

Los riesgos de auditoria son eventualidades o contingencias que existen por razón de diversos factores relacionados con la estructura y actividades del organismo y las personas que actúan en él.

Se identifican tres tipos de riesgos:

INHERENTES al ente mismo: su naturaleza, estructura y su actividad no son iguales en distintas empresas.

DE CONTROL: referido específicamente a la estructura y mecanismos de control interno.

DE DETECCIÓN: vinculados con fallas en el planeamiento y la ejecución de la auditoria misma, aspectos que conciernen a la forma en que el auditor actúa por lo que tiene posibilidades de reducir los riesgos.

El control interno ha sido pensado esencialmente para limitar los riesgos que afectan las actividades de las organizaciones. A través de la investigación y análisis de los riesgos relevantes y control vigentes. Se evalúa la vulnerabilidad del sistema. Para ello debe adquirirse un conocimiento práctico de la entidad y sus componentes a nivel de organización como de la actividad.

El establecimiento de objetivos es anterior a la evaluación de riesgos, constituyen un requisito previo al funcionamiento del mismo. Los objetivos de control deben ser específicos, adecuados, completos, razonables e integrales a los objetivos globales de la institución.

Qué es la auditoria ambiental

es un instrumento de gestión que evalúa el funcionamiento de instalaciones existentes en lo que afecta al medio ambiente, con el fin de conocer el grado de cumplimiento de la legislación ambiental vigente y medir la efectividad y el grado de cumplimiento de las medidas de mitigación y control incluidas en el Plan de Gestión Ambiental. Permite identificar, evaluar, corregir y controlar los riesgos y deterioros ambientales.

Condiciones Básicas para el Ejercicio de la Auditoría

Un desempeño adecuado de la función de auditoria requiere de una serie de condiciones que se detallan a continuación:

• necesidad de comunicación de los datos económicos medibles en términos cuantitativos.

• normas para la medición y recapitulación de datos económicos que sean aceptables para el usuario y de aplicación práctica para el ente que elabora tales datos.

• evidencia suficiente que respalde los datos económicos. La responsabilidad de la auditoria incluye asegurarse de que no existen distorsiones importantes en los datos como consecuencia de ciertas inclinaciones naturales, ignorancia o error humano.

• conformidad por parte del emisor para exponer todos los datos necesarios de modo que el usuario cuente con información completa a los efectos de tomar decisiones.

• aceptar determinado formato en la presentación de la información para que la comunicación sea comprensible por los usuarios (RT).

• adecuada comunicación para satisfacer el propósito del usuario.

• conocimiento y destreza requeridos en el auditor como sustanciación de los procesos de comunicación.

• independencia, objetividad y responsabilidad por parte del auditor.

Las condiciones se pueden resumir en:

• necesidad de que el Contador Público o Auditor sea INDEPENDIENTE con relación al ente a que se refiere la información contable. Este requisito es fundamental teniendo en cuenta la fé publica que merecen los estados contables acompañados de una opinión o Informe de Auditor. La independencia ha sido definida por la profesión contable como la actitud de actuar con:
o integridad: carácter del Cdor que evidencia confianza.
o objetividad: aptitud del Cdor de mantener una actitud imparcial.

• el auditor no debe ser un acreedor de significación del cliente, durante el periodo de trabajo o a la fecha de emisión del informe no se debe poseer o mantener un compromiso de adquirir ningún interés financiero directo o indirecto.

• el auditor no es independiente cuando estuviera en relación de dependencia con respecto al ente cuya información contables es objeto de la auditoria o lo hubiera estado en el ejercicio al que se refiere la información objeto del examen.

• El auditor no debe entrar en relaciones comerciales con su cliente.

• se establece como causal de falta de independencia el hecho de que el auditor fuera cónyuge o pariente por consanguinidad en línea recta o colateral hasta el cuarto grado inclusive o por afinidad hasta el segundo grado de alguno de los propietarios, gerentes generales o administradores del ente cuya información contable es objeto de auditoria o de los entes vinculados económicamente a aquel que es auditor.

• El auditor no debe realizar tareas que involucren la toma de decisiones de importancia relevante para el cliente.

Normas de Auditoria, Conceptos Preliminares

En las conclusiones del XV Congreso Mundial de Contabilidad celebrado en el año 1997 quedó en evidencia como los países desarrollados prestan atención no sólo aspectos tradicionales referente a la información sino también a los aspectos medio ambientales en los Estados Contables y su inclusión en el Informe del Auditor. Algunos de los dichos del Congreso fueron:

• Que el avance de la tecnología, la globalización, las nuevas técnicas conducen a una transformación de los enfoques de la contabilidad y la auditoria.

• El mundo tiende a la armonización de las normas contables y a la homogeneización de las normas de auditoria.

• La tendencia actual es contar con información : * OPORTUNA; * FIDEGNINA ; * TRANSPARENTE.

• La finalidad de la AUDITORIA son los estados financieros, pero esos estados no tiene indicadores que permitan proyectar las acciones o resultados.

• Es fundamental la FIABILIDAD de los informes de auditoria ya que existen casos en los que posteriormente a la opinión de los auditores las empresas se fueron a la bancarrota. Las empresas tienen que utilizar otros recursos, otros procedimientos que conviertan a la contabilidad en una herramienta útil.

La Auditoria tradicional estaba haciendo un control puntual, ya que su tarea se enfocaba a verificar la razonabilidad de las cifras de los Estados Contables, el cumplimiento de normas contables, pues así lo exigen las disposiciones vigentes.

Los Estados Contables no son indicadores de la buena salud de la empresa, sólo expresan la situación económica – financiera a un momento dado. Los informes sobre los EE CC no son buenos elementos para la toma de decisiones, ya que se limitan a emitir una opinión, o abstenerse de opinar, si no cuentan con los elementos suficientes.

La información es un elemento clave del funcionamiento efectivo y eficiente del mundo de las formas económicas. La información que se necesita adquiere diferentes características y está referida a distintos momentos, así puede ser: información del pasado, actual, inmediata o del futuro proyectada.

En términos generales, la auditoria trata de incrementar la confianza que se tenía en la información suministrada por el aparato administrativo de la empresa.

Factores clave de éxito en los procesos de reingeniería

Entre los factores claves para que el proceso de reingeniería sea exitoso se pueden citar:

• Crear una visión para apoyar el esfuerzo de cambio y comunicarla a toda la organización.

• Habilidad para guiar el proceso de reingeniería de acuerdo con una metodología.

• Constituir un grupo de trabajo con poder suficiente para liderar el esfuerzo del cambio.

• Capacidad para lograr el compromiso de toda la organización.

• Administración coordinada del cambio para todas las funciones del negocio que se vean afectadas.

• Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos, para analizar el impacto que tendrán en todas las unidades organizacionales los cambios de
cualquier proceso.

• Habilidad para asociar todos los parámetros administrativos (planes, sistemas de información utilizados, organigramas, la declaración de la misión de la empresa, descripción de funciones,...).

• Habilidad para vencer la resistencia al cambio.

Principios Subyacentes A La Metodología De La Reingeniería.

La reingeniería se sustenta en la re-examinación de la manera en que una empresa realiza sus negocios a fin de producir mejoras dramáticas a través de la alineación de nuevos procesos, personas, tecnologías, una estructura organizacional que apoye la visión y valores compartidos.

Entre los principios subyacentes a la reingeniería se encuentran:

• Reconocer la necesidad de implementar soluciones alineadas con las necesidades de los clientes y el cambio.

• Un firme compromiso a largo plazo.

• La comprensión de la estrategia empresarial y de las responsabilidades de cada departamento y de la cultura corporativa.

• La comprensión del proceso y del flujo de trabajo de la empresa, junto con la identificación de las relaciones entre los departamentos.

• Información relacionada con los procesos que responda los interrogantes básicos: ¿quién, qué, cuándo, cómo y por qué?

• Asegurar una comunicación clara y consistente.

• Habilidad para predecir el impacto de todos los cambios.

• Desarrollar capacidades y habilidades del equipo interno.

El Control en la Reingeniería

Para que la reingeniería tenga éxito es imprescindible implementar un sistema de control interno que acompañe los grandes cambios que se producirán en la empresa.

Un adecuado sistema de control interno permitirá no sólo verificar el cumplimiento de lo planificado sino también brindará a la gerencia la información necesaria para adaptar constantemente la estructura organizacional al cambio permanente.

Los puntos críticos del control en la reingeniería son el diseño de la estrategia de reingeniería, la identificación de los procesos críticos, el diseño o rediseño detallado de esos procesos, la implementación y la medición de resultados.

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