Caracteristicas del Gerente General

Tratar de meter en un cuadro todos las características y rasgos que debiera de tener un Gerente de una empresa es imposible. Tan imposible como tratar de meter en un cubo toda el agua del mar. Es lógico que así sea, ya que el Gerente es un hombre, un ser humano y la complejidad de éste es inmensa. Cada Gerente tiene su propia personalidad, formación, experiencia y capacidades que le hacen siempre diferente a los demás.

Pero, pese a esto, existen factores que, por lo general, favorecen una buena tarea gerencial o directiva en una empresa.. Y siempre considerando la globalidad del perfil del Gerente y no el caso particular.

Por este motivo, a continuación, se exponen algunos factores que consideramos que favorecen, en sentido positivo, una buena labor gerencial. Dan un perfil con más probabilidades de éxito que el contrario. Y siempre teniendo en cuenta que estamos en los albores del siglo XXI y que un Gerente de hoy en día no ha de ser, ni debiera ser, necesariamente similar a uno del inicio del siglo XX.

1 - Motivación para dirigir
2 - Inteligencia
3 - Capacidad de analisis y de síntesis
4 - Capacidad de comunicación
5 - Dotes de Psicología
6 - Capacidad de escucha
7 - Espíritu de observación
8 - Dotes de mando
9 - Capacidad de trabajo
10 - Espíritu de lucha
11 - Perseverancia y constancia
12 - Fortaleza mental y física
13 - Capacidad de liderazgo
14 - Integridad moral y ética
15 - Espíritu crítico

Funciones de un Gerente

La definición tradicional de manager o gerente era la persona “responsable del trabajo de otros”. En su momento ésta definición cumplió su propósito de diferenciar la función de gerente de la del propietario.

Sin embargo, la definición no era satisfactoria, ya que desde el principio en la empresa había personas con cargos de responsabilidad, que pertenecían a la administración pero no dirigían a nadie.

La definición concentra la atención en los instrumentos de una tarea más que en la tarea misma.

Esta visión de la administración es cada vez menos apropiada, y constituye un impedimento para la administración efectiva, la organización efectiva, y el rendimiento.

El grupo de crecimiento más dinámico de cualquier organización es el de las personas que forman la dirección, en el sentido que asumen la responsabilidad del aporte a la empresa y de los resultados que ella obtiene. Sin embargo, sus miembros no son administradores, en el sentido que por regla general no son los jefes ni los responsables del trabajo de otros individuos.

La definición tradicional es responsable del hecho de que el profesional individual represente un problema en el marco de la estructura, y también un problema para sí mismo. Su título, su retribución, su función y sus oportunidades de hacer carrera son confusos y constituyen una causa de insatisfacción.

Los administradores en sentido tradicional tendrán que ser capaces de integrarse en situaciones en las que ellos mismos no son los superiores, más aún, en situaciones en que están subordinados individuos no administradores de un equipo. Inversamente los profesionales de carrera desprovistos de funciones administrativas tendrán que ser capaces de actuar como líderes de equipo. La separación tradicional entre administradores y no administradores está convirtiéndose cada vez más en un obstáculo y en un término de referencia inapropiado.

A principios de la década del 50 surge una nueva definición de gerente como “contribuyente representado por el profesional individual con formas paralelas de oportunidad ”. Esto equipara más al administrador con el gerente.
Esto permitió pagar adecuadamente el trabajo profesional de un hombre, en lugar de subordinar el aumento al ascenso del cargo de gerente (posición de responsabilidad por el trabajo ajeno).

Pero esta nueva definición solo resuelve en parte el problema, ya que el profesional individual continúa convencido que para progresar tiene que llegar a la jerarquía de gerente. Se privilegia la importancia del poder y la autoridad más que la responsabilidad y el aporte.

Parece apropiado destacar que el primer criterio de identificación de las personas que asumen responsabilidad administrativa NO es el mando sobre los individuos. Es la responsabilidad por la contribución. La función más que el poder debe ser el criterio distintivo y el concepto organización.

De esta manera a los supervisores, que si bien son administradores según la definición tradicional, no lo son de acuerdo a lo último mencionado. Pero como debemos denominar a estas personas?: debemos incluir a todas bajo la denominación de “grupo administrativo” donde habrá personas cuya función incluya la tradicional función gerencial, habrá otros que no afrontan esta responsabilidad, y habrá un tercer grupo intermedio formado por personas cuyo cargo es el de líder de grupo, o cumplen el rol de asesores de la alta gerencia (especialistas).

Aunque el resultado no sea muy exacto, la definición del grupo administrativo por la función y la responsabilidad nos permite determinar la relación entre el administrador y el profesional de carrera.

El profesional de carrera necesita un administrador, ya que se enfrenta ante el problema de la relación de su área de saber y conocimiento experto con el desempeño y los resultados de toda la organización; existe problema de comunicación.
El profesional es efectivo si su producto se convierte en el insumo de otras personas.

Sin embargo, si bien el profesional de carrera necesita un administrador para ser efectivo, el administrador no es su jefe; éste es su guía. El administrativo. es el canal por donde el profesional puede orientar sus conocimientos hacia la obtención de resultados y determinar las necesidades, capacidades y las oportunidades de la empresa de la que es miembro.

Por lo tanto, el profesional de carrera será y debe ser el superior de su administrador o gerente. Si no asume esta responsabilidad del liderazgo de su propia área de saber no es un auténtico profesional de carrera y se convierte en un técnico subordinado.

En definitiva a los miembros del grupo administrativo que son gerentes debe exigírseles lo mismo que a los que son profesionales de carrera. Los gerentes difieren de los restantes profesionales solo en que su responsabilidad y su desempeño contemplan un dimensión suplementario. La diferencia entre el gerente de investigación de mercado que tiene un personal de 50 individuos y el investigador de mercados que ejecuta la misma tarea sin personal es de medios más que de contribución, y mucho menos de función. Ambos son parte de la administración y administradores.

Centralizacion y Descentralizacion

Fayol defendía a la organización lineal caracterizada por la centralización de la autoridad y Taylor defendía a la organización funcional en donde había descentralización de la autoridad.

Las ventajas de la centralización:
· Las decisiones son tomadas por administradores que poseen una visión global de la empresa.
· Quienes toman decisiones están mejor entrenados que quienes están en los niveles más bajos.
· Elimina la duplicación de esfuerzos y reduce los costos operacionales de la descentralización.
· Ciertas funciones logran una mayor especialización y aumento de habilidades.

Desventajas de la centralización:
· Quienes toman decisiones raramente tienen contacto con las personas y situaciones involucradas.
· Las líneas de comunicación más distanciadas ocasionan demoras y un mayor costo operacional.
· Al haber mayor nº de personas involucradas, crece la posibilidad de que haya distorsiones y errores personales en el proceso.

Características de la descentralización: el grado de descentralización depende de el tamaño de la organización, el tipo de negocio (ramo de act.), tendencias económicas y políticas del país, filosofía de la alta administración y personalidades involucradas, competencia de los subordinados y confianza de los superiores en esa competencia, facilidad de información que permita la toma de decisiones. El cambio de alguno de estos factores puede alterar el grado de centralización o descentralización. El grado de descentralización es mayor cuanto mayor sea el nº de decisiones tomadas en los niveles inferiores, más importantes fueren las decisiones tomadas en los niveles más bajos, mayor fuere el nº de funciones afectadas por las decisiones en los niveles más bajos, y menor fuere la supervisión de la decisión.

Ventajas de la descentralización: la descentralización permite que las decisiones sean tomadas por los niveles más bajos en la jerarquía proporcionando un aumento de la eficiencia. Las principales ventajas de la descentralización son:
· Los jefes están más cerca del punto donde deben tomarse las decisiones. Disminuye los atrasos causados por consultas.
· Permite aumentar la eficiencia aprovechando tiempo y aptitud de funcionarios.
· Permite mejorar la calidad de las decisiones aliviando a jefes del exceso de trabajo decisorio.
· La cantidad de papel debido al trámite de documentación del personal de las oficinas centrales puede reducirse.
· Los gastos de coordinación pueden ser reducidos debido a la mayor autonomía para tomar decisiones.

Desventajas de la descentralización: falta de uniformidad en las decisiones, insuficiente aprovechamiento de los especialistas (están concentrados en las oficinas centrales), falta de equipo apropiado o de funcionarios en el campo de act (al descentralizar se debe capacitar).

Definición de Estrategia Empresarial

Las empresas toman decisiones de diferente naturaleza a partir de la información y recursos disponibles y en función de los objetivos a alcanzar. Conviene distinguir entre decisiones estratégicas, tácticas y operativas.

a) Decisiones estratégicas. Implican asignación de recursos importantes con impacto a largo plazo sobre el conjunto de la empresa. Se trata de decisiones no estructuradas con una alta complejidad e incertidumbre. Con estas decisiones las empresas buscan la adaptación al entorno en las mejores condiciones posibles. En caso de error, los efectos son muy negativos y difíciles de subsanar.

b) Decisiones tácticas. Su objetivo es movilizar recursos de la organización para desarrollar las decisiones estratégicas.

c) Decisiones operativas. Se trata de decisiones rutinarias y repetitivas, lo que permite su programación, y en caso de desviaciones o errores se pueden corregir rápidamente.


Podemos decir que la Estrategia Empresarial define los objetivos generales de la empresa y los cursos de acción fundamentales, de acuerdo con los medios actuales y potenciales de la empresa, a fin de lograr una inserción óptima de esta en su entorno.

En definitiva la estrategia:
1.- Se relaciona con el ámbito de actuación de la empresa, es decir, en qué negocios se compite, cuáles se abandonan y en cuáles se quiere entrar, delimitan el entorno específico y fijan los límites de la misma.
2.- Persigue adaptar la empresa a su entorno; ello requiere conocer las oportunidades y amenazas del mismo (análisis externo) y valorar los puntos fuertes y débiles de la empresa (análisis interno).
3.- Pretende fijar la forma en que la empresa va a competir con otras empresas para vender sus productos y/o servicios alcanzando la máxima rentabilidad en el largo plazo (estrategia competitiva).

Teorias de la Motivacion de Maslow

Teoría de la Jerarquía de Necesidades.
En 1943 Maslow formuló su concepto de jerarquía de necesidades que influyen en el comportamiento humano. Maslow concibió esa jerarquía por el hecho de que el hombre es una criatura que demuestra sus necesidades en el transcurso de la vida. En la medida en que el hombre satisface, otras mas elevadas toman el predominio del comportamiento.

La Jerarquía de las necesidades de Maslow es la siguiente:
- Necesidades fisiológicas (aire, comida, vestido, habitación, sueño, y satisfacción sexual)
- Necesidades de seguridad (protección contra el peligro o privación)
- Necesidades Sociales (amistad, ingreso o grupos, etc.).
- Necesidades de estimación (reputación, reconocimiento, auto-respeto, amor).
- Maslow cree que la mayor parte de las personas en las sociedades con un alto nivel de vida tienen sus necesidades de los tres primeros niveles (fisiológicas, de seguridad y sociales) regularmente satisfechas, sin mucho esfuerzo y sin mucho efecto motivacional.

La teoría de Maslow presenta los siguientes aspectos:
Una necesidad satisfecha no es motivadora de comportamiento. Apenas las necesidades no satisfechas incluyen sobre el comportamiento dirigiéndolos hacia objetivos individuales.
El individuo nace con un cierto contenido de necesidades fisiológicas, que son necesidades innatas o hereditarias. De inicio, el comportamiento se enfoca exclusivamente hacia la satisfacción de necesidades tales como el hambre, la sed, el ciclo sueño – actividad, el sexo, etc.
A partir de aquí, el individuo ingresa en una larga trayectoria de aprendizaje de nuevos patrones de necesidades. Surgen las necesidades de seguridad, enfocadas hacia la protección contra el peligro, contra las amenazas y contra la privación. Las necesidades fisiológicas y las de seguridad constituyen las necesidades primarias del individuo, enfocadas hacia la conservación personal.
A medida que el individuo pasa a controlar sus necesidades fisiológicas y de seguridad, surgen lenta y gradualmente las necesidades secundarias: Sociales, de estima y de auto - realización. Sin embargo, cuando el individuo alcanza la satisfacción de las necesidades sociales, surgen las necesidades de auto - realización. Esto significa que las necesidades de estima son complementarias a las necesidades sociales, mientras que las de auto-realización son complementarias a las de estima. Los niveles mas elevados de necesidad solamente surgen cuando los niveles más bajos están relativamente controlados y son alcanzados por el individuo.
Las necesidades mas elevadas surgen no solamente en la medida en que las mas bajas van siendo satisfechas, sino que predominan las mas bajas de acuerdo con la jerarquía de las necesidades trazadas por Maslow. El comportamiento del individuo es influido simultáneamente por un gran número de necesidades concomitantes; sin embargo las necesidades mas elevadas tienen una activación predominante en relación con las necesidades más bajas.
Las necesidades mas bajas requieren un ciclo motivacional relativamente rápido ( comer, dormir, etc.) mientras que las necesidades mas elevadas requieren un ciclo motivacional extremadamente largo. Sin embargo, si alguna necesidad mas baja deja de satisfacerse durante mucho tiempo, se vuelve imperativa, neutralizando el efecto de las necesidades mas elevadas.

Liderazgo: Teorias Conductuales

ver Sistemas de Dirección y Liderazgo

Liderazgo: Teorías Contingentes

Tannenbaum y Schmidt desearrollan un modelo de análisis del liderazgo que se sitúa dentro de un enfoque contingente. Los estilos de liderazgo son función de las características personales de quienes lo ejercen, de las características de la organización en la que actúan y de las características del entorno socio−económico en el que se desenvuelven.

Estos autores establecen un continuo para el comportamiento de liderazgo, en el que diferencian hasta siete tipos, en donde cada tipo está relacionado con el grado de autoridad que el superior conserva y el grado de libertad en la toma de decisiones, es decir, el grado de delegación de autoridad otorgado a los subordinados.

Los estilos de liderazgo condicionan fuertemente no sólo las decisiones estratégicas a adoptar, sino la puesta en práctica de la estrategia, pudiendo producirse la inhibición de los directivos en este proceso si no están identificados con la estrategia que se pretende ejecutar. Ibrahim y Kelly tratan de establecer las relaciones entre las características personales de los directivos y los distintos tipos de estrategias. Se pueden identificar cuatro estilos de dirección−liderazgo: el "entrepreneur" o empresario, el profesional, el "care−taker" o resolutor de problemas y el visionario. Cada uno de los estilos es apto para una estrategia o secuencia de
estrategias concretas.

Liderazgo: Teoria de los Rasgos

La Teoría X y la Teoría Y de McGregor.
La teoría X implica una dirección basada en el ejercicio de la autoridad formal. Este estilo de dirección se justifica en los siguientes supuestos: el hombre es por naturaleza perezoso y muestra una aversión hacia el trabajo; elude responsabilidades y busca ante todo su seguridad; y tiene como única motivación el dinero. Frente a este comportamiento, la dirección no tiene más remedio que actuar de acuerdo con estas pautas: señalar a cada uno lo que debe hacer y cómo hacerlo; marcar tiempos de realización del trabajo; dictar unas normas a seguir y someter a las personas a constante presión para que realicen su trabajo.

La teoría Y se basa en la siguiente hipótesis: es necesario crear en la organización unas condiciones tales que las personas puedan alcanzar con éxito sus objetivos y los de la organización, lo que supone que, además del control ejercido por la dirección, aparece el autocontrol. Esta hipótesis tiene como fundamento la siguiente concepción del ser humano: el hombre es perfectible y capaz de autocontrolarse cuando trata de alcanzar unos objetivos de los que se siente responsable. Su motivación no es sólo monetaria, sino que en parte viene asociada a la satisfacción que le produce el trabajo bien hecho. Además, en las personas están presentes la imaginación, el ingenio y la creatividad para resolver problemas. En base a esta concepción, los directores deben: dar confianza, información y formación, dar participación, utilizar el grupo como instrumento para la toma de decisiones y negociar los objetivos.

Para McGregor los dos estilos de liderazgo−dirección, autoritario (teoría X) y participativo (teoría Y) constituyen los extremos de un continuo para los estilos de liderazgo.


Los estilos de liderazgo según Likert.
Likert formuló su tipología matizando la de McGregor un poco más y considerando cuatro estilos de dirección:
· Autoritario explotador: el director no tiene confianza ni fe en los subordinados.
· Autoritario benévolo: el director tiene fe y confianza condescendientes, como la del amo con el siervo.
· Consultivo: tiene bastante fe y confianza, pero no totales; sigue deseando conservar el control de las decisiones.
· Participativo: tiene completa fe y confianza en todas las materias.

En esta tipología el grado de descentralización en la toma de decisiones y el grado de consulta hacia los subordinados juegan un papel fundamental. El elemento básico de la tipología de Likert no es ya la persona y sus características, sino el tipo de relación superior−subordinado y los términos en que tiene lugar.

Sistemas de dirección y liderazgo

Su función principal es responsabilizarse de los objetivos generales de la empresa y canalizar los esfuerzos de los miembros de la misma hacia ellos. Aunque los conceptos de dirección y liderazgo a veces son empleados como equivalentes, sus significados son diferentes.

La función de dirección tiene por objeto integrar y coordinar los esfuerzos de los miembros de una organización, de modo que se puedan realizar las actividades conducentes al logro de los objetivos. La dirección es una función que implica todos los miembros de una organización dotados de autoridad formal, y es precisamente el hecho de ostentar autoridad formal lo que diferencia a la dirección del liderazgo.

El liderazgo debe ser entendido como una clase de influencia mediante la que se puede lograr que los miembros de una organización colaboren voluntariamente y con entusiasmo en el logro de los objetivos organizativos. La persona que ejerce este tipo de poder es el líder. El líder es una persona que puede influir en las actitudes y opiniones de los miembros de un colectivo, además de influir en sus acciones y decisiones, sin estar dotado de autoridad formal. El director sólo podrá influir en sus acciones y decisiones, y ello gracias a su autoridad formal.

Desde un punto de vista más estratégico, se distingue dirección y liderazgo señalando que, mientras que la dirección se enfrenta a la complejidad (sin una buena dirección, las empresas complejas tienden a ser caóticas) el liderazgo se enfrenta al cambio (en un entorno competitivo y dinámico, los cambios son cada vez más necesarios para sobrevivir y competir eficazmente y más cambio siempre exige más liderazgo).

La dirección y el liderazgo son dos habilidades diferentes pero complementarias necesarias para asegurar el éxito de una organización.

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