Marketing y Barreras de Ingreso

Barreras de ingreso:
Son los bloqueos que un mercado presenta a la posibilidad de nuevos ingresantes, debido a las ventajas de costos, a las patentes y otras restricciones legales, al acceso a materias primas, al know how, al nivel de los recursos humanos, etc. Además:

- deben ser tenidas en cuenta por cada segmento del mercado;

- no dependen del ciclo de vida, evolucionan durante los procesos de fragmentación y concentración;, cuando va cambiando el concepto del producto ideal para sus consumidores;

- por lo tanto, no son de ingreso sino de competitividad. Permanentemente cada marca define las barreras de su segmento o la falta de barreras;

- a la falta de barreras en un determinado segmento, en un determinado momento, se la llama ventana estratégica.

Dada la capacidad de maniobra, el estado en la evolución del segmento y su tasa de cambio, la empresa podrá o no aprovechar las oportunidades (ventanas) y neutralizar las amenazas (barreras), implementando la conversión y el posicionamiento que definirá su estrategia competitiva para ingresar en Mercosur.

De esta manera, volvemos al principio básico para formular una estrategia: las únicas barreras difíciles de enfrentar o de eludir son las de una fuerte diferenciación de las marcas enemigas, y de una dinámica de la capacidad de maniobra de las empresas competidoras que les permita anticipar la evolución del mercado. Esto se podría traducir en altos índices de fidelidad hacia esas marcas, haciendo el ingreso mucho menos viable y mucho más riesgoso.

El desempeño estratégico de una empresa es su capacidad de aprovechar la oportunidad que se le presenta cada vez que se abre una ventana estratégica.

Dinamica Competitiva y Ciclo de Vida en Marketing

Ciclo de vida:
En una primera etapa de lanzamiento, el volumen de ventas crece lentamente. Los primeros innovadores adoptan el producto (lo prueban). Después viene la etapa de fuerte crecimiento, que se da si todo el mercado comienza a consumir el producto. Después el crecimiento comienza a frenarse porque no todos se siguen incorporando al consumo de ese producto, es la etapa de madurez. Cuando ya no crece más se alcanza la etapa de saturación. Pero si aparece un producto que sustituye al producto, algunos de sus consumidores podrían querer adoptarlo. Si lo hacen, comienzan a abandonar mi producto, con lo que empieza la declinación. Y si todos los consumidores lo abandonan, salvo unos pocos fieles que siempre quedan, entra en la etapa de la petrificación.

Hay que ver en que punto del ciclo está el producto, aunque igualmente ésto no es algo inevitable ya que adolece de los siguientes defectos:

- no tiene en cuenta la noción de que un producto y un consumidor se vinculan por una relación simbólica;

- la relación simbólica quiere decir que un producto es una estructura percibida de atributos, un significado diferenciado, no sólo una cosa física;

- la relación simbólica exige que un mercado debe ser desagregado en segmentos constituidos por consumidores con distintas estructuras de atributos esperados.

Así vemos como la noción de ciclo de vida es la respuesta equivocada, la noción de evolución de mercado es la pregunta correcta.

Las variables más empleadas para indicar la energía del mercado de un producto son el tamaño y la tasa de crecimiento. Sin embargo hay que tener en cuenta que se refieren a todo el mercado, cuando en realidad no todos los segmentos varían en la misma proporción y dirección en el mismo momento. Por ello la tasa de Crecimiento del mercado es meramente un promedio de todas las variaciones de los diferentes segmentos. Consecuentemente se necesitan otras variables que las complementen: fragmentación y concentración.

Dinámicamente las expectativas pueden cambiar, nuevos beneficios o atributos esperados pueden surgir. Algunos clientes pueden modificar sus preferencias. Así, una demanda fragmentada puede concentrarse súbitamente en torno a un nuevo beneficio, dejando a las demás empresas en desventaja competitiva y cambiando la forma en la que el mercado estaba segmentado antes de esa innovación. Pero, después de ese tipo de innovación positiva, los competidores probablemente incorporarán dicho cambio neutralizando la ventaja competitiva, creando una nueva fragmentación del mercado.

Este proceso evolutivo en el mercado puede ser muy estable o muy variable, dependiendo de la frecuencia. Esta medida del estado transitorio de cualquier ventaja competitiva es un signo de efervescencia de innovación en ese mercado. Los paquetes de atributos esperados de cada segmento están en constante transformación, en alta inestabilidad. Se requiere un esfuerzo permanente de anticipación y adaptación, de conversión y de posicionamiento.

La evolución del mercado de un producto es la evolución relativa de sus segmentos. Estudiar su evolución consiste en estudiar los cambios y las mutaciones en la composición de cada segmento, como también la relación de ese segmento con los demás. Esto se relaciona también con la capacidad de maniobra., que resultará en la viabilidad de supervivencia y de desarrollo de la empresa.

Definicion del Modelo de Negocio - Matriz de Posicionamiento

Matriz de Posicionamiento: ayuda a pensar conjuntamente los dos temas críticos de cualquier mercado:
- no todo el mundo demanda lo mismo, hay segmentos;
- no todos los productos son iguales, hay diferenciación.

Las columnas representan distintos segmentos de mercado (particiones de la demanda que señalan en forma distintiva cómo debe ser el producto ideal).

Las filas representan distintas posibilidades de diferenciación de una marca. En las filas no se tienen en cuenta las variedades sino cómo se podría diferenciar del estándar, se considera la diferenciación del producto como las distintas configuraciones de conversión que la empresa puede hacer en la práctica y que después está en condiciones de posicionar diferenciadamente en los segmentos. De esa particular conversión de recursos podrá obtener una ventaja competitiva.

Deben tenerse en cuenta no sólo los competidores directos (con sus configuraciones) sino también los competidores sustitutos (en casi todos los mercados son el peligro más fuerte).
Ojo que si los consumidores no los perciben como diferenciaciones, entonces no son diferenciaciones. Además en el cuadro deben mostrarse todas las diferenciaciones que se pueden tener mañana y todas las que suponemos que pueden ser generadas por nuestros competidores en el futuro.

De esta manera la matriz es un mapa de la competencia real y potencial (conflicto actual y las diferentes maniobras estratégicas y tácticas futuras).

El análisis competitivo consiste en aplicar los conceptos del triciclo en cada segmento. Posicionar la marca significa definir qué segmento será elegido como blanco de qué diferenciación del producto. En cada segmento deberé ver que atributos tipo 1 tiene mi marca, qué atributos tipo 3 tienen los competidores, cómo incorporar atributos tipo 4, cómo hacer para que el consumidor valore los atributos tipo 5, etc, etc.

Cada casillero de la matriz indica un determinado foco entre el conjunto percibido en mi marca y el conjunto esperado por ese segmento. Al comparar, en cada columna, el foco de mi marca con el de los demás competidores, se puede analizar si domina o es dominada.

Cuando tenemos esta información se empieza a hacer cable a tierra para llegar a los números que nos interesan: el volumen estimado de ventas (que depende del foco y dominancia en ese segmento), la cantidad de clientes y su tasa de consumo. El volumen de ventas podrá compararse con el costo y así obtener el beneficio o margen estimado. Al relacionar ese beneficio con la inversión total necesaria se puede obtener la tasa de retorno sobre la inversión.
El alto nivel de complejidad es lo que distingue esta definición del negocio como una decisión estratégica.

Matriz de Maniobra

Los productos de la empresa son categorizados según su:

- Competitividad: es el resultado del Foco que la marca logre en relación con los requerimientos del consumidor y la Dominancia que consiga en términos de ventajas diferenciales competitivas;

- Capacidad de Maniobra: de ella depende un cambio en la situación competitiva de un producto. Del interjuego entre conversión y posicionamiento depende la posibilidad de que surjan las condiciones como para mejorar el nivel de competitividad.

La competitividad es el resultado de alto Foco y Dominancia positiva. Es la condición del liderazgo real de la Matriz de Liderazgo. Competitividad es tener las dos cosas bien.
Para hablar de capacidad de maniobra debemos antes diferenciar flexibilidad de plasticidad. Algo es flexible cuando vuelve a ser como era antes. En épocas de cambios drásticos, ésta no es una condición que le sirva a ninguna empresa. Las empresas no pueden volver a ser como eran antes porque entonces no serán más. Plasticidad en cambio quiere decir que en lugar de volver a ser adopta una forma mejor para lograr sus objetivos. Es mejor en el caso de escenarios de megacompetitividad y cambio drástico constante. Es la capacidad anticipada de autoregenerarse antes del cambio en el escenario. Pero puede suceder que una empresa tenga alta plasticidad pero que, dadas las condiciones del escenario, no pueda usarla. Si tiene plasticidad y puede usarla, entonces tiene capacidad de maniobra.

Marcas Virtuosas: son líderes y podrán seguir innovadoramente consolidando su liderazgo en el tiempo, haga lo que haga el enemigo y cambie como cambie la demanda.
Trampa estratégica: son malas y ya no pueden mejorar.

Postura Estratégica Creciente y Decreciente: depende del nivel respectivo de competitividad y capacidad de maniobra.

Productos sustitutos: no sólo están los competidores directos sino también los sustitutos.
Sinergia entre productos: sinergia de posicionamiento se da cuando un producto es percibido por el consumidor con mayor valor por ser asociado favorablemente con otro. Es el resultado sistémico positivo de la asociación entre imágenes de productos. Pero, sin embargo, la contrapartida de una fuerte asociación es un incremento del riesgo. Un desempeño bajo de un producto puede afectar al resto.

Matriz de Liderazgo: Marca lider y la Marca Virtuosa

Se construye Grado de Foco e Índice de Dominancia. El foco puede ser alto o bajo, y la dominancia positiva o negativa. Es una hipótesis de trabajo que luego ayuda a encarar una investigación en serio.

La matriz está referida sólo a un segmento de todos los que forman el mercado. Se debe repetir el análisis para cada segmento, con lo cual la misma marca puede caer en distintos cuadrantes según el segmento considerado.

Pueden categorizarse 6 tipologías competitivas:
a) Liderazgo real: significa que la marca se ha alejado de la presión competitiva de las demás y cuenta con ventajas competitivas que la distancian del resto.

b) Fuerte seguidor: otra marca dispone de ventajas competitivas más valoradas. Es probable que con una innovación en los atributos (percibidos e incluidos en el CONES) produzca una importante mejora en la competitividad.

c) Me-too: si no existe ningún líder real, lo más probable es que todos los competidores que caen en este cuadrante compitan con productos Me-too, es decir productos casi indiferenciados, casi idénticos (commodities). El producto es bueno (alto foco), pero no tiene ventajas competitivas.

d) Diferenciado malo: la marca está diferenciada pero con bajos índices de satisfacción del consumidor. Por ejemplo con un precio bajo.

e) Liderazgo precario: en la medida en que no existe un líder real, esta marca diferenciada por precio puede estar dominando el mercado. Si otra marca mejora su producto, si la gente está dispuesta a pagar esa mejora, esta marca muere.

f) Rezagado absoluto: un producto totalmente fuera de la carrera competitiva de este mercado.

Pasos del Marketing Estrategico al Marketing Sistemico

Los molinos de la mente: Primeros pasos del Marketing Estratégico al Marketing Sistémico

La estrategia competitiva de un negocio es una configuración de decisiones que articula tanto decisión de Conversión como de Planeamiento. Son las dos dimensiones de la estrategia que ligan a la empresa con su mercado, y consisten un una “traducción” en términos competitivos de los procesos realizados interna y externamente por todas las áreas funcionales, tanto en el nivel estratégico de la Alta Dirección como en los niveles de mando operacional y táctico.

- La estrategia debe ser orientada hacia un determinado segmento de clientes, con el objetivo de que éstos, por formar parte del blanco seleccionado, elija, prefiera, y quiera ser fiel a la marca.

- Para ello la estrategia debe penetrar distintas capas que encapsulan al consumidor que pertenece a ese segmento y que lo categorizan y distinguen de los otros segmentos.

- Al penetrar esas capas, la estrategia se transforma o traduce en una interpretación o percepción desde el lado de la demanda. El problema estratégico consiste en el planteo competitivo entre percepciones del consumidor con respecto a las marcas, las realidades inventadas, las construcciones subjetivas, los significados de las marcas, no sólo lo físico. Por otra parte, la misma característica física puede significar cosas diferentes para los distintos clientes.

- El consumidor construye una interpretación del producto, que es una determinada configuración entre los diversos atributos que percibe (consciente o no).

- Cada marca es entonces un Conjunto Percibido o una estructura de atributos que significa algo para el consumidor.

- El conjunto percibido de una marca es “contrastado” por el cliente no directamente contra las otra marcas, sino contra una estructura ideal de atributos, llamado Conjunto Esperado (CONES). Esta estructura ideal es una “configuración simbólica” de atributos esperados que a un consumidor le significa la expectativa que él considera óptima para satisfacer su deseo.

- La marca (conjunto percibido) que le signifique a ese consumidor la configuración de atributos más parecido a su Conjunto Esperado, ha de ser la que logre más motivación en el consumidor a ser elegida.

- Y si esa marca sigue significándole al consumidor que siempre será la que más se aproxime a su conjunto esperado, aunque el consumidor vaya cambiando, incorporando nuevos atributos, y además superando a las otras marcas, hagan las maniobras de imitación o de innovación que hagan, podemos esperar que el consumidor sienta fidelidad a dicha marca.

De esta manera la relación entre oferta y demanda es una conversación. Viajan señales desde la marca hacia el consumidor y viceversa. En lingüística un signo tiene siempre dos aspectos: el del contenido y el de la explicitación de la relación entre los que hablan, los cuales pueden no coincidir. No sólo importa el contenido del mensaje sino también importa tener en cuenta que ese mensaje lleva asociada la forma de relación que el que lo dijo quiere establecer con su destinatario, produciendo de esta manera, un significado específico.

La marca es un signo que significa por oposición a las otras marcas y por complementariedad con el conjunto esperado del consumidor objetivo. Las ideas sólo tienen sentido dentro del sistema en el que asumen su propia identidad por oposición con otras ideas. Por ello debemos distinguir la estructura de signos, que es construida en la oferta, de la estructura de significado que la demanda interpreta.

Un producto es diferenciado sólo si significa algo diferente que el resto en la mente de alguien. De aquí surge la idea de valor, y de ella la noción de ventaja competitiva. El valor será una función de la oposición de diferencias. Estas diferencias son las ventajas diferenciales de valor. Para poder ser considerado el mejor primero debo ser considerado diferente. La competencia no existe entre productos objetivos, sino entre estructuras de significado de atributos diferenciados (la competencia entre productos sólo tiene lugar en la mente del que compra, lo que compite son sólo las percepciones que él tiene).

Entonces, el tema prioritario de la estrategia competitiva es el valor dado a la marca. Posicionar es vincular a través del significado de la marca un sistema de atributos que la compañía integra en el producto con un sistema de atributos que el consumidor espera.

Que es la Cadena Interna de Valor

La versión modificada del modelo de Porter de Cadena de Valor, ve a la empresa como una cadena de cinco actividades principales sucesivas, organizadas linealmente de manera horizontal y de cuatro actividades de soporte que alimentan a las primeras cinco, una arriba de la otra, apiladas verticalmente.

Horizontales: Logística de Input, Manufactura, Ventas, Logística de Distribución, Posventa.

Verticales: Alta Dirección, Administración de RRHH, Administración de Tecnologías, Abastecimiento

Actividades Primarias

Lo que nos interesa al estudiar la cadena de valor es tanto su operación interna, como también hacer inteligencia estratégica de cada competidor, controlando los siguientes puntos:

o Evaluar la situación de cada actividad en el negocio de cada variedad de producto, y el funcionamiento de esa actividad con el resto de los negocios. Esto es, ver, por ej., cómo opera Logística de Input (cómo está organizada la empresa para ser eficiente al recibir los insumos al pie de la máquina, una ves que Abastecimiento compró esos insumos. El relevamiento hay que hacerlo para cada variedad de la línea de producto pero tb hay que estudiar cómo funciona esa actividad en la línea de otros productos, por ej.

o La interacción de cada actividad con las demás. Sigamos el ejemplo de la interacción entre Abastecimiento y Logística de Input. Abastecimiento compra los insumos eficientemente pero quizás los procesos de Logística de Input de recepción física, depósito de MP y materiales, y el flujo desde el depósito hasta las máquinas mezcladoras son ineficientes, haciendo ineficiente a todo el resto de la cadena de valor. Esta ineficiencia puede significar pérdida de calidad del producto o incremento del costo por merma de los insumos (deterioros, desperdicios) o por baja de productividad.

o De la relación entre las actividades principales y las de soporte puede surgir eso que hemos llamado “habilidad distintiva”, lo que la empresa sabe hacer mejor que nadie. Muchas veces ésta es una de lasa actividades individualmente considerada, pero otras veces vemos en las empresas que las habilidades distintivas más sólidas surgen de la mejor interacción entre todas las actividades ppales y de soporte.

o La situación de costos de cada actividad y el efecto combinado

o El nivel de productividad de cada actividad y el efecto combinado de la productividad total.

o El nivel de calidad de cada actividad y el efecto combinado de la calidad total.

o La determinación de fuerzas y debilidades, y los programas de acción táctica necesarios para consolidar unas y superar otras.

o La relación entre la ventaja competitiva requerida en la función posicionamiento y las actividades de la cadena de valor. Esto es, cuál debe ser la habilidad distintiva de conversión que sustente la ventaja competitiva de posicionamiento. Las ventajas competitivas que diferencian la marca en el afuera, en la mente del consumidor, deben estar sustentadas por habilidades distintivas en el adentro, en la cadena de valor de la compañía.

El valor de la Unidad de Negocio en particular no debe ser estudiado de manera aislada, sino también como la capacidad de ese negocio de generar una acción de “palanca estratégica” en el resto del portafolio de líneas de la compañía (cómo se potencian mutuamente) El valor de cada negocio, considerado como un elemento de un sistema de negocios, es su efecto sistémico con respecto al total y no sólo a su resultado individual.

Por ejemplo, los resultados de una compañía pueden ser un emergente sistémico que surja de la relación entre todas las funciones de la compañía, como las que componen la cadena de valor, entre todos los procesos, por ej, el proceso de fidelización del cliente, entre todos los productos, entre todos los servicios, servicio de recuperación de clientes insatisfechos. Tenemos que hacer el esfuerzo de pensar en la interacción de esas partes, y habremos desarrollado la habilidad de “captar” las vinculaciones sistémicas.

Cada vez que compramos un medicamento, lo abrimos y leemos el folleto donde dice “contraindicaciones”, estamos ante una demostración más de la visión sistémica.

La cadena de valor agregado es una representación gráfica de las actividades que agregan valor al ser un producto convertido desde los insumos que lo componen hasta que es entregado al cliente final. Cuantas más actividades componen la cadena de valor de una empresa, cuantas más actividades componen la cadena de valor de una empresa, en lugar de depender de proveedores o de intermediarios que lo distancien del consumidor final, mayor es su nivel de integración vertical.

Éste está considerado como parte de la evaluación de recursos operacionales, pero tiene efectos sistémicos en el resto de la base de recursos. Por ejemplo, impacta en los niveles de competitividad, estabilidad, flexibilidad y organicidad.

La diferente configuración de la cadena de valor de los competidores individuales sirve para detectar ventajas competitivas y áreas de mejora, ya sea en términos de costo o de diferenciación., además de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la línea de producto.

Debemos considerar que el costo de cualquier variedad de producto es el resultado de la cadena de actividades que componen el proceso desde la compra de insumos hasta la fidelización del cliente.

Llamamos “condicionantes de costo” a los factores que pueden afectar el costo de esa variedad de producto.

Se pueden analizar: el impacto en el costo de la participación de mercado que ha logrado la marca en el país, la economía de escala que ha conseguido industrialmente, la capacidad productiva empleada, la interdependencia entre las diferentes unidades de negocios, la integración vertical, la actualización de la tecnología empleada, los métodos y procedimientos administrativos, la localización física, o los impactos no controlables del escenario externo. Éstas pueden ser palancas para mejorar los costos.

El costo total de una unidad de negocio, tal como la línea de productos es el emergente sistémico de la interacción entre los diferentes condicionantes de costos que la marca enfrenta al producirla y comercializarla. Por supuesto, pueden diferir con respecto a la de los competidores, por lo tanto, aquí surgen fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.

Además, pueden generarse condicionantes de costos en la cadena de valor de una unidad de negocio, como el producto, pero también en la interacción de esa unidad de negocio con las demás unidades de negocio de la empresa. Un caso típico es el de los costos promocionales y publicitarios.

Clasificacion de la Masa Crítica Competitiva de un mercado

Matriz Tierra, Aire, Agua, Fuego

De acuerdo a las 4 combinaciones entre alta o baja masa crítica de conversión y alta o baja masa crítica de posicionamiento, caracterizándolos como Tierra, Aire, Agua y Fuego.

Tierra: este es el resultado de una alta masa crítica requerida de conversión, con baja masa crítica requerida de posicionamiento. Implica una ventaja estratégica para un ingresante que, disponiendo de la masa requerida de conversión, pudiera mejorar la fuerza de posicionamiento que el sector está empleando. Un ejemplo típico es el de la siderurgia, salvo en el caso de los aceros especiales que requieren más esfuerzo de posicionamiento.

Agua: el sector económico opera con un nivel bajo de inversión requerida de ambas dimensiones. Implica una alta probabilidad de encontrar “ventajas estratégicas” (oportunidades no explotadas), dada la liquidez de la situación competitiva de los competidores actuales. Un ejemplo típico son los commodities agropecuarios como trigo o carne.

Aire: inversamente al caso Tierra, el sector se caracteriza por una baja inversión requerida en conversión y una alta inversión en posicionamiento. Las ventajas diferenciales con las que estos productos compiten no están basadas en fuertes diferenciaciones técnicas o físicas, o son muy fácilmente imitables. El nivel tecnológico de producción es bajo y no especializado, y la inversión total también es baja. Pero las inversiones en concepto de imagen, diferenciación, significado e identidad son altas. Típicamente este cuadrante es ocupado por productos de consumo masivo fuertemente basados en el manejo de la marca, pero sin necesidad de una gran inversión en complicada tecnología o capacidad de planta. Un ejemplo puede ser el del shampoo.

Fuego: es el sector de mayor complejidad estratégica. El nivel de competencia es máximo. Las ventajas competitivas consisten en sólidas diferenciaciones simbólicas, amparadas por complejas instalaciones y sistemas tecnológicos-físicos de conversión. También se suma una fuerte variabilidad de los requerimientos combinados de oferta y de demanda. Mucha y constante innovación en las características de los productos, y constante innovación en los requerimientos de los diferentes segmentos de mercado, que cambian velozmente. El sector construye constantemente fuertes barreras de ingreso contra nuevos competidores potenciales, y barreras de protección contra competidores actuales, para impedirles realizar maniobras agresivas de intento de conquista. Por eso, la aparición de una ventaja estratégica es muy esporádica y breve. Alguna “habilidad distintiva” debe operar como palanca, pq no es suficiente con disponer de un alto potencial financiero, tecnológico o productivo. Esta habilidad debe ser obtenida por una combinación entre todos los recursos: humanos, tangibles e intangibles, y debe poder ser traducida en una ventaja competitiva para agregar valor al cliente y cree valor económico para la empresa. Por ejemplo, Cannon ingresó al mercado de las copiadoras aprovechando su habilidad distintiva de miniaturización, que traía de su dominio del mercado de la fotografía. (Concepto de benchmarking). Computadoras, automóviles, tractores, y todo lo que requiera mucha masa crítica de las 2 riendas son negocios de tipo Fuego.

Es importante destacar que el tipo de competitividad del sector influye en la cultura de las empresas que en él operan.

Habra que preguntarse: ¿qué tipo de sector económico es? ¿requerimiento de inversión en conversión? ¿cómo se consigue que se elija el producto? La estrategia competitiva basada en un portafolio amplio de líneas, todas girando en torno de las categorías de condimentos, puede definirse como: decisión de portafolio (estrategia económico-financiera) con foco actual y futuro de concentración, exclusivamente diversificado dentro de estas categorías, y decisión de postura (estrategia competitiva), con alta versatilidad de conversión para diferenciarse a través de un posicionamiento monomarca que signifique el más alto nivel de conocimiento experto y de alta sofisticación en la elaboración de estas especialidades.

Un tema muy importante es comprobar si hay alineamiento, es decir, si hay una visión compartida, comprendida y comprometida por todos los miembros de la organización.

Niveles Logicos del Marketing

Uno de los problemas que ha tenido que enfrentar el marketing es que debe ser entendido en 3 niveles lógicos diferentes:

o Como un valor CULTURAL: como la orientación al mercado, al cliente, a la satisfacción del consumidor. Se espera que debe ser sostenido por todos los miembros de la organización, por todos los sectores y niveles. La compañía Disney es hoy una de las más admiradas: el 70 % de la gente que llega a Disney ya estuvo antes, casi 40 millones de personas visitan los parques por año en Florida, las acciones en bolsa y los resultados financieros logran cifras espectaculares. ¿Quién puede ser mejor en sus relaciones con el cliente que una organización que promedia 60 mil invitados por día, que quedan fascinados? Walt Disney dijo una vez que Disney no estaría completada en tanto aún quedara imaginación en el mundo; que el secreto podía ser sintetizado en 4 C: curiosidad, confianza, coraje y constancia.
Es una paradoja que muchas veces no hay peor enemigo del marketing que la venta, pq a veces se daña el valor de la marca con tal de cumplir con una cifra de venta. No se debe permitir que una promoción deteriore el patrimonio de marca a largo plazo.

o En el plano ESTRATÉGICO: consiste en la formulación de la estrategia competitiva de la marca. “Qué marca la marca A mejor que lo que marca la marca B y la marca C”. Se decide la diferenciación de la marca y el posicionamiento en el/los segmento/s elegido/s como blanco de marcado o targets. El plano estratégico corresponde a la alta dirección, excede el área de marketing ya que se trata de la definición del negocio. Por ejemplo: “EPCOT se va a basar en las nuevas ideas y tecnologías que están emergiendo de los centros de creatividad de la industria americana. Jamás podrá considerarse terminada, sino que siempre seguirá introduciendo nuevos materiales y sistemas...”

o En el plano de lo TÁCTICO: el marketing que implementa la decisión estratégica de posicionamiento y la transforma en un plan de producto, de logística, de impulsión y de valor. “Una parte del éxito de Disney es nuestra habilidad de crear un creíble mundo de sueños que apele a todas las edades.”

Que es la Segmentacion de Mercado

El desarrollo competitivo orientado hacia el consumidor exige un conocimiento profundo de sus necesidades, deseos y demandas presentes y futuras, del “modelo decisorio del consumidor”.

La oligopolización cada vez más marcada de la oferta (menos empresas que dominan el mercado, pero cada vez más enemigas entre sí) obliga a cada compañía a un enfrentamiento con un sistema competitivo compuesto por oponentes racionales cada vez más fuertes, con mayor información y recursos, y con una mayor predisposición a luchar por sus respectivas participaciones del mercado.

Además, están las marcas propias de los supermercados, que , hace 20 años cuando empezaron no funcionaron, pero ahora sí y hay cada vez más.

Ante esta realidad, descubrir la segmentación del mercado, le permite a la empresa precisar el posicionamiento de la marca en o los segmentos en los que pueda hacer máxima la creación de valor económico. De acuerdo con sus recursos y restricciones, la marca evaluará cada uno de esos segmentos y luego podrá concentrar todo su tiempo, energía y recursos en el blanco a apuntar, buscando lograr el mayor retorno posible sobre la inversión.

Pero tiene que quedar claro que hay que “descubrir segmentos”, no “segmentar el mercado”. Un segmento es un pedazo de la demanda, la demanda es lo que la gente requiere. Un segmento es “lo que un grupo determinado y concreto, separado del resto de la gente, demanda”.

Un segmento es un grupo de personas que comparten su concepto de mayonesa ideal, y que se diferencian de todas las demás personas cuyas mayonesas ideales no son como ésa. Hay tantos segmentos como mayonesas ideales diferentes descubriéramos. Cada segmento demanda un Cones. Habrá tantos Cones como segmentos.

Por lo tanto, conocer el mercado es descubrir cómo está segmentada la demanda.
Descubrir la segmentación posibilita a la marca la innovación en nuevos productos para satisfacer deseos actuales o futuros del mercado de mayonesa. Se trata de disminuir el peligro de lanzar productos invendibles o de dirigir productos a segmentos equivocados. Descubrir la segmentación puede brindar notables resultados en la gestión competitiva a través de la orientación clara para la inversión publicitaria, qué comunicar sobre la marca a qué segmento y cómo hacer esa inversión de manera tal de alcanzar específicamente a ese grupo de personas. Además permite fijar objetivos más concretos para los esfuerzos de venta y exhibición en el canal de distribución, y tener un horizonte más claro para el planeamiento del producto.
Algunas empresas apuntan a los segmentos que sólo privilegian el menor precio posible, con no demasiada preocupación por el resto de los atributos. En la opinión de Levy, quien compite por pecio termina fundiéndose, porque es la estrategia de diferenciación más rápidamente imitable por cualquier competidor. Entonces se funde, a no ser que tenga acceso monopólico a todos los insumos que integran su producto, y ningún competidor pueda fabricar ese producto a menores costos.

Con respecto a la relación entre la segmentación de mercado y el plan de impulsión, después de haber sido decidido el mensaje, el problema principal es el de la selección de la programación de medios de comunicación que asegure la mayor cobertura del blanco de mercado elegido (consumidores-target). La audiencia general debe ser analizada para la localización de los consumidores actuales y potenciales, según cuáles son sus hábitos como audiencia.

Se debe comunicar al mercado la diferencia, para construir el significado de la marca. Y si no comunico un significado diferente, mejor me ahorro la plata y me dedico a otra cosa.

Puede suceder que se presenta un problema de indefinición de segmentación que denominaremos “suboptimización en segmentación”. Esto significa que cualquier intento de satisfacer las necesidades de 2 ó más segmentos con el mismo concepto o diseño de producto puede ser peligroso. La segmentación correcta supone que los diferentes grupos de consumidores tienen diferentes necesidades y deseos; si el segmento fue bien identificado, deberían ser lo suficientemente distintivos.

La segmentación de mercado es la base del posicionamiento, con lo que se constituye en uno de los aspectos fundamentales de la estrategia de desarrollo competitivo.

La segmentación de mercado es:
o La visualización de los subespacios o segmentos en que se particiona la demanda
o El análisis de las características que definen a c/u de esos segmentos
o El análisis de la distancia entre esos segmentos
o La descripción de los participantes que lo componen

Lo opuesto a la segmentación es la agregación: “apilado” de consumidores en una masa, sin detectar las diferencias entre uno y otro o suponiendo que tales diferencias no existen o no son importantes. El criterio de la agregación fue el supuesto básico de la producción en masa que caracterizó a la industria mundial cuando se buscaba el beneficio de la economía de escala (“ que me compren cualquier color de auto con tal de que sea negro”) y dependiente de la distribución masiva y de la comunicación masiva.

El criterio de segmentación es el supuesto básico de la economía de foco, ésta es la producción, distribución y comunicación selectiva

También debe ser tenida en cuenta la dimensión tiempo en la caracterización de cualquier segmento, porque hace variable la configuración de cualquier mercado. Cada segmento cambia, cada vez más rápido, significando un cambio en el mercado. Este cambio en el mercado puede darse, simultáneamente o no, en los siguientes niveles:

o Segmentos constitutivos: cambian las expectativas, los requerimientos de cuál es la mayonesa ideal. Gente que comienza a privilegiar atributos como “bajo colesterol”. La demanda migra, se transforma.

o Distancia entre ellos: quiere decir cuán profunda es la diferencia entre 2 mayonesas ideales. Cuanto más distancia separa a esas 2 mayonesas ideales, a esos 2 segmentos, más debe cada marca explicitar a quién apunta. Posicionar es elegir. Por ejemplo, cuando Volvo se posiciona como “seguridad”, cuanto más le asociamos a la marca Volvo el adjetivo calificativo discriminador “Volvo es más seguro”, más se está especializando en el segmento cuyo perfil de Cones privilegia el atributo “seguridad”. Si mayor seguridad implica, menos diseño de moda, por ejemplo.

o Participantes: consumidores. Puede pasar que, si bien no cambien las diferentes mayonesas ideales, un consumidor cambie de preferencia y pase de un ideal a otro.

Que es el Marketing Estrategico

El marketing de las 4 Ps, el del PLIP y el del PLIV se pensaba que era la herramienta para lograr rentabilidad (hoy en día, crear valor económico), basando el accionar de la compañía en una filosofía no demasiado concreta de orientación al mercado.

Alrededor del 76 empieza a ponerse más de relieve el concepto de “posicionamiento”.
Pocicionamiento significa qué lugar, qué posición ocupa una marca en la mente de cada consumidor, es decir, tanto en la mente de Don Chicho, que tiene un almacén en Santiago del Estero, como en la mente del vicepresidente de Wal Mart.

Desarrollo competitivo quiere decir diferenciación para afuera, alineamiento para adentro y calidad para todos lados. Diferenciación para afuera es marketing puro; alineamiento para adentro es lograr que todos los miembros de la organización tengan una visión compartida, comprendida y comprometida; calidad para todos lados es no implantar en la empresa sólo las certificaciones ISO de calidad, ni sólo el premio Malcolm Baldrige a la calidad (de EE.UU.), ni sólo el Premio Nacional a la Calidad (argentino), sino que es el fuego sagrado que se siente cuando uno vive de adentro una cultura como la de Disney.

La marca no existe en el mundo de la “realidad objetiva”, sólo subjetivamente, como una realidad inventada

Posicionar una marca es lograr que el consumidor (comprador o comparador) elegido como blanco a apuntar, asocie a la marca un adjetivo calificativo discriminador. Qué atributos, qué beneficios y valores significa la marca, diferente de los de las demás marcas.

El concepto de posicionamiento sí es estratégico porque ya estamos hablando en el nivel de los objetivos. El posicionamiento es un objetivo que formulamos para crear valor económico. Formulamos una estrategia de marketing determinando un posicionamiento para la marca, que luego implementamos con un plan de producto, un plan de logística, un plan de impulsión y un plan de valor.

Que es el Marketing Tactico

Antes para hacer un plan de Marketing de un producto había que trabajar con las 4 P:

o P DE PRODUCTO: era la determinación de cuáles deberían ser las características físicas de la mayonesa y su envase, su etiqueta, sus diferentes tamaños y sus posibles diferentes variedades.

o P DE PLAZA: consistía en la definición de cuál sería el territorio cubierto, las zonas geográficas en las que la empresa decidiría vender la mayonesa.

o P DE PROMOCIÓN: era la publicidad masiva de la mayonesa y la promoción en punto de venta. Tenía que ver con el merchandising, o sea, la exhibición y reposición de los frascos en góndola, el uso de cenefas con mensajes promocionales, la degustación, las promociones, etc. Incluía la fuerza de ventas.

o P DE PRECIO: tenía que ver con las listas de precios básicos, plazos, bonificaciones por volumen y descuentos por cobranza.


Las 4 P eran llamadas las “variables controlables”, con las que se formulaba el plan integral de marketing. Pero había que dar cuenta de los cambios que se estaban produciendo. Levy los empezó a llamar PLIP:

o La P DE PRODUCTO siguió siendo lo mismo de antes

o La P DE PLAZA la cambié por L de LOGÍSTICA. Ya no sólo se trata de decidir el territorio servido, sino otras 3: 1) la de armado del canal de distribución: a qué clientes llega la empresa directamente con su fuerza de ventas y a cuáles a través de mayoristas, distribuidores o representantes; 2) la definición del despliegue de los stocks de la mayonesa; 3) la de transporte: el flujo físico desde la cadena de stocks hacia el canal de distribución.

o La P DE PROMOCIÓN pasó a ser la I DE IMPULSIÓN: era más significativo el verbo “impulsar” que “promover” la mayonesa. Además ya aparecían muchos medios alternativos que se sumaban a la publicidad masiva y a la promoción, como el marketing directo.

o La P DE PRECIO, en principio la dejó igual, pero luego la cambió por la V DE VALOR (el modelo pasó a llamarse PLIV). La empresa no debe tomar decisiones de precio de la mayonesa, sino decisiones de valor.

Al marketing de las 4 Ps lo llamó Marketing Táctico de orden 1. Al marketing de PLIP lo llamó Marketing Táctico de orden 2, porque ya se acerca un poco más a un nivel estratégico. Los llamó Tácticos porque, si bien el concepto de Marketing era el de la orientación al consumidor, éste no estaba incluido en las herramientas técnicas con las que se hacía un plan de verdad. Además, tenía poco de estratégico ya que poco se tenía en cuenta al competidor.

La Empresa y el Marketing

A los competidores del mercado se les dice también “players”, que quiere decir incumbentes.

La cultura de una organización es el conjunto de valores que sus miembros comparten. Son las ideas guía que se han instalado –socializado- en ese grupo humano, en ese “sistema socio-técnico”, y que han surgido de “héroes” que han conducido a la organización en distintas “eras” y que han dejado historias, mitos, ritos, tabúes, lenguaje, ceremonias y todo tipo de símbolos y significados compartido que hacen a ese sistema diferente de los demás.

El criterio de globalización hace que la disponibilidad para adaptar la operación global a los requerimientos específicos de los países es limitada, ya que las estrategias competitivas de cada producto son formuladas con ese criterio.

Área de Trade Marketing: se dedica a la relación con los canales. La fuerte diversifación y el liderazgo de una compañía en muchas líneas de productos le brinda un activo intangible invalorable: un enorme poder de negociación con el canal de distribución.

La creación de valor es más que un objetivo, es la restricción fundamental de toda empresa. Crear valor económico es trabajar para que la inversión de los accionistas se valorice día a día y año a año.

La definición de la Misión no es un ejercicio trivial. La política de diversificación, en cuáles negocios entrar y en cuáles no, depende de esta definición. También la asignación estratégica de recursos entre los distintos productos o líneas de productos que integran el portafolio.

Estrategia: es qué objetivos nos fijamos para crear valor económico. Es la definición de Fines, y no es el camino para lograr objetivos. Las 2 decisiones estratégicas son las de Portafolio, que es la estrategia económico-financiera (el bosque), y de Postura, que es la estrategia competitiva de c/ componente del portafolio (el árbol).

Planeamiento: es la asignación de medios a fines, la asignación de recursos para lograr los objetivos determinados en el nivel estratégico. El plan es el camino para alcanzarlos, pensado ampliamente. Por ej: una empresa decide integrarse verticalmente hacia atrás, va a producir el jugo de limón que necesita para hacer mayonesa, en lugar de comprárselo a un proveedor. Y va a integrarse verticalmente hacia delante haciendo la venta institucional (a los hoteles, sanatorios y hospitales) de mayonesa directamente, en lugar de venderla a través de distribuidores.

En cambio, el nivel de lo táctico es el empleo de medios, son los programas concretos de acción, en los que se definen responsables, costos, tiempos y medidas de desempeño.

Metodologia de la Investigacion de Mercado

La metodología de investigación sigue 4 pasos:

o Definición del problema: consiste en determinar los objetivos del análisis. En nuestro caso, el problema ppal es definir qué atributos configuran la mayonesa ideal en el mercado actual.

o Diseño de la investigación: se puede subdividir en:
a- determinación de las metas definitivas de la investigación (conocer la mayonesa ideal)
b- determinación de la información buscada ( todas las características esperadas de la mayonesa)
c- determinación de las fuentes de absorción de esa información (directamente con los consumidores de mayonesa)
d- integración y coordinación del plan de absorción (entrevistas, grupos y encuesta)
e- determinación del programa operativo (en qué lugar, fecha, supervisor)

o Recopilación o absorción de la información: se hacen entrevistas en profundidad, grupos de focalización compuestos por consumidores de distintas edades, sexo, localización geog, etc. Lo importante es que la investigación tenga validez estadística: debe poder permitir extraer conclusiones cuantitativas, con %.

o Procesamiento, análisis e interpretación: se divide en:
a- categorización: es la agrupación de la inf en clases, con respecto al gusto de la mayonesa, consistencia, packaging.
b- compaginación: proceso de control de la inf recopilada.
c- Codificación: proceso de asignación de cada rta a cada categoría
d- Tabulación: el recuento de rtas en c/categoría.


Los segmentos de mercado son los grupos de gente que tienen preferencias parecidas, y diferentes de otros grupos. Hay tantos como grupos de consumidores con mayonesas ideales diferentes.

No hay información estratégica más importante que conocer los segmentos de mercado que componen el mercado.

Si no conocemos los segmentos, cómo sabemos qué mayonesa ofrecer: ¿Quién es nuestro “target”? ¿Qué imagen queremos que nuestra marca tenga? ¿Tenemos medios para lograr esa imagen?

Hay muchos modelos de investigación de mercado (para descubrir segmentos de mercado). Uno es el Modelo de Segmentación Vincular, que se centra en el vínculo entre el sujeto de la demanda y el objeto de la oferta, vínculo dado por el deseo (vector que une al consumidor con el producto). Este modelo distingue 4 tipos de vínculo entre sujeto y objeto:
o Comunitario: cómo la mayonesa se transforma en una liga de pertenencia tribal con respecto a un grupo humano.
o Materno-filial o afectivo: cómo la mayonesa es una demostración de cariño
o Simbolista: cómo la mayonesa es una demostración de status
o Racionalista: cómo la mayonesa demuestra mi capacidad de elección.

El modelo considera que cada individuo es una pluralidad de sujetos que impulsan al individuo a decidir, y que cada cosa es una multiplicidad de objetos, que en el mismo producto pueden coexistir una diversidad de imágenes.

Cuales Son los Tipos de Investigacion de Mercado

o La investigación de demanda: 1º busca información sobre el consumidor final: cuál es su demanda, los atributos que integran su Cones, y, 2º, busca describir al consumidor: qué edad tiene, dónde vive, nivel de educación, nivel de ingreso, programas de tv que le gustan, hobbies, etc.

o La investigación de oferta: el equivalente a la “inteligencia” estratégica militar. Busca toda la información posible sobre las empresas competidoras o enemigas, para poder superarlas en el tiempo y en el espacio, ganar más mercado.

o La investigación de canal: busca conocer los requerimientos de cada tipo de cliente intermedio: qué esperan de un proveedor de mayonesa los grandes hipermercados, los almacenes tradicionales, los canales alternativos como estaciones de servicio, maxikioscos, y los distribuidores de venta institucional como los que venden a restaurantes, hoteles, etc.

Además, la investigación se compone de una fase cualitativa y otra cuantitativa.

La fase cualitativa es la que se dedica a estudiar las motivaciones, las predisposiciones, las actitudes, las razones, los significados construidos mentalmente, en general sin rigor estadístico. Esto quiere decir que la información absorbida por entrevistas individuales y/o grupales no se puede proyectar a todo el mercado de mayonesa, pq las entrevistas no reúnen los requisitos de lógica y representatividad, como sí lo hace la investigación cuantitativa.

La cualitativa usa varios métodos comunes:
o Prueba de asociación de palabras: se basa en la velocidad de la rta y en la asociación que hace el entrevistado con respecto a una lista de palabras que lee.
Ej: se le dice: color y responde “blanco”, sit de consumo y responde “en la mesa con la flía”
o Prueba de oraciones semicompletas: se basa en que, el entrevistado al intentar completar las oraciones que se le presentan, se estimula a revelar motivaciones profundas. Ej: “En la mesa durante el almuerzo del domingo –mayonesa- juntar la flía”.
o Psicodrama: el entrevistado recibe un rol para interpretar. Es útil para evaluar reacciones intergrupales, sistémicas.
o Prueba de diálogo en figuras: el entrevistado recibe una lámina con dibujos de 2 ó más figuras, y en un espacio se le pide que escriba un diálogo sobre mayonesa entre los personajes (tipo tira de historieta). Se busca descubrir proyecciones.
o Análisis semántico-diferencial: son escalas bipolares de adjetivos generalmente opuestos entre sí, relacionados con una idea central. Ej: se le pide que evalúe su predilección entre muy blanca y muy amarilla, muy consistente y muy fluida, etc.
o Test de Apercepción temática: el entrevistado debe observar una serie de láminas sobre situaciones sociales comunes (relacionadas con la elección, consumo, satisfacción y fidelización con la mayonesa) y debe explicar c/sit, imaginar cómo fue causada y cómo terminará.
o Entrevistas en profundidad: busca descubrir motivaciones menos concientes, más profundas. Son sólo una guía de pautas que intenta penetrar c/vez más.


Los testimonios de c/ persona acerca de su producto ideal, pueden no tener la menor relación con la realidad objetiva. Pero el mercado sólo existe en el plano mental, en la dimensión simbólica de cada consumidor. La marca es una “construcción simbólica y subjetiva”, que brota del diálogo entre la oferta, que es la promesa, y la demanda, que es una esperanza. La empresa vive o muere según el significado que la marca logre en la mente del comparador.

La investigación cuantitativa se basa en los métodos técnicos de la estadística matemática descriptiva e inferencial.
La descriptiva es la que nos explica, por ej, cómo es hoy el mercado de la mayonesa, consumo per, envases más comprados, locales que se quedaron sin stock en tal mes, etc.

La inferencial es la que, en función de los datos disponibles actuales y pasados, proyecta el futuro más o menos probable. Por supuesto que, cuanto más competitivo el nivel, más rivalidad entre las empresas, gustos más cambiantes de los consumidores, la predicción es cada vez menos probable.

Liderazgo y Negociacion

Negociación: Proceso en el que dos o mas partes intercambian bienes y servicios y tratan de acordar una tasa de cambio entre ellos.

Negociación Distributiva: Se pretende dividir una cantidad fija de recursos, situación de ganar y perder. Se trata de alcanzar un objetivo justo que defiende una de las partes.

Negociación Integradora: Busca uno o mas acuerdos q lleven a una situación en la que todos ganen.

El proceso de negociación tiene 5 fases: Preparación y planificación – Definición de las reglas básicas – Aclaración y Justificación – Negociación y solución de problemas – Conclusión e implantación.

En las negociaciones con terceros aparecen: El mediador, neutral que facilita una solución para las partes, con persuasión, razonamiento y sugerenc de alternativas – el arbitro, q tiene autoridad para dictar un acuerdo – conciliador, persona de confianza q tiene un vinculo informal de comunic entre el oponente y el negociados – y consultor, persona imparcial con destrezas de manejo de conflictos que facilita una solución creativa a través de la comunic y análisis.

Conflictos en el Liderazgo

Conflicto: Proceso que comienza cuando una parte percibe que otra afecto o va a afectar algo que le interesa. Estos deben ser evitados, puesto que son indicadores de un mal funcionamiento en el grupo.

Teoría Tradicional: Noción de que todos los conflictos son dañinos y deben evitarse-
Teoría de las Relaciones Humanas: Convicción de que los conflictos son el resultado natural e inevitable de cualquier grupo.
Teoría Interaccionista: Convicción de que los conflictos no sólo son una fuerza positiva en un grupo, sino que también son una necesidad absoluta para que éste se desempeñe con eficacia.

Conflicto Funcional: Sustenta las metas del grupo y mejora su desempeño.
Conflicto Disfuncional: Estorba el desempeño del grupo.
Conflicto de Tareas: Conflicto en el contenido y las metas de trabajo.
Conflicto de Relaciones: Se da en las relaciones interpersonales.
Conflicto por los procesos: Por la manera en hacer el trabajo.


Proceso del Conflicto: Son cinco etapas:
1. Comunicación: El potencial de los Conf.. aumenta cuando hay mucha o muy poca comunicación. Cuanto mayor sea el grupo y mas especializadas sus tareas, mayor probabilidad de conflicto. La antigüedad del empleado genera menos conflictos, aunq si son jóvenes y la rotación elevada, sucede lo contrario.
2. Variables Personales: Las pruebas indican que ciertos tipos de personalidad como autoritarios, dogmáticos, cerrados abren conflictos. Otra variable es en la diferencia de sistema de valores como prejuicios, desacuerdos, formas de pensar, ideologías, etc. Tmb puede haber conflictos percibidos, conciencia de dos o mas partes de que hay condiciones para que surjan conflictos o un conflicto sentido, donde la participación emocional en el problema crea ansiedad, tensión, frustración u hostilidad.
3. Intenciones: Aquellas decisiones de actuar de determinada manera. Puede ser competir, satisfacer intereses propios, cualesquiera que sean las repercusiones en otras partes. Colaborar, situación donde las partes de un conflicto desean satisfacer los intereses de todos. Evasión, deseo de alejarse o suprimir los conflictos. Ceder, disposición de una parte en un conflicto a poner los intereses en su oponente antes que los suyos. En todo conflicto se puede llegar a un acuerdo, situación en la que cada parte de un conflicto esta dispuesta a ceder algo.
4. Conducta: Abarca las declaraciones, actos y reacciones de las partes en un conflicto. Este proceso es dinámico e interactivo. Las conductas pueden ser: Desacuerdos, o malos entendidos, cuestionamientos o criticas, ataques verbales, amenazas y ultimátum, agresiones físicas y por ultimo esfuerzos patentes para destruir al otro. Si un conflicto es disfuncional, se debe recurrir al manejo de conflictos: Solución de problemas, metas de orden superior, ampliación de recursos si estos son escasos, evasión, allanamiento, arreglo donde cada parte cede algo de valor, mandato (se recurre a una autoridad formal), modificar la variable humana ya sea capacitación en relaciones humanas y por ultimo, modificar las variables estructuradas como lo formal, las reglas, relaciones, rediseño de puestos, etc. Hay técnicas que pueden estimular los conflictos como la comunicación, con mensajes provocadores o agresivos, traer gente de afuera con estilos distintos a lo de los miembros actuales, reestructurar la org. Como normar, reglas, alternado el estado de las cosas y nombrar un abogado para hacerse cargo de la situación.
5. Resultados: Un conflicto es constructivo cuando se mejora la calidad de las decisiones, estimula la creatividad y la innovación, alienta el interés y la curiosidad entre los miembros, airea los problemas y libera tensiones, entre otros. Tmb ser conformista, y no generar conflictos, donde todo da igual, crea malas decisiones, y disminuye la productividad. Resultados Disfuncionales: Oposición incontrolada destruye el grupo, entre las consecuencias menos deseables están, los q retardan la comunicación, se reduce la cohesión el grupo y se subordinan las metas generales del grupo a las luchas internas de los miembros.
En conclusión, los conflictos son un medio para suscitar cambios vitales, facilitar la cohesión de grupos, mejorar la eficacia del grupo y la org., producen un grado de tensión ligeramente mayor mas constructivo. Las consec. Negativas de los conflictos pueden ser devastadoras, y aquellos gerentes que estimulan los Conf. No sobreviven en las orgs, y aquellos eficaces se orientan a formar equipos de trabajo.

Teorias de Liderazgo: Rasgos, Conductuales, Contingencia

Teoría de los rasgos del Liderazgo: Cualidades y características personales que distinguen a los líderes de los que no lo son.


Teorías Conductuales de Liderazgo: Las conductas distinguen a los líderes de los que no lo son. Estas son algunas de ellas:
- Ohio: Líderes según su comportamiento de iniciación de estructura (grado en el que es probable que el líder defina y estructure su papel y los de sus subordinados en el intento de conseguir las metas) y la consideración (confianza, respeto, empatía hacia sus subordinados)
- Michigan: Según orientación a los empleados o a la producción.
- Rejilla o Grid Gerencial de Blake y Mouton: Según interés por la gente o por la producción
- Escandinavia: Orientado al desarrollo. Le dan valor a la experimentación; buscan nuevas ideas y generan e implantan cambios.
- No han tenido mucho éxito las teorías conductuales, principalmente porque no tienen en cuenta los factores situacionales.


Teorías de Liderazgo de Contingencia: El estilo de liderazgo se va modificando según la situación que hay que afrontar. Están:
- Fiedler: Los grupos eficaces dependen de una correspondencia entre el estilo de trato del lider con sus subordinados y el grado en el que la situación le da el control y la influencia.
- Recursos Cognoscitivos: El estrés es el enemigo de la racionalidad; reduce su impacto en el líder gracias a su experiencia e inteligencia. En situaciones de alto estrés los experimentados se desempeñan mejor; los inteligentes desempeñan peor su función que otros.
- Teoría situacional: Los seguidores son quienes deciden si aceptan o rechazan al líder
- Intercambio de Líder y miembros: Por cuestiones de tiempo, el líder establece relaciones especiales con ciertos miembros del grupo, que forman su camarilla. Los demás están en la periferia.
- Trayectoria a la meta: Es trabajo del líder asistir a sus seguidores para que consigan sus metas y proporcionarles la dirección y el apoyo qu requieran para garantizar que sus metas sean compatibles con los objetivos generales del grupo y la organización. ( ej: El liderazgo directivo produce mayor satisfacción cuando las tareas son ambiguas o tensas que cuando están bien estructuradas y organizadas; el liderazgo de apoyo aumenta el desempeño y la satisfacción cuando realizan tareas estructuradas) Ésta es la teoría que mas investigadores apoyan.
- Las variables situacionales importantes son: la estructura de las tareas del puesto; el grado de tensión de la situación; el grado de apoyo del grupo; la inteligencia y experiencia del líder; las características de los seguidores (motivación, personalidad, experiencia y habilidad)

Comunicacion en los Grupos y Equipos de Trabajo

La mala comunicación es la mayor causa de conflictos entre personas y del mal desempeño de los grupos; no puede haber grupos sin comunicación. Entendemos a la comunicación como la transferencia y comprensión de significados.

Funciones:
-Controlar
-Motivar: aclarar a los empleados que hay que hacer, que tan bien lo estàn haciendo y que pueden hacer para mejorar.
-Expresión emocional
-Facilita la Toma de Decisiones: flujos de información

Proceso:
FUENTE--CODIFICACION--MENSAJE--CANAL--DECODIFICACION--RECEPTOR—RETROALIMENTACION
La fuente inicia el mensaje al codificar un pensamiento.

Direcciones:
-Horizontal: Ahorran tiempo y facilitan la coordinación.
-Vertical Ascendente:
-Vertical Descendente:

Comunicación interpersonal
-Oral: Es el principal medio. Ventajas: velocidad y retroalimentación. Desventajas: “teléfono descompuesto”
-Escrita: Ventaja: tangible y verificable. Desventaja consume mucho tiempo.
-No verbal: Entonación, expresión facial, movimiento corporal (todos tienen significado, ninguno es accidental. Los mensajes mas importantes que comunica son el grado q un individuo simpatiza con otro y se interesa por sus opiniones, y el estatus relativo percibido entre emisor y receptor)

Comunicación Organizacional
-Redes Formales: cadena (sigue la línea de mando), rueda (tiene una figura central), multicanal (comunican todos con todos)
-Rumores
-Comunicación por Computadora: Los límites de la organización se hacen menos importantes. Ventajas: se escriben, corrigen y guardan rápidamente. Bajos costos. Se puede enviar a miles de personas al mismo tiempo. Desventajas: sobrecarga de info.

Barreras de la Comunicación Eficaz:
-Percepción Selectiva
-Emociones en el momento de recibir el mensaje
-Lenguaje: Significados distintos para las personas
-Filtrado: Decirle a alguien lo que quiere escuchar y tergiversar la realidad. Cuanto mas niveles de verticales de jerarquías haya en la empresa mayores son las probabilidades de filtraciones.
-Sobrecarga de info
-Ansiedad por la Comunicación: Tensión y ansiedad para comunicación oral o escrita


1) El sexo levanta barreras para la comunicación. Los hombres hablan para enfatizar estatus, las mujeres para establecer vínculos.
2) Comunicación Intercultural:-Barreras Culturales
-Contexto Cultural (alto si dependen de claves situacionales no verbales y sutiles – China-, bajos si dependen de las palabras para transmitir significados – Alemania-)


Cuanto menor sea la incertidumbre, mayor será la satisfacción. Distorsiones, ambigüedades e incongruencias aumentan la incertidumbre; el uso extenso de canales la reduce.

Elegir el canal correcto, saber escuchar y dar retroalimentación colabora para una comunicación eficaz.

Entendiendo los equipos de trabajo

Por qué se ha hecho tan popular el trabajo en equipo
La evidencia sugiere q los equipos logran mejores resultados q los individuos cuando los trabajos a realizar requieren de múltiples habilidades, juicios y experiencia.
Diferencia entre grupos y equipos de trabajo: un grupo de trabajo es un grupo q interactúa sobre todo para compartir info y tomar decisiones para q cada miembro de desenvuelva en su área de responsabilidad. Y los equipos de trabajo son grupos cuyos esfuerzos individuales dan por resultado un desempeño q es mayor q la suma de los aportes de cada uno.

Tipos de equipos
Equipos de solución de problemas: grupos de 5 a 12 empleados del mismo depto q se reúnen algunas horas cada semana para analizar las formas de mejorar la calidad, eficiencia y ambiente de trabajo.
Equipos de trabajo autodirigidos: grupos de 10 a 15 personas q asumen las responsabilidades de su antiguo supervisor.
Equipos multidisciplinarios: grupos de empleados de mas o menos el mismo nivel jerárquico pero de diferentes áreas para cumplir una tarea.
Equipos virtuales: equipos q se valen de la tecnología de cómputo para enlazar a sus miembros dispersos con el fin de alcanzar una meta común.

Los equipos no siempre son la respuesta: el trabajo en equipo toma más tiempo y a menudo más recursos q el trabajo individual. Antes de q usted se apresure debe evaluar si el trabajo requiere o se beneficiará de un esfuerzo colectivo.

Creación de equipos eficaces
Los componentes clave al crear equipos eficaces pueden ser agrupados en 4 grandes categorías generales:

Diseño del trabajo: incluye variables como autonomía y libertad, la oportunidad de usar diferentes talentos y habilidades, la capacidad de terminar una tarea o producto completo e identificable y de trabajar en una tarea o proyecto q tenga un impacto sustancial en otros.

Composición: esta categoría incluye variables q se relacionan con la forma en q deben integrarse los equipos. Algunas de ellas son capacidades de los miembros, personalidad, asignación de roles y diversidad, tamaño de los equipos, flexibilidad de los miembros y las preferencias de los miembros.

Contexto: los 4 factores contextuales q parecen estar relacionados de manera más significativa con el desempeño del equipo son contar con recursos adecuados, liderazgo efectivo, un clima de confianza y una evaluación del desempeño y sistema de recompensas q reflejen las contribuciones del equipo.

Los equipos y la diversidad de la fuerza laboral
Ventajas de la diversidad: perspectivas múltiples, mayor apertura a nuevas ideas, múltiples interpretaciones, mayor creatividad, mayor flexibilidad, mayores habilidades para solucionar problemas.
Desventajas: ambigüedad, complejidad, confusión, mala comunicación, dificultad para alcanzar un acuerdo, dificultad para acordar acciones especificas.
Revigorizando equipos maduros
4 sugerencias:
1- prepare a los miembros para lidiar con los problemas de la madurez.
2- ofrezca capacitación renovada.
3- ofrezca capacitación avanzada.
4- motive a los equipos a tratar su desarrollo como una experiencia de aprendizaje constante.

Estructura de los Grupos o Equipos de Trabajo

Liderazgo formal: en general, los grupos de trabajo tienen un líder formal señalado con un titulo como gerente, supervisor, capataz. Este líder cumple un papel importante para el éxito del grupo.
Roles o papeles: conjunto de pautas de conducta esperadas y atribuidas a alguien q ocupa determinada posición en una unidad social.
Identidad de roles: ciertas actitudes y conductas congruentes con un papel. Las personas tenemos la capacidad de cambiar rápidamente de papeles cuando advertimos q la situación exige cambios radicales.
Percepción de los roles: punto de vista de un individuo sobre cómo debe actuar en determinada situación.
Expectativas de los roles: cómo creen los demás que una persona debe actuar en una situación dada.
Contrato psicológico: acuerdo no escrito q asienta lo q la administración espera del empleado y viceversa.
Conflicto de roles: situación en la q un individuo es confrontado por expectativas de papeles divergentes.
Normas: estándares aceptables de comportamiento en un grupo, compartidos por todos miembros.
Clases comunes de normas: las normas de un grupo son tan únicas como las huellas digitales de una persona. Sin embargo hay algunas clases comunes de normas y ellas son: normas de desempeño, normas de apariencia, normas sociales y normas de distribución de recursos.
Conformidad: acto de ajustar una conducta para que concuerde con las normas del grupo.
Grupos de referencia: grupos importantes a los q el individuo pertenece o quiere pertenecer y a cuyas normas se pliega.
Conducta anómala en el trabajo: actos antisociales de miembros de la organización q infringen deliberadamente las normas establecidas, lo q trae por resultado consecuencias negativas para la empresa y sus miembros.
Estatus: posición definida por la sociedad o rango q los demás dan a los grupos o sus miembros.
Estatus y normas: se ha demostrado q el estatus tiene algunos efectos interesantes en el poder de las normas y las presiones para someterse. Por ejemplo, los miembros de más estatus en los grupos tienen más libertad para apartarse de las normas q los demás integrantes.
Igualdad de estatus: para los importantes de un equipo es importante creer que la jerarquía de estatus es equitativa. Si perciben desigualdades, se crea un desequilibrio q desemboca en varias formas de conducta correctiva.
Estatus y cultura: la importancia del estatus varía con las culturas.
Tamaño: ¿afecta el tamaño de un grupo su conducta general? La respuesta es inequívocamente afirmativa, pero el efecto tiene que ver con las variables dependientes q se consideren.
Uno de los resultados más importantes relacionados con el tamaño del grupo remite al ocio social, que es la tendencia de los individuos a esforzarse menos cuando trabajan juntos q cuando lo hacen a solas.
Composición: en general, las actividades de los grupos requieren diversas capacidades y conocimientos. Por eso, sería razonable concluir q los grupos heterogéneos, compuestos por personas diferentes, tendrían habilidades e información de mas variedad y deberían ser mas eficaces.
Demografía del grupo: grado en el que los miembros de un grupo poseen un atributo demográfico común, como edad, sexo, raza, escolaridad o antigüedad en la organización y su efecto en la rotación.
Los grupos y las organizaciones se componen de cohortes, q definimos como los individuos q poseen un atributo en común.
Cohesión: grado en la q los miembros de un grupo se sienten unidos unos con otros y están motivados para permanecer en el grupo. La cohesión es importante porque se ha descubierto q se relaciona con la productividad del grupo.
Procesos de los grupos
El termino sinergia se refiere en biología a la acción de 2 o mas sustancias q produce un efecto distinto de la suma de tales sustancias. Podemos usar ese concepto para entender los procesos del grupo.
Otra línea q nos permite entender mejor los procesos de grupo es el efecto de facilitación social, q es la tendencia a q el desempeño mejore o empeore en respuesta a la presencia de otros.
Tareas de los grupos: el efecto de los procesos de los grupos en su desempeño y en la satisfacción de sus miembros también depende de las tareas q ejecuta el grupo. Las pruebas indican q la complejidad y la interdependencia de las tareas influyen en la eficacia del grupo.
Toma de decisiones en grupo: los grupos ofrecen un vehiculo excelente para cumplir las etapas del proceso de toma de decisiones. Acopian información amplia y profunda. Si el grupo esta compuesto por individuos de orígenes diversos, las alternativas q generan son más extensas y el análisis más perspicaz. Cuando se llega a un acuerdo sobre la solución final, hay más personas para respaldarla y ponerla en práctica. Pero a veces estas ventajas quedan anuladas por el tiempo q demoran las decisiones en grupo, los conflictos internos q se generan y las presiones por plegarse.
Pensamiento de grupo: fenómeno en la q la norma del consenso supera la evaluación realista de las alternativas de acción.
Desplazamiento del grupo: cambio en el riesgo de la decisión entre la decisión del grupo y la q tomarían sus miembros de manera individual; puede ser conservador o arriesgado.


Técnicas de toma de decisiones en grupo: la forma más común de toma de decisiones en grupo tiene lugar en los grupos de interacción, q son grupos característicos en la q los miembros se tratan en persona.
La lluvia de ideas es un proceso de generación de ideas q favorece cualquier alternativa sin criticar ninguna. Esta destinada a suprimir las presiones uniformadoras en el grupo de interacción q retrasan la concepción de alternativas creativas.
También tenemos la técnica del grupo nominal, q es el método de toma de decisiones en grupo por el cual los miembros se encuentran en persona para reunir sus juicios de manera sistemática pero independiente. Y por ultimo tenemos para reducir los problemas de los grupos de interacción la junta electrónica, q es una junta en la q los miembros interactúan a través de computadoras, lo q permite hacer comentarios anónimos y contar votos.

Definicion y Clasificacion de los Grupos de Trabajo

Definición y clasificación de los grupos
Se define grupo como el conjunto de dos o mas individuos que se relacionan y son interdependientes y que se reunieron para conseguir objetivos específicos.
Los grupos pueden ser formales o informales. Por los 1 nos referimos a los q define la estructura de la organización, con asignaciones determinadas de trabajo q fijan las tareas. En cambio los 2 son alianzas q no tienen una estructura formal ni están definidos por la organización, surgen en respuesta a la necesidad de contacto social.
Todavía es posible clasificar las agrupaciones en grupos de mando, de tareas, de interés y de amigos. Los grupos de mandos y de tareas están dictados por la organización formal, en tanto que los grupos de interés y de amigos son alianzas informales. Los grupos de mando son un grupo compuesto por individuos que reportan a determinado gerente. Los grupos de tarea son quienes trabajan juntos para completar una tarea. Los grupos de intereses son quienes trabajan juntos para alcanzar determinado objetivo q concierne a todos. Y por último los grupos de amigos son personas q se reúnen porque tienen una o más características comunes.

Etapa del desarrollo de los grupos
Modelo de las 5 etapas: cinco estados por los pasan los grupos y ellos son:
Formación: primera etapa del desarrollo de los grupos, caracterizada por mucha incertidumbre.
Conflicto: caracterizada por los conflictos internos.
Regulación: caracterizada por relaciones estrechas y cohesión.
Desempeño: en la que la asociación funciona a cabalidad.
Desintegración: ultima etapa del desarrollo de los grupos temporales, caracterizada por la conclusión de las actividades, más q por la realización de las tareas.
Para los grupos permanentes la etapa de desempeño es la última de su desarrollo.

Temas Especiales de la Motivacion

Motivación de los profesionistas: Los profesionales son distintos. Están comprometidos de manera intensa y a largo plazo con su especialidad. Su lealtad es mas con su profesión que con su patrón. Actualizan periódicamente sus conocimientos. Están bien pagados y les gusta lo que hacen. Les gusta enfrentarse a problemas y encontrar soluciones. Su principal recompensa es el trabajo en si mismo y valoran el apoyo.

Motivación de los trabajadores eventuales: Se trata de empleados de medio tiempo, trabajadores sobre pedido, contratistas de corto plazo, eventuales, jornaleros, contratistas independientes y servidores de agencias de colocaciones. No tienen la seguridad ni la estabilidad de los empleados permanentes. No se identifican con la organización ni sienten el compromiso de otros empleados. Tampoco cuentan con servicios médicos, pensiones ni otras prestaciones. Los motiva la posibilidad de quedar como empleados permanentes, y una eventual forma de capacitarse.

Motivación de una fuerza laboral diversificada: No todos se sienten motivados por el dinero. No todos quieren un trabajo difícil. Las necesidades no son la de todas las mismas. Para llevar al máximo la motivación hay que entender y responder a esta diversidad. La palabra clave es flexibilidad. Diseñar horarios, planes de compensación, prestaciones, instalaciones, etc.

Motivación de servidores no calificados: ¿Cómo estimular a individuos que ganan muy poco y que tienen pocas oportunidades de incrementar su salario ya en su puesto actual, personas sin mucha educación ni habilidades y los niveles salariales apenas superan el mínimo? Con horarios flexibles y contratar adolescentes y retirados.

Motivación a quienes realizan tareas repetitivas: hay que seleccionar desde un principio personas que prefieren trabajos con menor libertad y variedad y que concuerden con puestos estandarizados. Ambiente de trabajo agradable ayuda y la oportunidad social con sus colegas.

Motivacion: De los Conceptos a las Aplicaciones

Administración por objetivos (APO): programa que abarca metas fijadas (tangibles, verificables y mensurables) en forma participativa para cierto plazo y con retroalimentación sobre los avances. Los objetivos de la APO deben ser enunciados concisos de lo que se espera lograr. La teoría de la fijación de metas demuestra que las metas difíciles dan por resultado un nivel más alto de desempeño individual que las metas fáciles. La APO propone fijar metas específicas y dar retroalimentación.

Consejos laborales: grupos de empleados nominados o electos a los que la administración debe consultar cuando toma decisiones que atañen al personal.

Consejo de representantes: forma de participación representativa. Algunos empleados tienen un lugar en el consejo de directivos y representan los intereses de los trabajadores.

Circulo de calidad: grupo de empleados que se reúnen regularmente para analizar sus problemas de calidad, investigar las causas, recomendar soluciones y emprender las acciones correctivas.

Planes de propiedad de acciones para empleados (PPAE): planes de prestaciones de la compañía por los que los empleados adquieren acciones como parte de su paquete.

El vinculo entre los programas de participación de empleados y las teorías de la motivación: en términos de la teoría de los dos factores, los programas de participación de los empleados pueden darles una motivación intrínseca al aumentar sus posibilidades de crecimiento, responsabilidades y participación en el trabajo en si.

Programas de pago variable: parte del pago de un empleado se basa en alguna medida individual u organizacional del desempeño. Con el pago variable, las ganancias suben y bajan con la medición del desempeño. Planes de pago a destajo: forma de pago de una suma fija por cada unidad de producción terminada. Planes de participación de las utilidades: programas de toda la organización que distribuyen las compensaciones de acuerdo con una fórmula establecida que gira en torno de las ganancias de la compañía. Ganancias compartidas: plan de incentivos en el que las mejoras en la productividad del grupo determinan la cantidad total de dinero que será asignada.

El vinculo entre los programas de pago variable y las teorías de la motivación: los individuos deben percibir una relación estrecha entra su desempeño y las remuneraciones que reciben para llevar al máximo la motivación.

Los programas de pago variable en la práctica: el pago por desempeño significa que los empleados tienen que compartir los riesgos tanto como las recompensas de su empresa.

El pago según capacidades en la practica: en este nuevo mundo en el que los que cuenta son las destrezas t capacidades, no tiene sentido tratar a los empleados como trabajadores que ocupan un puesto, sino personas con cierta habilidad y pagarles por ellas.

Prestaciones flexibles: los empleados adaptan su programa de prestaciones para satisfacer sus necesidades, al escoges sus prestaciones de un menú de opciones. Los tres planes más populares son: modular, básico más opciones y cuenta de gastos flexibles.

El vinculo entre las prestaciones flexibles y las teorías de la motivación: de acuerdo con la tesis de la teoría de las expectativas de que las recompensas deben vinculares a las metas de cada individuo, las prestaciones flexibles individualizan las recompensas puesto que el trabajador elije el paquete de prestaciones que satisface mejor sus necesidades actuales.

Los planes flexibles en la práctica: estos planes son más difíciles de supervisar y es caro administrarlos.

Teorias Contemporaneas de la Motivacion

Teoría ERC: hay tres grandes grupos de necesidades básicas: existencia, relación y crecimiento. En la ERC no se supone un ordenamiento inflexible en el que una necesidad inferior deba ser satisfecha sustancialmente antes de poder pasar a la siguiente.

Teoría de las necesidades (McClelland): Necesidades de logro (el impulso por sobresalir, por tener realizaciones sobre un conjunto de normas, por luchar para tener éxito); necesidades de poder (necesidades de hacer que los otros se conduzcan como no lo habrían hecho de otro modo) y necesidades de afiliación (desde de tener relaciones amistosas y cercanas).

Teoría de la evaluación cognoscitiva: asignar recompensas extrínsecas por una conducta que antes tenía una recompensa intrínseca, tiende a disminuir el grado general de motivación.

Teoría de la fijación de metas: de que las metas específicas y difíciles, con retroalimentación, llevan a un mejor desempeño. Eficacia personal es la convicción del individuo de que es capaz de realizar una tarea.

Teoría del reforzamiento: la conducta es una función de sus consecuencias.

Teoría del flujo: esta surge con más frecuencia durante el trabajo que en el descanso. Se caracteriza por una concentración y una motivación intensa que se enfocan en el proceso más que en el objetivo.

Teoría de la motivación intrínseca: se consigue cuando las personas experimentan sentimientos de libertad de decisión (capacidad de elegir las actividades de las tareas que parezcan significativas y realizarlas de la manera que se considere apropiada), competencia (es la sensación de logro que se tiene al desempeñar con destreza las actividades laborales que uno eligió), sentido (es la oportunidad de perseguir un objetivo valioso de las tareas, un objetivo que importe e el contexto general de las cosas) y progreso(es la sensación de que se adelanta en la consecución de la finalidad de las tareas).

Teoría de la equidad: los individuos comparan sus aportaciones al trabajo y sus resultados con los de los demás y reaccionan para eliminar las desigualdades. 4 tipos de comparaciones: Yo interior (las expectativas del empleado en otro puesto dentro de la organización actual); Yo exterior (las expectativas del empleado en otro puesto fuera de la organización actual); Otro interior (otro u otros individuos dentro de la organización del empleado) y Otro exterior (otro u otros individuos fuera de la organización del empleado). Cuando los empleados perciben una desigualdad podemos predecir seis opciones: cambiar sus aportaciones (no esforzarse tanto); cambiar sus resultados (producir mas unidades de menor calidad); distorsionar las percepciones del yo (creía que mi ritmo era moderado, pero ahora veo que trabajo mas que los demás); distorsionar las percepciones de los otros (el trabajo de Mike no es tan atractivo como me lo presenta); escoger otro referente (no gano tanto como Mike, pero me va mucho mejor que a mi papa cuando tenia mi edad) y abandonar el terreno (renunciar).

Teoría de las expectativas: la fuerza de una tendencia a actuar de cierta manera depende de la fuera de la expectativa de que dicho acto será seguido por determinado resultado atractivo para el individuo. La teoría se enfoca en 3 relaciones: relación de esfuerzo y desempeño (probabilidad percibida de que ejercer cierto esfuerzo llevara al desempeño); relación de desempeño y recompensa (grado en el que el individuo cree que desenvolverse a cierto nivel le traerá el resultado deseado) y relación de recompensa y metas personales (grado en el que las recompensas de la organización satisfacen las necesidades o metas personales del individuo, así como el atractivo que tenga para el).

Primeras Teorias de la Motivacion: Maslow, X, Herzberg

Teoría de la jerarquía de necesidades (Maslow): hay una jerarquía de 5 necesidades: Fisiológicas (hambre, sed y las necesidades de abrigo, sexo y otras de carácter orgánico); De seguridad (defensa y protección de danos físicos y emocionales); Sociales (afecto, sensación de formar parte de un grupo, aceptación y amistad); De estima (factores internos de estima) y Autorrealización (crecimiento, desarrollo del potencial propio y autorrealización).
A medida en que cada una de las necesidades queda razonablemente satisfechas, la siguiente se vuelve dominante.
Maslow separo las cinco necesidades en orden inferior (necesidades que se satisfacen externamente; las fisiológicas y psicologías) y las de orden superior (necesidades que se satisfacen internamente (las sociales, de autoestima y autorrealización).

Teoría X: Suposición de que a los empleados no les gusta su trabajo, son flojos, rehúsan las responsabilidades y deben ser obligados a trabajar. Teoría Y: suposición de que a los trabajadores les gusta el trabajo, son creativos, buscan responsabilidades y pueden dirigirse ellos mismos.

Teoría de los dos factores (Herzberg): Los factores intrínsecos se relacionan con la satisfacción laboral, en tanto que los extrínsecos con la insatisfacción. Los factores de higiene son las condiciones de trabajo: políticas y la administración de la compañía, la supervisión y el salario, que cuando son adecuados para el puesto, aplacan a los trabajadores. Cuando estos factores son los adecuados, las personas no se sienten insatisfechas.

ISO9001: Controles y Mejoras

Control de productos no conformes
Se debe identificar y controlar el producto no conforme con los requisitos para evitar su uso no previsto. Se debe definir el control, responsabilidades y autoridad en un procedimiento documentado.

Registrar todo el producto no conforme.

Análisis de datos
Se debe definir, recopilar y analizar los datos apropiados para demostrar la adecuación y eficacia del sistema de gestión de la calidad y evaluar dónde se puede hacer una mejora continua.

Esto incluye datos generados por las actividades de monitoreo y medición y otras fuentes pertinentes.

Se deben analizar los datos para obtener información sobre:

• la satisfacción del cliente;

• la conformidad con los requisitos del producto;

• las características y tendencias de los procesos y productos, incluyendo oportunidades para acciones preventivas;

• los proveedores.


Mejora continua
La organización debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad a través del uso de:

• la política de la calidad;

• los objetivos de la calidad;

• los resultados de auditorías;

• el análisis de datos;

• las acciones correctivas y preventivas;

• la revisión por la dirección.

Acciones correctivas
Se deben tomar acciones para eliminar la causa de no conformidades, según sea apropiado.

Un procedimiento documentado debe definir los requisitos para:

- revisar las no conformidades;

- determinar las causas de las no conformidades;

- evaluar la necesidad de tomar acciones para evitar su repetición;
-
- tomar acciones apropiadas;

- revisar las acciones.

Acciones preventivas
Se deben tomar acciones para eliminar las causas de posibles no conformidades y evitar su ocurrencia. Las acciones preventivas deben ser apropiadas para el impacto de los potenciales problemas.

Un procedimiento documentado debe definir los requisitos para:

- determinar las posibles no conformidades y causas;

- evaluar la necesidad de tomar acciones para evitar la ocurrencia de no conformidades;

- determinar e implementar las acciones necesarias;

- registrar y revisar las acciones preventivas tomadas.

Monitoreo y Medicion en ISO 9001

Satisfacción del cliente
La organización debe monitorear la información referente a la percepción del cliente con respecto a si la organización ha cumplido los requisitos del cliente como una de las mediciones de desempeño del sistema de gestión de la calidad.

Se deben definir los métodos para obtener y utilizar esta información.

Auditorías internas
Las auditorías internas se realizan para determinar si el sistema de gestión de la calidad:

• cumple las disposiciones planeadas;

• cumple los requisitos de la Norma Internacional;

• cumple los requisitos del sistema de gestión de la calidad establecidos por la organización, y

• es implementado y mantenido de manera eficaz.

La Cláusula exige explícitamente:
• la planeación de un programa de auditorías considerando el estado e importancia de los procesos y áreas a auditar así como los resultados de las auditorías anteriores;

• se deben definir los criterios, alcance, frecuencia y metodología de la auditoría;

• la selección de auditores y el comportamiento de los mismos debe asegurar la objetividad e imparcialidad del proceso de auditoría. Los auditores no deben auditar su propio trabajo;

• un procedimiento documentado que defina las responsabilidades y requisitos para la planeación y ejecución de auditorías, el registro e informe de resultados.

Procesos de monitoreo y medición
La organización debe utilizar métodos apropiados para monitorear y, cuando sea aplicable, medir los procesos del sistema de gestión de la calidad.

Estos métodos deben demostrar la capacidad de los procesos para lograr los resultados previstos.

Cuando no se logran los resultados previstos, se deben tomar acciones correctivas, según sea apropiado, para asegurar la conformidad del producto.

Monitoreo y medición del producto
Se deben monitorear y medir las características del producto para verificar que se hayan cumplido los requisitos.

Esto debe realizarse en etapas apropiadas del proceso de realización.

No se debe proceder a la liberación o entrega del producto hasta se hayan cumplido satisfactoriamente las disposiciones planeadas, o aprobadas por una autoridad competente y, cuando sea aplicable, el cliente apruebe lo contrario.

ISO 9001 y la Realizacion del Producto

Planeación de la realización del producto
Se debe planificar y desarrollar los procesos necesarios para la realización del producto.

La planeación de la realización del producto debe definir, según sea apropiado:
los objetivos de calidad y requisitos para el producto;
la necesidad de establecer procesos, documentos y proporcionar recursos;
las actividades de verificación, validación, monitoreo, inspección y ensayo requeridas y los criterios para la aceptación del producto;
los registros necesarios para proporcionar evidencia de que los procesos de realización y el producto resultante cumplen los requisitos.

Procesos relacionados con el cliente
Determinación de requisitos relacionados con el producto
La organización debe determinar:

los requisitos especificados por el cliente;
los requisitos no especificados por el cliente pero necesarios para el uso especificado o previsto, cuando sean conocidos;

requisitos legales y reglamentarios;

requisitos adicionales determinados por la organización.

Revisión de requisitos relacionados con el producto
La organización debe revisar los requisitos relacionados con el producto antes de comprometerse a suministrarlo.

El propósito es asegurar que:

los requisitos para el producto estén definidos;

se resuelvan las diferencias;

la organización tenga la capacidad para cumplir los requisitos definidos.

Se deben registrar los resultados de la revisión y las acciones.

Si se cambian los requisitos, se deben modificar los documentos correspondientes e informar al personal pertinente de los requisitos modificados.


Comunicación con los clientes
Se deben determinar e implementar disposiciones eficaces para la comunicación con los clientes en relación con:

información del producto;
tratamiento de consultas, contratos u órdenes, incluyendo modificaciones;
retroalimentación de los clientes, incluyendo quejas de los mismos.


Diseño y desarrollo

Planeación del diseño y desarrollo
Se debe planificar y controlar el diseño y desarrollo del producto:

Se deben gestionar las interfases

se debe actualizar los elementos de salida de la planeación según sea apropiado.

La organización debe:

determinar cualquier cambio en el diseño y desarrollo;

revisar, verificar y validar apropiadamente en cada etapa;

definir las responsabilidades y autoridades.


Elementos de entrada del diseño y desarrollo
Se deben determinar y registrar los elementos de entrada relacionados con los requisitos para el producto.

Los elementos de entrada deben incluir:

requisitos de funcionamiento y desempeño;

requisitos legales y reglamentarios aplicables;

información derivada de diseños similares anteriores.

Se deben revisar los elementos de entrada.


Elementos de salida del diseño y desarrollo
Los elementos de salida deben:

estar en una forma adecuada para su verificación;

cumplir los requisitos de entrada;

proporcionar la información apropiada para las compras, producción y prestación de servicios;

especificar las características para su utilización segura y apropiada.


Revisión del diseño y desarrollo
La revisión debe realizarse en etapas adecuadas para:

evaluar la capacidad para cumplir los requisitos;

identificar problemas y proponer las acciones necesarias.

Verificación del diseño y desarrollo
Para asegurar que los elementos de salida cumplan los requisitos de entrada.

Validación del diseño y desarrollo
La validación debe asegurar que el producto sea capaz de cumplir los requisitos para su uso.

Cuando sea práctico:
se debe completar la validación antes de la entrega o implementación del producto.

Control de los cambios en el diseño y desarrollo
Se deben identificar, revisar, verificar y validar, según se apropiado, los cambios;

la evaluación de cambios debe incluir el efecto de éstos en las partes componentes y el producto entregado.


Proceso de compras
Se debe controlar el proceso de compras para asegurar que el producto comprado cumpla los requisitos. El tipo de control de los proveedores debe ser en el grado necesario.

Los proveedores deben ser evaluados y seleccionados en función de su capacidad para suministrar productos de acuerdo con los requisitos. Se deben establecer los criterios para la selección, evaluación y re-evaluación.

Información sobre compras
Los documentos de compra deben contener información que describa el producto a comprar, incluyendo:

requisitos para la aprobación del producto, procedimientos, procesos y equipo;

calificación del personal;

requisitos del sistema de gestión de la calidad.

Verificación del producto comprado
Se deben establecer e implementar las inspecciones u otras actividades necesarias para asegurar que el producto comprado cumpla los requisitos de compra.

Se deben especificar las actividades y métodos de verificación en la información sobre liberación del producto comprado.

Producción y prestación de servicio

Control de producción y prestación de servicio

Se deben controlar las operaciones de producción y prestación de servicio a través de:

información que describa las características del producto;

la disponibilidad de instrucciones de trabajo;

el uso de equipos adecuados;

la disponibilidad y el uso de equipos de monitoreo y medición;

la implementación de actividades de monitoreo y medición, y

la implementación de actividades de liberación, entrega y post-entrega.

Validación de procesos para la producción y prestación de servicio
Se deben validar los procesos en los que los elementos de salida resultantes no pueden ser verificados mediante una posterior medición o monitoreo.

Las disposiciones deben incluir:

criterios definidos para la revisión y aprobación;

aprobación del equipo y calificación del personal;

uso de métodos y procedimientos específicos.

Identificación y trazabilidad
Cuando sea apropiado, se debe identificar el producto con medios adecuados.

Se debe identificar el estado del producto;

Cuando la trazabilidad es un requisito, la organización debe controlar la identificación única del producto.

Bienes del cliente

Se deben identificar, verificar y proteger los bienes del cliente. Esto puede incluir propiedad intelectual.

Conservación del producto
Se debe conservar la conformidad del producto durante el procesamiento y entrega. Esto incluye identificación, manipulación, embalaje, almacenamiento y protección. También se aplica a partes componentes de un producto.

Control de equipos de monitoreo y medición
La organización debe establecer procesos para asegurarse de que el monitoreo y medición se realicen de tal manera que sean compatibles con los requisitos de monitoreo y medición.

Cuando sea necesario para asegurar resultados válidos, el equipo de medición debe ser:
calibrado o verificado a intervalos especificados o antes de su utilización contra patrones de medición trazables a patrones nacionales o internacionales; cuando no existan estos patrones, se debe registrar la base utilizada para la calibración;

ajustado y reajustado según sea necesario;

identificado de tal manera que permita determinar el estado de calibración;

protegido contra ajustes que invalidarían el resultado de medición;

protegido contra daños y deterioros.

La organización debe evaluar y registrar la validez de los resultados de mediciónes anteriores cuando se comprueba que los equipos no cumplían con los requisitos. La organización debe tomar las acciones apropiadas para corregir el equipo o cualquier producto afectado de esta manera.

Se debe confirmar y reconfirmar, según sea necesario, que el software de computadora utilizado para el monitoreo y medición de los requisitos especificados tiene la capacidad para realizar la aplicación prevista antes de su uso inicial.

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