El presupuesto general y administrativo

dentificaremos tres tipos de trabajo, cuyos costos comprenden los gastos G y A:
1 - Trabajo administrativo, que incluye todos los puestos que existen debido a la estructura de la organización; por ejemplo, la actividad administrativa de un gerente de una función.
2 - Trabajo mensurable, que incluye todas las tareas donde se da un tipo de trabajo de naturaleza repetitiva y a menudo rutinaria, y donde la cantidad de personal requerido se relaciona con alguna medida de actividad.
3 - Trabajo de proyecto, que incluye trabajo relacionado con la investigación u otros proyectos técnicamente orientados en los que la carga de trabajo se relaciona con programas aprobados por la compañía, más que con actividades de naturaleza repetitiva. Por ejemplo, trabajos de investigación comercial y científica.

Los gastos asociados con el trabajo general y administrativo son en su mayor parte costos de personal, que incluyen no sólo sueldos y prestaciones, sino también costos de espacio relacionados con el personal. Los costos de equipo pueden ser otro renglón de importancia en una compañía que tenga gran cantidad de datos para ser procesados mecánicamente.

Por lo general hay tres problemas relacionados con los gastos G y A:
* El control de gastos.
* El mantenimiento de cierto equilibrio entre los gastos G y A y otros factores en la organización, como ventas o costos totales.
* La identificación de los gastos G y A con una actividad específica; por ejemplo, con una subdivisión de la compañía o una línea de productos.
Un ejecutivo puede pensar que está controlando sus gastos G y A, porque dicho renglón representa sólo el 6 % de las ventas totales y porque nunca ha sobrepasado ese límite. La suma relativa de los gastos G y A no proporciona ninguna seguridad de que la cantidad total esté sujeta a control. La naturaleza del negocio puede ser tal, que no se apliquen las relaciones normales; el 6 % puede ser una cifra excesiva.
Un principio básico del control de costos es que todos los costos incurridos deben agruparse e informarse por áreas de responsabilidad, antes que se proceda a su distribución. Si se procede en otra forma, no hay garantía de que la actividad que reciba la distribución sea responsable de la generación del costo, o en muchos casos, aún de la cantidad distribuida.

En cualquier empresa la clave del control es la organización _ el proceso por el cual se distribuyen los recursos, se definen las responsabilidades y las líneas de autoridad y se establecen relaciones. La verdadera organización desciende hasta los niveles más ínfimos de autoridad en la empresa. Por lo tanto, en el área de gastos G y A, no basta esbozar un bosquejo de las líneas de autoridad. Se deben añadir suficientes detalles para asegurar que cada grupo o sección conoce sus responsabilidades y con quien deben reportarse.

El establecimiento de un diagrama de organización que incluyera descripciones de labores y tablas de autorización permitiría contestar todas las preguntas básicas y proporcionaría presupuestos correctos para asegurar un control más estrecho de costos y de eficiencia.

El segundo elemento del control básico de los gastos G y A, es el establecimiento de un sistema adecuado para desarrollar el trabajo necesario a un costo razonable.
Estrechamente relacionado con los métodos de trabajo están las técnicas de estudio de tiempos y movimientos.

En trabajo medible, las técnicas de medición implican un análisis de cada labor realizada en sus funciones básicas de clasificación, cálculo, archivo y otras semejantes y una medición de cada función básica. El fin de tal medición, es determinar la cantidad de esfuerzo que se requiere para manejar una carga de trabajo determinada. Dado el nivel de productividad se puede determinar el esfuerzo administrativo necesario y qué renglón del presupuesto deberá acreditarse durante un período específico.

La medición del trabajo puede tomar alguna de las siguientes formas. Es posible derivar un estándar basados en estudios del tiempo utilizado realmente. O es posible que los estándares predeterminados sean apropiados. En términos generales, la forma más satisfactoria de medir el trabajo es usando datos históricos, en caso de que los haya disponibles, o muestrear varios grupos de documentos del trabajo en proceso.
El paso final es expresar en dólares los estándares elaborados; esto se hace aplicando sueldos promedio a los que se les añaden las prestaciones y los gastos que se relacionan. En efecto, entonces se tiene un sistema de costos estándar para la oficina, que proporciona un instrumento efectivo relacionado a la productividad, que sirve para el control de costos y como un medio de cargar equitativamente a otros grupos o líneas de productos por servicios realmente prestados. Las mismas tasas usadas en el procedimiento de costos se usan para calcular renglones del presupuesto.
Otro elemento básico del control es la buena supervisión. La supervisión es necesaria, sobre todo, en el área del trabajo mensurable, para asegurar que se mantiene la productividad al nivel requerido. Durante el proceso normal de trabajo, es posible que hayan desequilibrios en la carga departamental de trabajo y los supervisores deben encontrarse ahí para restaurar el equilibrio a base de cambios de la carga de trabajo o del personal.

Los presupuestos y la fijación de tasas son, en cierto grado inseparables, porque para establecer tasas por hora para los costos fijos o semifijos, se debe hacer un supuesto sobre el nivel de actividad. La diferencia es que además de usar las tasas para generar los datos de costos, los presupuestos proporcionan una meta contra la cual se pueden comparar los gastos reales. El paso básico para preparar un presupuesto departamental es determinar su nivel de operaciones. En el área de los gastos G y A, este nivel se verá grandemente afectado por la actividad esperada en otras áreas. No es cierto que la actividad administrativa en los departamentos de investigación varíe directamente con el nivel de ventas o de producción; en vez de eso, el nivel de actividad en estos departamentos va a fijarse por una decisión administrativa basada en lo que la administración puede gastar y lo que crea que contribuirá más para el progreso total de la empresa. El nivel general de actividad, precisa más los planes que hay para el período venidero. Por lo que se refiere al trabajo de proyecto y administrativo, el medio más usado es un cuadro de recursos humanos, que indica los puestos que se necesitan (con una explicación de su justificación, incluyendo una descripción de las tareas que se van a ejecutar y de las cargas de trabajo esperadas), unido al trabajo planeado y al sueldo de cada puesto. Se deben incluir en el mismo presupuesto los costos adicionales, como los de tiempo extra, espacio y equipo.

Por lo que se refiere a trabajo por volumen también es aplicable la tabla de recursos humanos que se acaba de describir, pero se convierte en un paso secundario cuando se ha llevado a la práctica la medición del trabajo. El paso básico es una proyección de las unidades de trabajo que se esperan para el período, basándose en medidas que sean apropiadas para el departamento. Esto forma la base para proyectar las horas que deben trabajarse en un departamento durante el período presupuestal. Al igual que con todos los presupuestos, el de gastos G y A debe ser elaborado desde las raíces. Los supervisores de línea deben presupuestar sólo los gastos que puedan controlar. Muy pocos costos son completamente fijos, pero para fines de este análisis, puede resultar conveniente referirnos a algunos de ellos como si fueran fijos, como sueldos de supervisores, costos de espacio y equipo, y ciertas distribuciones de gastos. El presupuesto para estas partidas se obtiene prorrateando los costos totales anuales entre los meses, o entre los períodos presupuestados y obteniendo una partida presupuestada igual para cada período. Los que se definen como costos variables deben recibir el presupuesto devengado equiparable al nivel de actividad logrado. En términos más sencillos, si los sueldos y salarios varían directamente con las horas trabajadas (como en el caso de una nómina calculada por hora), el presupuesto para cualquier período debería relacionarse a las horas realmente trabajadas, o devengadas, basándose en el volumen de trabajo desarrollado (convertidas en horas a través de las unidades de medición de trabajo).

El Presidente y el Plan Integral de Presupuesto

El presidente es una parte clave del proceso de presupuesto, y normalmente el éxito o fracaso dependen de su intervención.
La mayoría piensa que lo que se necesita para lograr el éxito es un buen director de presupuesto. Sin embargo cada ejecutivo principal tiene planes para la operación de su negocio, y el sistema presupuestario es el medio para formalizar y publicar dichos planes.
Muchos ejecutivos sostienen que pueden lleva adelante sus empresas sin presupuestos. En la mayor parte de esos casos y si la empresa tiene éxito, están presentes las partes integrantes de buenos presupuestos, aunque no hayan sido incorporados formalmente el sistema. Tales sistemas informales pueden trabajar bien en empresas controladas por ejecutivos enérgicos. Sin embargo los tratamientos informales resultan poco adecuados a medida que crece el negocio y aumenta la necesidad de buena comunicación.
Los integrantes esenciales para la operación, aún en un sistema informal consiste en normas de criterio y control, las cuales pueden no ser obvias, pero después de probarlas a consciencia, se encuentra que toda administración que ha logrado el éxito ha desarrollado tales guías formal o informalmente, consciente o inconsciente, las ha usado en el manejo de la empresa.
Lo que se necesita para tener un buen sistema presupuestario son estándares importante de planeación y control. Aunque los sistemas informales aún tienen éxito, las compañías que usa buenas técnicas presupuestales se encuentran en una situación ventajosa.
Los sistemas que tiene más éxito son los que encuentran el equilibrio entre la técnica y la forma, y por otro lado, estándares importantes de planeación y control.
Los estándares deben relacionarse a la situación y objetivos de una empresa, pero lo que han podido hacer otras compañías en situaciones similares es un parámetro importante para juzgar el propio desempeño.

Problemas especiales de presupuestos en ventas al menudeo

Los principios de la presupuestación que han sido descriptos en los articulos anteriores, se aplican a todas las industrias y actividades mercantiles; sin embargo las técnicas para su aplicación varían de acuerdo con los requisitos específicos de la industria de que se trate.

En este capítulo se tratará el presupuesto y control de mercancías en las organización De ventas al menudeo. Estas organización deben enfatizar la planeación y mantenimiento de una inversión en inventario que esté razonablemente en equilibrio con las ventas.

Los principales aspectos de este equilibrio son:
• Rango en surtido en los artículos.
• El volumen de existencias para hacer frente a las ventas de cada artículo de un mismo género.
• El inventario total que se debe mantener para lograr una rotación de inventario de acuerdo con los objetivos de utilidades.

Cuan formal debe ser esta planeación es otro problema:
1. Primero, cuando una organización es grande, con muchas sucursales y depósitos de ventas, hay un mayor énfasis en la planeación formal.
2. Una segunda consideración que lleva a la planeación formal es el grado de las variaciones estacionales en relación con el tipo de demanda de los consumidores. Acá es necesario distinguir en la mercadería básica (donde el mismo art. Está disponible en una tienda durante todo el año) y la mercancía de moda (se caracteriza por cambios súbitos en la demanda).
3. También es necesario tener en cuenta el tiempo de entrega de proveedor. Los artículos básicos tienen demanda continua y se reabastecen con frecuencia. Otros artículos requieren pedidos anticipados en relación con los pedidos de ventas.
4. Por último, la formalidad depende de la existencia de sistemas formales de control ( sin un medio de comprobación del progreso contra los planes, no hay razón para dedicar tiempo a la elaboración de planes detallados).

Control Monetario
El presupuesto , en los almacenes de ventas al menudeo, empieza con la preparación del plan de distribución (o de mercancias). Este plan incluye estimaciones monetarias para cada factor principal que influye en la obtención de la utilidad bruta: Ventas, inventario, rebajas, compras, y aumentos de precio.
Independientemente del detalle de los planes se necesitan ciertos enfoques fundamentales para lograr una planeación efectiva:
1. Tal vez el más importante de todos es la comunicación de la administración. De todos los lineamientos generales de la organización para fijar las bases de una planeación a fondo. Estas directrices deben incluir planes financieros relacionados con los objetivos de volúmenes de venta, márgenes de utilidad , e inversión en inventarios.
2. Un segundo elemento básico en una planeación con éxito es la provisión de datos históricos y actuales que estén de acuerdo con la profundidad de la planeación. Esto permite que la administración superior haga evaluaciones correctas de operaciones departamentales y destacar ares donde se deban implementar acciones correctivas.
Por último debe haber un medio para resumir los planes detallados de mercancías para poder compararlos con los planes financieros a un nivel superior y conciliarlos adecuadamente.
Al presupuestar ventas, inventario y otras reducciones a los inventario , el detallista debe utilizar su propia experiencia y los factores externos. Sin embargo una vez que se han determinado estos factores se calculan las compras en unidades monetarias directamente de la siguiente relación:


compras = ventas + reducciones + Exist.planeada - Exist.planeada
planeadas planeadas planeadas para fin de mes para ppio de mes


El control monetario es un instrumento básico de la administración para controlar la inversión en inventarios en cada unidad de la tienda a la que se le haya delegado responsabilidad en las mercancías. Los datos de los registros de control monetario sirven de materia prima para varios informes y procedimientos administrativos de control.

Control Unitario:
El comerciante no puede pensar en reabastecer la existencia de artículos específicos sino hasta haber determinado qué artículo se van a almacenar y controlar. Este proceso se denomina “Planeación de surtido”. Para decidir respecto de la composición de las existencias tomando en cuenta el surtido, el comerciante debe aislar segmentos identificables dentro de los grandes grupos de mercancías. El principio que se encuentra detrás de cada agrupación es que pueda identificarse con la demanda del consumidor. Por lo tanto, los factores de surtido se expresan en términos de tipo de mercancías, estilo, tela, marca, fabricación, precio, color y tamaño.
Los principios de control unitario son los mismos para las mercaderías básica que para los artículos de moda. Sin embargo hay ciertos aspecto que se deben tener en cuenta, debido a la corta vida de ventas de las mercancías de moda. Cualquier sistema efectivo de control de este tipo de mercancías debe proporcionar los medios necesarios para un rápido ajuste de aumento o disminución en las existencias de cierto modelos de un surtido, dependiendo de las preferencias de la clientela. Un sistema eficiente requiere una contabilización continua de todas las transacciones que afectan el saldo en existencias.

Presupuestos de Programa

Un presupuesto de programa representa la asignación de una cantidad fija de dinero para alcanzar un objetivo o grupos de objetivos específicos. Este enfoque presupuestal es muy común en las actividades “programadas“ de un negocio tales como investigación y desarrollo, mercadotecnia, ingeniería, mantenimiento preventivo, entrenamiento y relaciones públicas. En algunas organizaciones, la gerencia especificará un límite general de inversión que puede relacionarse con gastos pasados, tal como un porcentaje de las ventas. Este límite superior puede derivarse del juicio de la gerencia en cuanto al importe total necesario para continuar a nivel de competencia o para mantenerse al ritmo con las tasas actuales de crecimiento y de las expectativas futuras.

Cuando se establece inicialmente un presupuesto total, la gerencia debe decidir como distribuir los fondos a los proyectos individuales. Cuando se proponen inicialmente muchos proyectos a niveles y seleccionar los departamentales, la gerencia debe decidir como revisar y seleccionar los proyectos sobre los que se debe trabajar. Se ha dado considerable atención al análisis de costo-efectividad, como una base para este tipo de acción gerencial. Este análisis implica una comparación de los cursos alternativos de acción en términos de su costo y efectividad para alcanzar metas específicas. El análisis de costo-efectividad en la preparación de presupuestos de programa por lo general consiste en un intento para reducir al mínimo la asignación de dinero requerida para satisfacer una misión corporativa o recíprocamente, para aumentar al máximo el resultado del programa sujeto a una limitación general del presupuesto.

La estructura general para este análisis son los objetivos de la gerencia.
El escoger un proyecto en particular significa que los recursos necesarios para ese proyecto ya no pueden usarse para otros propósitos. Para un proyecto dado, éstos son los costos que deben considerarse al evaluar la propuesta. La evaluación en sí implica el uso de un modelo apropiado. Un ejemplo, rendimiento de la inversión.
Una vez evaluada cada alternativa, es entonces necesario evaluar los costos contra la efectividad. Esto permite una selección de los proyectos más prometedores hasta el límite del presupuesto general.

El presupuesto de investigación y desarrollo
En cierto sentido, este presupuesto se prepara a la inversa porque la línea inferior, es decir, el neto de los gastos de I y D, es lo primero que se decide. Esto representa los límites financieros de la actividad de investigación y surge de discusiones y acuerdos entre el presidente y el vicepresidente de I y D. La preparación del presupuesto implica un procedimiento de cuatro pasos. Primero, el presidente revisa las políticas de la compañía que cubren factores tales como la diversificación de las líneas de productos, la expansión de las líneas actuales de productos y el ingreso de nuevos mercados. También revisa los programas técnicos en vigor y los costos relativos que han sido establecidos para lograr los objetivos definidos por las políticas de la compañía. Segundo, el vicepresidente de I y D evalúa los límites técnicos del grupo de investigación, en cuanto a su habilidad para llevar adelante el trabajo necesario en relación con los proyectos existentes y en relación con la demanda esperada de trabajo adicional. También especifica, pues es de su responsabilidad, la naturaleza y magnitud del esfuerzo de investigación que debe desarrollarse en el presente para salvaguardar la posición futura de la compañía en el mercado. Tercero, se elaboran estimaciones burdas de costos sobre la base de las consideraciones anteriores. Estas se totalizan y comparan con el nivel monetario que desea mantener el presidente y que considera que la compañía puede afrontar.
Posteriormente, el vicepresidente de I y D prepara un presupuesto de transferencia entre divisiones de la misma compañía, que es la parte del presupuesto de gastos de I y D que va a cargarse a las divisiones de mercadotecnia. Las cantidades transferidas son las estimaciones del vicepresidente de I y D sobre las necesidades futuras de las divisiones, en relación con sus programas respectivos.

Hay dos fases distintas en la continuación del proceso de planeación de la investigación que deben completarse antes que los presupuestos puedan considerarse como parte de un sistema de control y planeación. Dichas fases son la programación y selección de proyectos. La programación traduce los objetivos de la compañía en definiciones relativamente precisas de la áreas que deben investigarse y del énfasis que se debe dar a los diferentes tipos de actividad de investigación dentro de cada área. La selección de proyectos implica escoger entre aquellas tareas técnicas que vayan más de acuerdo con las utilidades de la compañía, tanto en una consideración a corto como a largo plazo.

El presupuesto final del programa de I y D de una división representa los límites monetarios de la actividad de I y D por categorías de marca y por tipos de investigación dentro de cada categoría. Para los dos primeros trimestres estos límites se determinan en relación con los proyectos seleccionados y con los calendarios acordados para su terminación. Para los trimestres tercero y cuarto, el límite monetario se basa en los proyectos iniciados previamente y en proyectos de baja prioridad que hayan sido seleccionados para posible trabajo.
Las tres fases básicas del proceso presupuestario, en cuanto a su relación con la función de Iy D. Esencialmente, la fase de preplaneación es la actividad continua de evaluación de proyectos y de revisión general de programas, anuda a una valuación actual de los planes a corto y a largo plazos de la compañía y a las limitaciones de I y D.

La fase de preparación del presupuesto implica la conciliación de los costos estimados de los diversos programas de investigación con el total de gastos proyectados para manejar los laboratorios de I y D.

La fase de control de las operaciones de I y D requiere una conexión oportuna y adecuada entre los progresos técnicos y financieros de la actividad de los proyectos. Esto permite una revisión y una reevaluación de los proyectos como base de las decisiones para continuar o abandonar esfuerzos posteriores y proporciona una oportunidad de introducir nuevos proyectos que se considere que tengan una mayor posibilidad de lograr los objetivos de la compañía.


El presupuesto de relaciones públicas
La evaluación de la actuación o desempeño es uno de los factores más importantes en la preparación de un presupuesto. Los métodos actuales para evaluar la actuación en el área de relaciones públicas no han alcanzado lo que pudiera considerarse un nivel de control deseable. El método más común utilizado actualmente para medir el éxito o el fracaso de las actividades de relaciones públicas es el informe mensual o trimestral que compara los gastos reales con los presupuestados.

Sería imposible determinar de sólo un informe de gastos si la actuación del departamento fue buena o mala. Por supuesto, la razón es que no hay más base para medir la actuación que las variaciones monetarias por cuentas de gastos. El primer prerrequisito, como en cualquier buen programa presupuestario, es definir los diferentes proyectos o programas actualmente en vigor o que va a llevar a cabo el departamento. Cada programa debe tener un objetivo expresado en términos de sus logros esperados y cada uno de ellos debe estar relacionado con los objetivos actuales de la administración, a corto y largo plazos. Se debe tener cuidado de evitar fraccionar los programas en demasiado detalle, o de establecer un objetivo muy estrecho.

Una forma en la que se pueden expresar estos objetivos sería relacionarlos con los diferentes públicos que la compañía pueda tratar de influir. Dentro de este marco, también se mostrarían las diferentes actividades o proyectos necesarios para lograr esos objetivos.

El siguiente paso es presupuestar los gastos para cada uno de los programas. Esto se puede lograr distribuyendo primero los gastos controlables del departamento de relaciones públicas entre los diversos proyectos asociados con cada uno de los programas. El límite hasta el cual deben presupuestarse estos gastos por proyecto dependerá de la importancia de la erogación, del grado de control que se pueda ejercer a nivel del proyecto y del grado de dificultad en la obtención de la información de costos reales para comparar resultados.

¿Qué otros medios para medir la actuación deberían usarse a fin de ayudar a la administración a evaluar el programa seleccionado y los objetivos del proyecto?. Además de la comparación de las erogaciones reales con las presupuestadas, hay otras medidas cualitativas y cuantitativas que pueden usarse para evaluar la actuación o desempeño.

Escribir los objetivos de los proyectos y los informes ayudarán al director de relaciones públicas a vender sus proyectos a la administración. Al mismo tiempo, la administración se hará más consciente de los éxitos y fracasos de los diferentes proyectos y será capaz de hacer juicios mejor fundados sobre las áreas en que se obtendrían los mejores resultados de sus inversiones.

Funcion del Gerente de Ventas

Normalmente, el éxito de la administración puede ser medido a través de ver qué tan bien maneja los cuatro requisitos administrativos fundamentales: anticipación, coordinación, control y evaluación del resultado. Los gerentes de ventas también enfrentan el problema de anticipación (ya que anticipan las necesidades de los consumidores, las estrategias de la competencia, etc.), el de coordinación (por ej. deben coordinar la publicidad con los canales de distribución), el de control y el de evaluación del resultado. Este último es de especial interés porque en el aspecto económico de las actividades de venta hay más flexibilidad que en otras áreas funcionales del negocio, ya que se tiene más habilidad de hacer dinero (con más ventas) gastándolo (con más promoción, etc.).El presupuesto, y en especial el de ventas es una contribución importante que permite a la administración tratar con más efectividad estos cuatro problemas básicos administrativos. De hecho, todo el concepto de presupuestación se construye alrededor de esos problemas.
El presupuesto de ventas es el presupuesto clave en el proceso presupuestario ya que fija el nivel básico de actividad para todo el negocio. Sin un buen presupuesto de ventas, la empresa no puede esperar un buen rendimiento. Sin embargo, el gerente de ventas no es totalmente libre, ya que su presupuesto debe reconocer las capacidades de la compañía en producción, ingeniería, etc.
El presupuesto de ventas de ventas no es pronóstico de ventas. El presupuesto es un documento de planeación y control que muestra los objetivos de la administración. El pronóstico es sólo una proyección de la demanda del consumidor, refleja una situación competitiva, mientras que el presupuesto refleja cómo intenta reaccionar la administración a dicha situación. Si el presupuesto se modifica en forma frecuente porque lo obtenido no está de acuerdo con lo presupuestado, entonces se considera al presupuesto más como una proyección que como un instrumento de control administrativo

Proposito y Mision de la Empresa, por Peter Drucker

Una teoría clara, simple y aguda de la empresa , más que una intuición, caracteriza al empresario realmente eficaz, al hombre que construye una organización que perdura y crece mucho después que desapareció. No hay modo de determinar la necesidad de un cambio, a menos que puedan compararse los resultados con las expectativas derivadas de esa teoría de la empresa.

Solo una definición clara de la misión y el propósito de la empresa permite tener objetivos claros y realistas. Es el fundamento de las prioridades, las estrategias, los planes y las asignaciones de trabajo. La estructura se subordina a la estrategia. Esta determina cuales son las actividades esenciales de determinada empresa y la estrategia impone saber “qué es nuestra empresa y qué debería ser”.
La teoría de la empresa debe circular por toda la organización y todas las decisiones de los gerentes intermedios y el resto del personal deben ser tomadas teniendo en cuenta dicha teoría.

La respuesta a qué es la empresa aunque a primera vista parece obvia, puede generar discrepancias en cuanto a la respuesta por diferentes personas. Esta falta de coherencia tiende a que la gente quiera evitar la formulación para evitar conflictos.
Es necesario por lo tanto un método para fijar lo que es la empresa, pero teniendo en cuenta que la empresa se define por el deseo que el cliente satisface cuando compra un producto o un servicio. Por eso cualquier tentativa seria de determinar que es la empresa debe partir del cliente, sus realidades, valores, comportamiento, etc; pero ¿Quién es el cliente?.

Muchas empresas fracasan al no saber quién es realmente su cliente, y enfocar sus energías erróneamente. Una vez definido quién es nuestro cliente debemos preguntarnos que es valioso para él. Pero debe averiguarse lo que es realmente valioso para el cliente, y no lo que la empresa cree que es valioso para él. Este es otro gran error cometido por muchas empresas, el realizar un enfoque desde adentro en lugar de realizar un enfoque exterior en primer lugar.

Debe además nuestra empresa preguntarse cual es su carácter o su fin , pero desde su nacimiento, y no como una medida reactiva cuando surgen problemas. La administración necesita anticipar los cambios de la estructura del mercado que resultan de las modificaciones de la economía, la moda o el gusto, y de las iniciativas de la competencia; y reaccionar frente a estos cambios guiados por su fin.
Finalmente, la administración debe preguntarse que deseos del consumidor no se satisfacen adecuadamente con los servicios o productos que hoy se ofrecen; y acondicionar nuestros productos a sus requerimientos. También de esta manera encontraremos nichos de mercados aún no explotados.

Un análisis que también debemos realizar es el de comparar lo que es nuestra empresa con lo que debería ser y ajustar las brechas existentes para adecuarnos a lo que deseamos que sea. Y complementariamente con el anterior cambio, es necesario hacer un planeamiento del abandono de las antiguas cosas que no realizan una contribución a la satisfacción del cliente.

Impacto del tamaño de las organizaciones

El tamaño de la organización ejerce un impacto directo sobre los trabajadores. Las relaciones informales amortiguan esta situación al generar grupos de trabajo donde el empleado puede integrarse.
Podemos considerar los siguientes tipos de impacto:

· Sobre el individuo: En términos de satisfacciones personales el impacto puede ser negativo en algunas organizaciones pequeñas por la cercanía física de quienes detentan el poder, pero el mismo factor puede ser muy positivo en otras. En las organizaciones medianas suele haber un aparente mayor grado de satisfacción personal. Las grandes organizaciones provocan cierto stress en el personal de conducción por la mayor necesidad de coordinación y por la gran variedad y cantidad de tareas que realizan. La situación es distinta para el empleado común que va a reducir el impacto del tamaño de la organización en la cual trabaja al integrarse mejor a grupos informales.

· Sobre la sociedad: Cuanto mayor sea el tamaño de la organización mayor repercusión tendrán sus acciones sobre el ambiente. Pueden provocar un gran impacto principalmente si están radicadas en comunidades pequeñas. Asimismo, las organizaciones reciben un impacto similar al que ellas generan sobre los individuos.

· Sobre la propia organización: las grandes organizaciones son muy complejas. La coordinación y el control se dificultan. El poder de los niveles más altos se ve limitado por el aumento de tamaño.

Queda claro que en una comunidad laboral grande, el individuo no conoce o interactúa con todas las personas, pero sí mantiene relaciones primarias con las que está en contacto a diario. Pocas de sus relaciones son directas y abiertas, pero el número total de estas últimas no es muy diferente si se trata de una organización grande o pequeña.

Los individuos sufren stress (se sienten presionados, con angustia por lograr resultados, desbordados) con motivo de su situación laboral, y éste efecto parece ser mayor en las organizaciones grandes. Su origen parece radicar en la necesidad de coordinarse personalmente, respecto a sus tareas con numerosos miembros de la organización (y a veces del ambiente), lo que genera ansiedad o sensación de que no puede, que le falta algo, o que puede equivocarse.

El crecimiento de las organizaciones trae automáticamente cambios que hacen cada vez mas difícil la coordinación, la comunicación y el control, lo que genera mayor formalización.

Presupuesto de Inventarios

Los niveles de inventarios pueden cambiar por una variedad de razones, es más tal vez estos deberían ser cambiados. En el curso de la preparación del presupuesto la necesidad o posibilidad de cambios en el nivel de inventarios debe ser evaluada. Cuando se tiene un control inadecuado, la cantidad de inventario suele exceder a lo que en realidad se necesita, o es probable que se tenga un servicio inadecuado a los clientes, debido a desequilibrios en las existencias (es decir demasiado de algunos y pocos de otros).

Los inventarios en proceso y las necesidades mínimas de artículos terminados para mantener el servicio al cliente son dos elementos del nivel base de inventarios.
Los inventarios controlados por fórmulas de cantidades económicas a producir, fluctúan entre un nivel máximo y un mínimo. Al mínimo se lo denomina inventario de seguridad y representa el inventario disponible promedio, justamente antes que se reciba cada lote nuevo de productos. El nivel máximo es la cantidad disponible justamente luego de haber recibido el nuevo lote. El inventario promedio, por un período de tiempo se encuentra a la ,mitad entre los niveles máximo y mínimo, un inventario que equivale a la existencia de seguridad más la mitad de la producción económica.

La cantidad más económica a pedir de una vez, se determina también equilibrando el costo de los pedidos y el costo de manejo de inventarios, debiéndose tener además en cuenta los descuentos por cantidades compradas y los gastos de fletes.
Hay factores que producen fluctuaciones en el nivel de inventario , como la estacionalidad, esta estacionalidad puede ser en la demanda, lo que obliga a producir más en ciertos períodos para lograr el inventario de prod. terminados adecuados; o en la disponibilidad de insumos (como los agrícolas) que obliga a comprar materiales en las épocas de cosechas para tenerlos luego almacenados el resto del año. Las fluctuaciones en la demanda, a veces son autoimpuestas, por ejemplo cuando se realizan promociones por tiempo determinado, o cuando se lanza al mercado un producto nuevo. Como nos damos cuenta no existe ninguna fórmula universal para establecer el inventario de todos los productos, sino que se debe adaptar a las características de cada bien, pero sí se pueden realizar presupuestos de inventarios.

Por lo general el primer paso al analizar cualquier situación en inventario es separar los inventarios totales en:
• Materias primas.
• Mano de obra en proceso.
• Artículos terminados.
• Almacén de artículos de mantenimiento y accesorios.

La mejor forma de llegar a conocer y comprender un presupuesto de inventarios es considerar a los componentes del mismo en términos de rotación , o mejor aún en términos de cantidad de semanas de producción o ventas que representan. Cuando existen productos en proceso dentro del inventario, se deben transformar en su equivalente de productos terminados en función de su grado de terminación.
Para obtener un presupuesto total de inventarios deben sumarse los niveles de inventario promedio esperado para cada artículo específico, en cantidades y en valores; y si cambian estacionalmente, ajustar el presupuesto a dichos cambios.

Generalmente es buena la práctica de dividir los artículos en existencia en 3 categorías:
1) Artículos que no deben almacenarse debido a su poco uso, rápida obtención de terceros o alta posibilidad de obsolescencia;
2) Artículos que están almacenados, pero que tienen muy poco uso. Para estos artículos el presupuesto puede considerarse a la existencia máxima posible;
3) Otros artículos para los cuales se deben especificar lo máximo y lo mínimo.

Los procedimientos de control de inventario están basados en la investigación de operaciones o métodos estadísticos y tiene 2 ventajas básicas. La primera es que permite a la gerencia calcular la probabilidad de quedarse sin existencias con base en niveles predeterminados de artículos específicos o grupos de artículos. Y la segunda ventaja es que permite mantener los costos totales de “administración” al mínimo. Los costos administrativos incluyen los de compra, manejo de cuentas por pagar, financiamiento y almacenamiento, así también como los costos de deterioro u obsolescencia de la misma.

Las necesidades del inventario total, así como los tipos de inventario (Mat Prim, Prod Term, Prod. en proc.) dependen del método de operación de la compañía, por ejemplo un distribuidor solo poseerá en su inventario productos terminados y adecuará su política a este tipo de productos.

En cuanto a las demandas estacionales y su forma de adaptar los inventarios para no tener escasez en tiempos de alta demanda, debemos hacer un análisis costo-beneficio de los costos de almacenamiento contra los costos de pérdida de ventas por falta de existencia (suponiendo topes máximos de compras mensuales).

Como conclusión debemos separar los inventarios no solo en sus principales componentes de materiales, en proceso, y artículos terminados, sino también por línea de producto, y principales etapas del proceso de fabricación.

El presupuesto del gerente de produccion

El presupuesto del gerente de producción es un paso muy importante en el plan financiero, debido a la cantidad de dinero que implica. El gerente de producción normalmente controla el mayor número de personas y la mayor cantidad de equipo, sin mencionar su control sobre los inventarios de materias primas y en proceso.
Establece una base para el presupuesto de compras y evalúa el nivel de compras requerido el trabajo del gerente de producción comienza cuando recibe el calendario o esquema anual de presupuesto. Cuando se recibe el plan de mercadotecnia y las necesidades del inventario de artículos terminados se tienen que traducir en plan de producción. Entre otras cosas debe lograr un equilibrio óptimo entre ventas, inventario y producción.
Si las ventas fluctúan , el plan de producción debe adaptarse a estas variaciones y los estos cambios pueden tener mucho matices, desde aumentar los stocks, hasta despedir personal y luego recontratarlo. Por ello antes de formular un plan de producción deben establecerse ciertos aspectos políticos:
El objetivo de tiempo de entrega de la compañía.
Las restricciones en caso de que las haya, que rigen el objetivo de entrega establecido.
El nivel deseado de cumplimiento del calendario de entregas, (el costo tener existencia por el 100% de los pedidos tiene grandes implicancias en el total.)
La fluctuación máxima aceptable en el nivel de empleo.
El costo de mantener los inventarios.
Una vez terminado el plan de producción debe ser entregado al director o comité de presupuestos, que verá si se complementa con el plan de mercadeo; en caso contrario ver cual de los planes debe corregirse.
Los presupuestos de producción incluyen 3 elementos del costo: Materiales directos, mano de obra directa, y gastos indirectos de fabricación.

Preparación del presupuesto de materiales directos:
Para preparar el presupuesto de materiales directos hay que determinar las necesidades de materia prima. Para esto deben saberse las cantidades de MP por producto y los desperdicios producidos en el proceso productivo. Una vez que se han calculado las necesidades individuales para cada unidad se deben resumir para determinar la necesidad total de cada tipo de materiales y para servir como base para el presupuesto de compra de materiales. Acá la fecha de recepción de los pedidos luego de realizados tiene mucha importancia para la realización anticipada de compras.
Las decisiones de cuando y cuanto comprar se toman de acuerdo a las reglas aprobadas por la gerencia que deben realizarse con los objetivos de rendimiento de la inversión y la política de presupuestos. Dos reglas de este tipo son:
1.- Cantidad económica de pedido: cantidad a pedir que produce el menor costo total posible
2.- Punto de reorden

Preparación del costo de mano de obra directa
El presupuesto de mano de obra directa es una proyección de las necesidades de mano de obra directa en dólares o en horas y dólares para la ejecución del plan de producción. Esta proyección se prepara para estimar el costo de producción, para proporcionar datos para el presupuesto de efectivo, para determinar las necesidades de personal por clasificación de tareas, para usarla como ayuda en la contratación y para ayudar a la gerencia a pronosticar las necesidades de tiempo extra reduciendo las sobrecargas y estabilizando el empleo.
En compañías donde se utilizan los costos estándar, los registros de contabilidad de costos pueden ser muy útiles para determinar las necesidades presupuestadas de mano de obra, y mediante la comparación contra lo real obtener los gastos de mano de obra improductiva.

Preparación del presupuesto de gastos de producción
Se denomina así a la preparación del presupuesto de gastos indirectos, que no se incorporan directamente al producto, y que generalmente son fijos o semifijos.( Salarios administración, suministros, mantenimiento, depreciación, etc.)
Existen 3 formas de presupuestar estos gastos:
a) Presupuesto Fijo: las cantidades presupuestadas son constantes sin importar el nivel de actividad. En realidad el único gasto fijo en este rubro, es la amortización de las máquinas.
b) Presupuesto por etapas: establece ciertos rangos de producción, con diferentes costos. Le reconoce cierta importancia a la variabilidad.
C) Presupuesto totalmente variable: es el más complejo, pero probablemente el más real, porque considera tanto los gastos fijos como los variables a cualquier nivel de actividad. Los gastos se dividen en fijos y variables, y a estos últimos se los divide por el nivel de actividad para obtener la tasa en $ por hora para cada unidad de actividad.
Los gastos de fabricación se pueden definir como que están integrados por elementos del costo que no pueden ser identificados con un producto, o con una unidad específica de producción. En esta definición entran los sueldos de los oficinistas y supervisores, mantenimiento de equipo, suministros, depreciación, seguros, etc.


Ahora explica todo el método de asignación de gastos variables por centro de costos.
Cuando se termina el presupuesto anual de gastos de fabricación y se han determinado las tasas variables, se deben calcular los presupuestos mensuales. Las tasas variables deben multiplicarse por el nivel mensual presupuestado de actividad, y los costos fijos deben dividirse por doce.
Al llegar a este punto, se termina el presupuesto del gerente de producción. Él combinó el pronóstico de ventas con las políticas de inventarios y elaboró un plan de producción bien equilibrado. El plan de producción se tradujo en las necesidades de materiales, de mano de obra y equipo. Posteriormente estas necesidades fueros transformadas en pesos presupuestados. Para completar el proceso, el departamento de contabilidad de costos obtendrá la información requerida y calculará los costos estándar por producto. Los costos estándar se usarán para costear la producción y ventas mensuales.

Resumen de los pasos del presupuesto de producción:
1. Elaboración del plan de producción.
2. Determinación de las necesidades de cantidad de materiales, mano de obra y maquinaria.
3. Elaboración del presupuesto de compras.
4. Cálculo de las necesidades de materiales directos y de mano de obra directa.
5. Elaboración del presupuesto de gastos de fabricación.

Conceptos sobre Estructura Organizacional

La estructura organizacional, es el marco en el que se desenvuelve la organización, de acuerdo con el cual las tareas son divididas, agrupadas, coordinadas y controladas, para el logro de objetivos. Desde un punto de vista mas amplio, comprende tanto la estructura formal (que incluye todo lo que está previsto en la organización), como la estructura informal (que surge de la interacción entre los miembros de la organización y con el medio externo a ella) dando lugar a la estructura real de la organización.

Kast y Rosenzweig consideran a la estructura como el patrón establecido de relaciones entre los componentes o partes de la organización. Sin embargo, la estructura de un sistema social no es visible de la misma manera que en un sistema biológico o mecánico. No puede ser vista pero se infiere de las operaciones reales y el comportamiento de la
organización.


Estructura Formal
Está conformada por las partes que integran a la organización y las relaciones que las vinculan, incluyendo las funciones, actividades, relaciones de autoridad y de dependencia, responsabilidades, objetivos, manuales y procedimientos, descripciones de puestos de trabajo, asignación de recursos, y todo aquello que está previamente definido de alguna manera. Puede tener forma escrita y pública o no, pero siempre se
refiere a procesos, tareas y comunicaciones que habrán de tener lugar entre sus miembros. Por lo tanto, un plan, un programa, un presupuesto, un instructivo, las interrelaciones previstas entre el personal, forman parte de la estructura formal.

Es habitual que se considere equivocadamente a un organigrama como la estructura de una organización, pero en realidad, si bien muestra la distribución de actividades, relaciones de dependencia, líneas de comunicación previstas, asignación de responsabilidades, etc., no es mas que un modelo de representación simplificado de la estructura organizacional formal. No obstante es de gran utilidad para lograr una
rápida visualización de algunos aspectos formales sumamente importantes.

Suele compararse a la estructura formal con el esqueleto de los animales, entendiendo por estructura, a la anatomía de una organización que proporciona y contiene las áreas con las que debe funcionar. Por lo tanto, del mismo modo que la anatomía de un organismo vivo, la estructura de la organización actúa como un marco. Esta idea está centrada en la diferenciación de áreas, de puestos de trabajo, la formulación de normas y procedimientos y las relaciones de autoridad. En este contexto, la estructura, con una definición bastante clara, regula, acota o reduce la incertidumbre con respecto al comportamiento real de los empleados. La comparación con el esqueleto animal se basa en el hecho de proporcionar el fundamento básico alrededor del cual se relacionan y funcionan varias partes o unidades y de proporcionar relaciones y restricciones establecidas y conocidas entre los miembros de una organización.

El esqueleto es sostén o soporte, pero los órganos de un animal cumplen funciones indispensables para mantener al organismo vivo. Esto sería el equivalente a los procesos productivos o administrativos. Ante cambios en las situaciones internas o ambientales tanto un animal, como las organizaciones adaptan su estructura y funcionamiento para sobrevivir, o para aprovechar coyunturas favorables. Para que una administración sea eficiente requiere que su estructura esté equilibrada internamente y adaptada al ambiente para lograr objetivos, facilitando la realización de las operaciones conducentes a ello.

Para Simon, la estructura formal establece conjuntos de prescripciones y expectativas respecto a los miembros de la organización que son responsables de determinadas acciones y decisiones, establece una estructura de objetivos y metas que servirán como criterio de elección entre alternativas en las diferentes áreas o partes de la organización, y establece responsabilidades de investigación en las unidades particulares de la misma para escudriñar el medio ambiente, así como para informar acerca de eventos que requieren atención en dirección a los puntos de decisión apropiados.

Etkin considera que la estructura es la forma de organización que adoptan los componentes de un conjunto o bien de un sistema bajo condiciones particulares de tiempo y lugar. Decimos que existe una estructura cuando una serie de elementos se integran en una totalidad que presenta propiedades específicas como un conjunto, y cuando además las propiedades de los elementos dependen (en una medida variable) de los atributos específicos de la totalidad.

Para Pfiffner y Sherwood la estructura formal expresa los procesos de acción mutua entre sus miembros, define las especialidades de trabajo y las líneas de comunicación. Los procesos reales sin embargo, no siempre siguen estas líneas de interacción, sino que se entremezclan con procesos informales. Así, la estructura formal (prevista) se convierte en la estructura real con la intervención de los miembros de la organización.


Estructura Informal
Es la que se conforma a partir de las relaciones entre las
personas que comparten uno o varios procesos de trabajos
dentro de la organización. En este sentido, la estructura informal
comprende aspectos referidos, o que tienen que ver, con valores, intereses,
sentimientos, afectos, liderazgo y toda la gama de relaciones humanas que
no pueden ser determinadas previamente. Simplemente son producto de la
interacción humana y del juego de personalidades, grupos, etc. Lo informal
está caracterizado por una actividad colectiva que no está orientada
específicamente hacia los objetivos, pero que es necesaria para alcanzarlos.
La suma de la estructura formal y la informal da como resultado la
estructura total, que es la real.

Preparacion del Presupuesto de Ventas

La preparación del presupuesto de ventas incluye cuatro pasos:
• el pronóstico de ventas
• el plan de mercadotecnia
• el presupuesto de promoción
• el presupuesto de gastos de ventas.

Estos cuatro procesos están interrelacionados: el pronóstico expresa el potencial de demanda. Para convertirlo en un plan de mercadotecnia, la gerencia debe tomar decisiones de políticas como precio, participación en el mercado, fuerza de ventas, etc. Además el plan de mercadotecnia se basa en ciertos supuestos en relación con el nivel de gastos de publicidad y gastos de venta.

La responsabilidad de preparar el presupuesto de ventas es del gerente de Ventas, asesorado por el director de presupuestos. Una vez terminado el presupuesto de ventas se envía para su aprobación tentativa. Esto lo diferencia de los otros presupuestos, ya que ninguno puede ser aprobado hasta que no se haya aprobado el presupuesto de ventas.

Pronóstico de ventas.
El pronóstico de ventas está formado: por las ventas de productos actuales a los clientes actuales, a los nuevos, y por las ventas de nuevos productos esos clientes. Existen varios métodos para hacerlo: el estadístico, la investigación de mercado, encuestas a clientes individuales (cuando son pocos y grandes, como en el mercado industrial) y la simulación del mercado por computadora. La principal fuente de datos para la base de datos de ventas es las facturas de los clientes que surgen durante el proceso contable, por lo que es necesario darle gran interés a la forma de codificación de facturas (es decir, qué información deben contener).
Para que los diversos elementos del pronóstico fluyan y se reúnan de modo adecuado, es necesario cumplir con los siguientes pasos:
1. Establecimiento de las suposiciones básicas que deben ser usadas en el desarrollo del pronóstico (tendencias económicas, cambios en la línea de productos, en la distribución, etc.)
2. Ejecución de estudios de investigación y simulación de mercado.
3. Distribución de la información necesaria al personal de ventas para un mejor análisis de las necesidades de los clientes.
4. Recolección de las encuestas a clientes importantes.
5. Refinamiento de las suposiciones básicas sobre la base de nuevos estudios y objetivos de la administración.
6. Ejecución de proyecciones estadísticas
7. Consolidación en un pronóstico combinado.

Plan de mercadotecnia.
Las metas de un plan de mercadotecnia deben ser obtenibles, porque los departamentos de la Cía. Serán dirigidos hacia la ejecución de éste. Por ello, el plan se prepara sobre una base mucho más centralizada que el pronóstico de ventas. Su preparación comienza con una comparación de los pronósticos externo e interno de ventas. Los datos adicionales considerados son: objetivos generales de venta, estrategias de la competencia, características de los productos y relación esperada entre promoción y volumen de venta. El plan debe mostrar las unidades y pesos de ingresos de venta por producto, con un comentario sobre los supuestos hechos.

Los presupuestos de promoción y de gastos de ventas.
El plan de mercadotecnia completo se basa en un nivel adecuado de apoyo publicitario. El presupuesto de gastos de ventas incluye todos los gastos del departamento de ventas y sus subdivisiones, excepto los de promoción. El costo más importante es el de la fuerza de ventas.
Básicamente hay cinco factores que afectan el esfuerzo de ventas: la concentración de la clientela, magnitud del cliente, rendimiento del producto (margen de utilidad), popularidad del producto y condiciones económicas generales.

Informes presupuestarios de ventas.
Una parte importante del valor de cualquier sistema de control presupuestario estriba en la información adecuada. Los informes preparados deben proporcionar una base de control y esta base existe en el sistema de contabilidad por áreas de responsabilidad. Por eso, los informes de mercado y ventas deben preparase para reflejar la forma como la organización asigna dichas responsabilidades. En esta forma, cada gerente puede revisar su actuación sobre la base de los ingresos y gastos que controla. La información presupuestaria debe proporcionar también la base para hacer la planeación. Por ello, la información presupuestaria debe facilitar el control y la replaneación. La clave para lograr esto es una buena estructura en términos de informar por áreas de responsabilidad, y un buen análisis de variación para explicar las desviaciones del desempeño planeado. La habilidad para explicar tales desviaciones y para identificar problemas y oportunidades es clave en el control administrativo.

De la obsesion por las ventas a la eficacia en el marketing. (Kotler)

Eficacia de la auditoría.
La eficacia de una compañía, división o línea de producto en materia de marketing depende en gran medida de la combinación de cinco actividades.


Filosofía orientada hacia los clientes.
El primer requisito para un marketing eficaz es que los gerentes clave reconozcan la importancia de estudiar el mercado, identifiquen la diversidad de oportunidades, escojan las mejores partes del mercado que puedan atender, y se dispongan a ofrecerles valor superior a los clientes elegidos con respecto a sus necesidades y deseos.


Organización integrada.
Las funciones de marketing deben estar integradas y controladas por un ejecutivo de marketing de alto nivel. La gerencia de marketing debe trabajar de manera eficaz con otros departamentos.


Información adecuada.
Para que el marketing sea eficaz, los ejecutivos deben disponer de información adecuada para planificar y asignarles correctamente sus recursos a los distintos mercados, productos, territorios y mecanismos de marketing.


Estrategia y operaciones.
La eficacia del marketing depende de que la gerencia pueda diseñar una estrategia rentable basándose en su filosofía, su organización y sus recursos de información.

Marketing y Globalizacion

La corporación multinacional funciona en varios países y acomoda sus prácticas y sus productos en cada uno de ellos. La corporación global opera con firme constancia como si el mundo entero fuera una sola entidad; vende las mismas cosas de la misma manera en todas partes.

La adaptación del marketing global.

Cómo llegar allá.

Comunicación.
La forma más fácil de enfocar el marketing global es fomentando la transferencia de información entre la casa matriz y los gerentes de país.

Marchar a un mismo son.
Muchas multinacionales coordinan sus programas de marketing de tal manera que la casa matriz tenga un papel estructurado tanto en las decisiones como en la evaluación del desempeño. La oficina principal comparte con los gerentes de los países la responsabilidad y la autoridad frente a las decisiones de programación y personal.

Marketing en empresas de servicios

Repensar el control de calidad.
Es más difícil lograr un nivel de alta calidad permanente en el área de servicios que en productos


Compañías de servicios: foco o falta de claridad. (Davidow y Uttal)
Con muy poco servicio o del tipo equivocado, el cliente se retira; con demasiado servicio, incluso del tipo indicado, la compañía puede quebrar o elevar sus precios hasta el punto de salir del mercado.
La segmentación del mercado se concentra en lo que las personas y las organizaciones necesitan, mientras que la segmentación por servicios a los clientes se concentra en lo que éstos esperan.

¿Qué esperan los clientes?
El servicio es malo cuando se queda corto, y es bueno cuando cumple lo que se espera de él. El servicio será superior cuando se superan con creces las expectativas.
El posicionamiento del servicio comienza con cuatro elementos determinados: los segmentos objetivo, las expectativas de esos segmentos, la estrategia para superar esas expectativas y las posiciones de los competidores.

Posicionar el servicio a los clientes difiere del posicionamiento normal en otros sentidos. Los clientes son hipersensibles a los símbolos tangibles del servicio. Muchas veces no saben que se ha prestado un servicio sin una evidencia adicional.

Como hacer que la estrategia de marketing funcione. (Bonoma)

¿Estrategia o ejecución?

La estrategia y la ejecución del marketing se afectan mutuamente.
Una mala ejecución del marketing puede llevar a la gerencia a dudar de sus buenas estrategias. Cuando la estrategia es inapropiada y la ejecución excelente, la gerencia acaba por reconocer la situación y corregir sus errores estratégicos, pero también acelera la colisión.


Problemas estructurales de la práctica del marketing.

Las funciones: elementos fundamentales.
Las funciones de marketing están constituidas por las ventas, la promoción y el manejo de los distribuidores.
Los problemas de ejecución a nivel de las funciones se deben principalmente a fallas en los supuestos de los gerentes. Una segunda causa es la contradicción estructural.

Los programas: la combinación correcta.
Un programa de marketing consiste en combinar funciones para un determinado producto o mercado. Uno de los problemas más comunes se presenta cuando se instituyen programas en conflicto con la identidad de la compañía, o superiores a sus capacidades funcionales.
Un segundo error de ejecución se debe a la falta de dirección en las políticas de ejecución de la alta gerencia.

Los sistemas: obstáculos burocráticos.
Entre los sistemas de marketing se incluyen la organización formal, el control, el presupuesto.
Tres de los problemas que suelen presentarse a nivel de los sistemas son errores de ritual, de politización y de falta de disponibilidad. Los errores de ritual se producen cuando los sistemas de la compañía la obligan a recorrer los caminos habituales, incluso cuando un criterio claro indica que el rumbo debe ser otro.
El problema de la politización se da cuando los gerentes seleccionan los informes para acomodarlos a sus ideas preconcebidas.
El último problema es la falta de disponibilidad. En otras palabras, algunos sistemas diseñados para facilitarles la vida a los gerentes de línea sencillamente no cumplen su propósito.


Cerrar las brechas: destrezas de ejecución.
Cuatro habilidades de ejecución:
• Interacción: el trabajo de marketing consiste en influir en otros, dentro y fuera de la corporación.
• Asignación: el ejecutor debe dividir el tiempo de todo el mundo, las asignaciones y otros recursos entre las labores de marketing que se van a realizar.
• Control: un gerente puede hacer reconstruir los sistemas deteriorados de información y de control de la compañía, utilizando sus habilidades de control.
• Organización: los buenos ejecutores reconstruyen la organización para adaptarla a cada una de las labores de marketing que deben realizarse.


Buena práctica en marketing.
Las empresas buenas en la ejecución del marketing estimulan la firmeza arriba (políticas) y abajo (funciones), en lugar de la proliferación en el medio (programas).

El plan y la organizacion del marketing. (Dolan y Silk)

El plan de marketing: contenido.
El proceso de planificación consta de cinco pasos:
1. Analizar la situación: es una descripción de los hechos. En el análisis de los factores externos, la empresa examina a los consumidores potenciales para identificar las tendencias de la demanda, los segmentos claves del mercado y el comportamiento de los compradores dentro de los distintos segmentos. La segunda parte de los factores externos es el análisis de los competidores. Por último, se toman en cuenta otras variables ambientales importantes que pueden afectar al comportamiento del consumo (factores económicos, políticos y tecnológicos). Al mismo tiempo, la empresa completa el análisis de la situación examinando sus propios recursos, técnicas y capacidades.
2. Enunciar el problema y las oportunidades: es un resumen del análisis del primer paso, estableciendo prioridades.
3. Enunciar los objetivos: es la fase durante la cual se determina hacia dónde desea avanzar la empresa. Los objetivos deben poder compararse con el desempeño real
4. Formular recomendaciones para el plan de acción: consiste en enunciar la forma en que la empresa aspira a lograr sus objetivos aprovechando las oportunidades identificadas.
5. Enunciar los resultados esperados y los riesgos principales: se calcula la utilización y el costo de los principales recursos, los ingresos esperados y, muchas veces, un estado de ingresos aproximado para el siguiente período.


El plan de marketing: proceso.
Cuatro pasos:
1. Participación: las personas que participan en el proceso de planificación se sienten más comprometidas con el plan que las que no participan.
2. Programación: el plan de marketing suele hacerse una vez al año, según los ritmos de un determinado mercado.
3. Revisión: los altos ejecutivos deben participar en los distintos momentos del proceso, en lugar de reservarse “el sí o el no” del final.
4. Supervisión: el plan debe contener pautas para la acción y puntos de control del desempeño.


La organización de marketing.
Estrategia, estructura y desempeño.
La tarea abarca todas las actividades básicas de los empleados y refleja la tecnología empleada para realizar el trabajo de la organización.
La estructura se refiere a los arreglos hechos entre las personas para realizar el trabajo, los cuales se pueden conceptualizar de acuerdo con dos dimensiones básicas: la diferenciación y la integración. La diferenciación implica dividir el trabajo. Sin embargo, la diferenciación genera la necesidad de que haya integración o medios para controlar y coordinar las funciones especializadas y las unidades a fin de alcanzar los objetivos de la organización.
Los sistemas de recompensa sirven para motivar a las personas para que realicen las actividades esenciales para el funcionamiento de la organización.

Organizaciones de marketing de estructura genérica.
La estructura de las organizaciones se puede diferenciar en sentido horizontal o vertical. La diferenciación vertical se refleja en el número de niveles diferentes que hay en la jerarquía de la organización, y la diferenciación horizontal se refiere a las diferencias que hay – en cuanto a las actividades y a la orientación – entre las unidades de un mismo nivel de la organización.

La estrategia de marketing y las etapas de crecimiento del mercado

El período de introducción.
Una nueva oportunidad de mercado suele basarse en alguna nueva tecnología que abre la posibilidad de toda una nueva gama de productos.


Fase de crecimiento acelerado.
La firma innovadora y sus nuevos competidores pueden concentrarse en ampliar la demanda primaria, de la cual todos se benefician. A medida que se reducen gradualmente los precios del producto, el nuevo producto entra en competencia directa con productos tradicionales de más bajo precio, se amplía el potencial del mercado y los costos unitarios de producción pueden reducirse lo suficiente como para superar el impacto de las reducciones de precio sobre las utilidades.


Etapa de nivelación.
Durante esta etapa, las estrategias para mantener o ampliar la participación en el mercado se concentran en ampliar los sistemas de distribución para conseguir la mayor exposición posible dentro del mercado.
En esta etapa, la estrategia está orientada a lograr la máxima diferenciación del producto a fin de crear espacio para mover los precios y establecer lealtad hacia la marca.


Madurez del mercado.
Durante la etapa de madurez, la meta de los líderes del mercado es reservar y, si es posible, ampliar su participación en el mercado.
En este punto, las compañías líderes son muy vulnerables a cualquier desarrollo de la competencia que pueda convertir en obsoletas las tecnologías sobre las cuales se basan sus líneas de productos.

La comunicación en el marketing.

Una función central del marketing es la comunicación: informar a la gente acerca del producto, mostrarle su utilidad, convencerla de que compre.

El proceso decisorio.
1. Consciencia de la necesidad.
2. Identificación de las opciones.
3. Búsqueda de la información.
4. Selección.
5. Reafirmación después de la compra.


Venta personal.
La venta personal es muy útil para identificar clientes potenciales y desarrollar soluciones a la medida de las necesidades del comprador. Proporciona un medio único para recopilar información sobre el desempeño del producto, la competencia, la demanda en el mercado, y las oportunidades de venta.


Impulsar versus atraer.
En la estrategia de impulsar el producto, el esfuerzo se concentra en los intermediarios, brindándoles a estos canales de distribución unos incentivos grandes para que promuevan intensamente el producto hacia el usuario final. Por otro lado, la estrategia de atraer consiste en concentrar los gastos de marketing en el usuario final, para influir en él a través de la publicidad y lograr atraerlo hacia el punto de venta.

La estrategia de marketing: una vision general (Corey)

Selección del mercado.

Segmentación del mercado.
Un primer paso es dividir el mercado en segmentos. Un segmento podría definirse como una serie de clientes potenciales que se parecen en la manera de percibir y valorar el producto, en sus patrones de compra y en la manera de usar el producto.
Los mercados se pueden segmentar según su demografía, geografía, factores del estilo de vida o patrones de utilización del producto, entre otros.

Criterios para seleccionar el mercado.
Consiste en escoger, dentro de los segmentos, las oportunidades más apropiadas para la compañía. Aquí es necesario tomar en consideración varios aspectos:
• Los objetivos generales de la organización.
• Las fortalezas y las debilidades de la compañía y de los cometidores.
• Los recursos que deben comprometerse.


Planificación del producto.

La oferta de un producto es el paquete total de beneficios que obtiene el cliente cuando realiza la compra.
El punto de partida es identificar una necesidad que no esté siendo satisfecha debidamente, o un desarrollo que permita realizar mejor alguna función.
La esencia de la estrategia de marketing consiste en determinar a cuáles espacios aspirar con cuáles productos.


Determinación de los precios.
Consiste en establecer el precio al cual se ha de vender el producto al cliente.

Discriminación de los precios.
El vendedor puede vender un mismo producto por distinto precios a grupos diferentes de compradores. La competencia tiende a fijar el tope del precio que un determinado vendedor puede cobrar.

El costo como factor en la determinación de los precios.
Los costos de la empresa determinan el precio mínimo a cobrar.

Precios de descreme versus precios de penetración.
En la modalidad de descreme, el vendedor fija inicialmente los precios en un nivel alto y concentra sus esfuerzos de marketing en aquellos clientes que podrían atribuir un alto valor al producto. Luego, una vez agotado ese segmento, los precios se reducen para llegar a un grupo más grande de compradores potenciales que no estaban dispuestos a pagar el mayor precio. El proceso se repite hasta que el vendedor llega a todos los clientes potenciales con el precio más bajo que está dispuesto a cobrar.
La estrategia de penetración es todo lo contrario. El vendedor ingresa inicialmente con un precio bajo, con la expectativa de cerrarles el paso a los competidores y de establecer una posición de predominio en el mercado. El costo de la estrategia de penetración son las utilidades sacrificadas al cobrar inicialmente a un grupo de clientes un precio mucho menor del que estarían dispuestos a pagar. La ventaja está en la posibilidad de conseguir una gran participación en el mercado.

Liderazgo de los precios.
El líder en precios por lo general es la compañía más grande de la industria. Su decisión de elevar los precios, puede ser considerada benéfica por toda la industria y representar la pauta para los demás. Por otra parte, si los competidores no la siguen, la compañía iniciadora debe por lo general retractarse de su anuncio de subir los precios o arriesgarse a perder una porción significativa de las ventas.


Sistemas de distribución.
Un sistema de distribución es un conjunto de agentes, mayoristas y minoristas a través de los cuales el producto de un vendedor se mueve para llegar a sus mercados.

Sistemas directos de venta versus sistemas indirectos.
El productor debe escoger entre la venta directa a los usuarios y clientes por medio de su propia fuerza de ventas, o trabajar a través de agentes independientes, mayoristas y minoristas.

Distribución selectiva versus intensiva.
Distribución selectiva o incluso exclusiva, es con un solo minorista o mayorista en cada área del mercado. La distribución intensiva se utiliza cuando la conveniencia de la compra y el esfuerzo mínimo para comprar son consideraciones importantes para los compradores potenciales.

Que demonios significa ”orientación hacia el mercado” --Shapiro--

Características que distinguen a una compañía orientada hacia el mercado:
1. La información sobre todos los factores importantes que influyen en la compra penetra en cada una de las funciones corporativas: una compañía está orientada hacia el mercado si comprende a la perfección sus mercados y a las personas que deciden si han de comprar o no sus productos.
2. En las decisiones estratégicas y tácticas participan todas las funciones y divisiones: la compañía orientada hacia el mercado se distingue por el modo como las distintas jurisdicciones se tratan entre sí.
3. Las divisiones y las funciones toman decisiones bien coordinadas y las ejecutan con un sentido de compromiso: cuando las conexiones internas son sólidas, la comunicación es clara, la coordinación fuerte y el compromiso profundo.


Las medidas de Wolverine.
Para lograr la orientación hacia el mercado son necesarios el compromiso y el poder de los de arriba.

Introducción al Marketing (Shapiro)

La esencia del marketing.
La mezcla de marketing consta de cuatro elementos:
1. Política del producto: definir las características del producto que ha de ofrecerse al cliente.
2. Política de precios: determinar el costo total que el producto representa para el cliente.
3. Política de distribución: escoger los intermediarios por medio de los cuales el producto ha de llegar a los consumidores.
4. Política de comunicaciones: escoger los medios para “hablar” con los clientes.


Los actores.
Además de las cuatro pes hay también cuatro ces, las cuales ayudan a recordar cuáles son los que participan en el escenario del marketing:
1. Compañía: la organización protagonista.
2. Consumidores: las personas que utilizan, compran o influyen en la compra de un producto.
3. Canales: los canales de distribución a través de los cuales el producto llega a los consumidores.
4. Competidores: otras organizaciones que satisfacen las mismas necesidades de los consumidores.

El proceso del marketing.
La primera etapa del marketing es el análisis. Dos formas de análisis:
1. Segmentación del mercado: es el proceso de dividir el mercado en grupos de consumidores más parecidos entre sí de acuerdo con algún criterio. El análisis del mercado lleva a la formulación de estrategias, planes y programas. Las estrategias son generales, y tienen por objeto crear una influencia a largo plazo. Los programas son detallados, y su impacto es a corto plazo. Los planes sirven de enlace entre los programas y las estrategias.
2. Análisis cuantitativo corriente: forman parte las nociones del punto de equilibrio y las proyecciones de rentabilidad.

Benchmarking, definicion, tipos

Hacia una definición del benchmarking.

El benchmarking es un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales.

Tipos de benchmarking.

Benchmarking interno: identifica los estándares de desarrollo interno de una organización. Estimula las comunicaciones internas y la solución conjunta de problemas.

Benchmarking competitivo: comprende la identificación de productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores directos de su organización. Es de utilidad cuando se busca posicionar los productos de la organización en el mercado.

Benchmarking funcional (genérico): comprende la identificación de productos, servicios y procesos de trabajo de organizaciones que podrían ser o no ser competidoras directas de su organización.

¿Por qué emplear el benchmarking?

Planificación estratégica: el benchmarking es una herramienta útil para recopilar información.

Pronósticos: la información del benchmarking se utiliza para medir el estado del mercado y predecir los potenciales de éste.

Nuevas ideas: el benchmarking es una fuente de ideas de negocios. Expone a los individuos a nuevos productos, procesos de trabajo y formas de manejar los recursos de la empresa.

Comparaciones producto/proceso: involucra la recopilación de información sobre los productos o procesos de los competidores o de las empresas excelentes. Esta información se emplea como estándar de comparación para productos o servicios similares en la organización.

Fijación de objetivos: el benchmarking se usa como un medio para identificar las mejores prácticas. Muchas veces, la información recopilada se utiliza para establecer objetivos específicos para sus productos o procesos.

¿Qué cosas someter al proceso de benchmarking?

Cualquier cosa que se pueda observar o medir puede ser objeto del benchmarking:
• Productos y servicios.
• Procesos de trabajo.
• Funciones de apoyo.
• Desempeño organizacional.
• Estrategia.

¿ Por qué las instituciones de servicios no rinden ?

Se ofrecen tres explicaciones populares de la conocida incapacidad de rendimiento de las instituciones de servicios:
1. sus gerentes carecen de espíritu comercial;
2. necesitan hombres mejores;
3. sus objetivos y resultados son intangibles.


En todos los casos servicios trata de excusas más que de explicaciones.

1. Se afirma y se repite que las instituciones de servicios rendirá si se la administra con sentido comercial.
Es un diagnóstico erróneo y la recomendación de que se apliquen criterios comerciales es la receta equivocada para los males de la institución de servicios.
La institución de servicios carece de efectividad no de eficiencia. La efectividad no puede obtenerse mediante el comportamiento de tipo comercial, es decir mediante una mayor eficiencia.
El problema fundamental de las instituciones de servicios no es el elevado costo, sino la falta de efectividad. Pueden servicios muy eficientes y algunas lo son. Pero tienden a no hacer lo que corresponde.

2. Las instituciones de servicios, lo mismo que las empresas, no pueden depender de los superhombres o domadores de leones para llenar sus cargos gerenciales y ejecutivos. Si no se puede organizar la tarea de modo que la ejecuten eficazmente hombres que a lo sumo realicen un esfuerzo serio, el problema carece de solución. La falla está en el sistema y no en los hombres.

3. La explicación más depurada y a primera vista más plausible de la falta de rendimiento de las instituciones de servicios es la última: los objetivos de las instituciones de servicios son “intangibles”, y lo mismo cabe decir de sus resultados. En el mejor de los casos esta es una verdad a medias.

La definición del “carácter actual de una actividad empresaria” es siempre realizable, tanto en el caso de una empresa como en el de una institución de servicios. Pero muchas empresas han demostrado que no es demasiado difícil deducir, de esas definiciones imposibles, metas inventario objetivos concretos y mensurables (Por ej. “El desarrollo económico y social de una nación subdesarrollada es intangible”. Pero “crear 100.000 empleos en cinco años” o “construir 40.000 viviendas anuales” ciertamente es algo tangible).

Sólo si se definen metas pueden asignarse recursos a su realización, determinarse prioridades y fechas, y obligar a alguien a rendir cuentas de los resultados. Pero el punto de partida del trabajo efectivo es una definición del propósito y la misión de la institución, algo que casi nunca puede obtenerse.

Orientación errónea mediante el presupuesto.
La diferencia fundamental entre una institución de servicios y una empresa es el modo de pagar a la primera.
Salvo los monopolios, las empresas reciben pago por satisfacer al cliente, y esta es la base del rendimiento y los resultados de una empresa. En cambio, es típico que se le pague a las instituciones de servicios mediante una asignación del presupuesto para Gastos Generales. Sus ingresos provienen de una corriente general de ingresos que no depende de lo que hacen y que se obtiene mediante impuestos o tributos. Se le paga con una asignación para gastos generales, es decir con un presupuesto. el hecho de que la institución de servicios incluida en una empresa tienda a mostrar las mismas características y a manifestar el mismo comportamiento que las instituciones de servicios del sector público indica que la diferencia no está determinada por la empresa. Es el modo de pago.
El hecho de recibir el pago mediante una asignación del presupuesto modifica lo que se entiende por rendimiento o resultados. En efecto, los resultados son secundarios. La primera prueba de una institución basada en el presupuesto y la primera condición de su supervivencia es conseguir el presupuesto. Y por definición el presupuesto no se relaciona con la contribución sino con las buenas intenciones.

Cuando la eficiencia es pecado.
Por mas que se los predique, la eficiencia y el control de costos no son considerados virtudes en la institución basada en el presupuesto. La importancia de este tipo de institución se mide esencialmente por la magnitud de su presupuesto y de su personal. No gastar hasta el último centavo del presupuesto en definitiva convencerá a quien los elaboró (la legislatura o el comité de presupuesto de la empresa) de que es posible reducir sin riesgo el presupuesto para el próximo período fiscal.
No es compatible con la eficiencia que la prueba real de rendimiento sea conseguir el presupuesto; y que como consecuencia, se desaliente a los administradores de cualquier intento de ejecutar la tarea con economía y de manera eficiente; más aún, es probable que se los castigue si proceden así, y que se los aliente permanentemente a subestimar el costo total de los proyectos y programas nuevos.
Pero la efectividad sufre amenazas incluso más graves si la institución depende de la asignación del presupuesto. En esas condiciones es peligroso preguntase cuál debe servicios la actividad de la institución. Esa es un pregunta que siempre suscita controversias; pero la controversia probablemente restará apoyo, de modo que la institución basada en el presupuesto tienda a evitarla. En el mejor de los casos, la institución alcanzará efectividad engañando al público y engañándose ella misma.
Una organización de servicios en el seno de una empresa exhibe la misma tendencia a evitar la polémica acerca de la función, la misión y los objetivos.
Finalmente, el hecho de que la institución dependa del presupuesto dificulta aún más abandonar las actividades equivocadas, lo antiguo y superado. El resultado es que las instituciones de servicio soportan en medida incluso mayor que las empresas el peso de los esfuerzos intrínsecamente improductivos.

Ganar el ingreso o recibirlo como derecho propio.
Los seres humanos se comportan de acuerdo con la recompensa obtenida, al margen del tipo de recompensa. Una empresa o cualquier institución a la que se le paga por sus resultados o rendimientos, de modo que el cliente insatisfecho no esté obligado a pagar, debe ganarse su dinero. La institución financiada por un presupuesto se ve recompensada por lo que se le asigna más que por lo que gana.
El modo en que se le paga la orienta equivocadamente, y la lleva a definir el rendimiento y lo resultados como lo que permitirá conseguir el presupuesto, más que como el factor que determinará una contribución.
Se trata de una característica intrínseca de la institución basada en el presupuesto. Pero es importante destacar, que en ciertos casos es imposible usar otro método de asignación de recursos, por lo que es necesario, en dichos casos, limitar el sistema, cotrarrestarlo y en gran medida incluso compensarlo.

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