Formalizacion de la Estructura de la Organizacion

Formalización es la técnica organizacional de prescribir como, cuando, con qué elementos, quien y en cuanto tiempo debe realizar las tareas. Las normas, instructivos y procedimientos diseñados para manejar las contingencias afrontadas por la organización son parte de la llamada formalización. Se trata de un determinante clave de la estructura para el individuo, debido a que su comportamiento se verá pautado y directamente afectado por la intensidad o grado de dicha formalización.

Su definición depende en cada caso de:

  • las tareas que se realicen y de su grado de rutinización o estandarización posible

  • los conocimientos y habilidades que requiere la ejecución de las tareas

  • la tecnología utilizada

  • y el comportamiento esperado del personal
El grado en que una organización está formalizada es un indicio de cómo están homogeneizadas las tareas y la toma de decisiones, o si estas tienen un alto grado de definición previo (programadas o no). Quienes tienen mayor capacidad para decidir tienen tareas con un menor grado de formalización. En cambio, si las tareas requieren procedimientos que guíen el comportamiento de los trabajadores la formalización será alta y posibilidad de decidir se verá mas limitada. O sea que la afectación de la formalización a los puestos de trabajos difiere según el nivel jerárquico y la capacidad para adoptar decisiones. Evidentemente, hay tareas que necesariamente deben estar altamente normatizadas, sean estas productivas o administrativas, pero hay otras que requieren la aplicación de criterios de decisión.

Podemos hablar de dos tipos de formalización: máxima y mínima. Las prescripciones de cómo realizar las tareas pueden variar, desde ser inflexibles hasta ser laxas. Estas variaciones están en un rango de comportamientos cubiertos por las normas organizacionales.

Los procedimientos que definen las modalidades de trabajo de una producción en serie o una cadena de montaje, son necesariamente altamente formalizados. Una pieza de material se mueve en la misma dirección, se le hace siempre el mismo trabajo, de la misma manera, se acopla a otros elementos en la forma prevista, y se obtienen productos estandarizados. Otro ejemplo pueden ser las cajeras de un supermercado que no cargan los datos que quieren, ni como ellas quieren, tienen ajustarse a los procedimientos previamente definidos. Sus acciones serán distintas si el cliente paga en efectivo, con tarjetas de crédito o débito, si el pago será en cuotas o no, etc. pero siempre siguiendo los instructivos de trabajo. Esto es lo que se llama formalización máxima porque el empleado no puede apartarse de lo previsto, sin causar un problema o generar un error.

En el extremo opuesto al anterior se encuentran los casos únicos para los cuales no existen procedimientos. Los miembros de las organizaciones deben utilizar su discrecionalidad para decidir que hacer y como hacerlo. Esto se llama formalización mínima.

En ciertos casos se requieren conocimientos específicos para resolver un tema y es necesario aplicar criterios de resolución propios con ciertos límites marcados por las propias normas. Por tal motivo, existe un margen de maniobra previsto, que tiene un límite, como puede ser una autorización para realizar compras directas hasta cierto monto, o hasta un tope presupuestario. Estos puestos de trabajo tienen formalización media.

Una situación única se vuelve rutinaria si se repite con frecuencia, permitiendo el desarrollo de procedimientos formalizados para resolverla. Las organizaciones poco formalizadas son aquellas que enfrentan constantemente situaciones nuevas sobre las que no tiene antecedentes.

Cabe aclarar que todas las organizaciones de cualquier tamaño y forma, tienen cierto grado de formalización, que puede generarse a través de obligaciones impuestas por el ambiente externo (inscripción de la sociedad, Nº de CUIT, forma de liquidar los sueldos, de eliminar los residuos líquidos o gaseosos, de emitir las facturas) o por generación interna. Además, los usos y costumbres pueden definir formas de trabajo altamente formalizadas, que a pesar de no estar escritos obligan tanto o más que un procedimiento definido.

El grado de formalización se mide por la variación tolerada dentro de las normas de trabajo. A mayor proporción de puestos de trabajo codificados (claramente definidos) y de procedimientos establecidos será mayor la formalización de la organización.

La formalización representa la existencia de normas en una organización. Su cumplimiento u observancia es una medida de su empleo. De todas maneras si existen normas es para cumplirlas y si no se cumplen deberían modificarse o eliminarse, de lo contrario se genera una ambigüedad inconveniente para la organización y para el trabajador.

La formalización es una herramienta esencial para el desarrollo del proceso de coordinación. La forma de mantener centralizada la toma de decisiones en organizaciones grandes, con gran variedad de actividades y tareas, es justamente a través de un alto grado de estandarización y formalización. De esta manera las decisiones se adoptan y programan en los niveles más altos, asegurándose la conducción de la organización un desempeño adecuado por parte de los trabajadores. Se pueden incluir objetivos, planes, presupuestos, procedimientos y controles para cada una de las fases operativas de los procesos. Las organizaciones con actividades rutinarias son más propensas a tener una formalización mayor como el Correo, los bancos y las cadenas de montaje.

Evolucion de la Gestion de los Recursos Humanos (Parte 3)

Evolución del órgano especializado en la gestión de RRHH. Los cambios experimentados en este órgano se dan en 4 áreas:

1. Evolución de las competencias asignadas:
Hasta 1960 los departamentos de RRHH permanecieron marginados, realizando tareas de tipo administrativo, rutinarias y burocráticas (contratación, despido, remuneración, aplicación disciplinaria y control legislativo) y subordinados con respecto a la línea. A partir de esa década, gracias a los cambios acontecidos en el entorno organizativo, y a las aportaciones teóricas y prácticas en el plano de la gestión de RRHH, las competencias del órgano de personal sufren una ampliación en un doble sentido:
Ámbito de aplicación: sus prácticas de gestión se extienden de los trabajadores, a los directivos y mandos de la organización, haciendo que pase a ocupar una posición más relevante dentro de la estructura.
Horizonte temporal: la incorporación de nuevas temáticas permite emprender acciones o agregar procesos pasando de un horizonte temporal del corto plazo al mediano plazo o largo plazo. Así se han incorporado la gestión provisional y la planificación.
Le Louarm y Allard distinguen 6 roles principales asignados a los responsables de Recursos Humanos:
a. Colaborador estratégico.
b. Vendedor de la gestión de RRHH.
c. Líder de la función de RRHH:
d. Consultor estratégico.
e. Agente de Cambio.
f. Gestor de la cultura organizativa.



2. Evolución del perfil profesional del especialista en Recursos Humanos:
En la última etapa a partir de la introducción de las nuevas técnicas y de la ampliación del ámbito de actuación se recurre a personas con una formación polivalente, conocedoras del lenguaje económico. Estos directores de personal, más generalistas, se ven apoyados en sus actividades por especialistas en materia de selección, valoración de puestos, elaboración de planes de carrera, etc. El responsable de RRHH debe tener una visión de conjunto de la actividad de la empresa y debe contar con una formación suficiente para comprender las evoluciones económicas, tecnológicas y del ambiente en general, para poder deducir las implicancias que tienen sobre los RRHH.



3. Evolución de los status del órgano de personal dentro de la estructura organizacional

Década de 1930: departamento de personal vinculado a la función de producción; constituía una unidad de línea con bajo status.
Década de la segunda guerra mundial: deja de ser unidad de línea para pasar a ser un órgano de Staff, dependiente de la dirección general de la empresa. Tiene como misión fundamental la de convertirse en un auténtico asesor de todos los responsables de la línea y no sólo del de producción.
A partir de 1960: ya no son meros asesores de línea sino que pasan a serlo de la dirección general de la empresa; comienzan a participar en la determinación de políticas y objetivos que buscan optimizar los recursos de la organización.



4. Evolución de la denominación del órgano de personal
Función de Personal como Función Compartida: (existe una intersección en la Gestión de los RRHH entre la línea y el órgano de personal).
Liegois habla de una función de personal compartida, basándose en:
- La dirección de la organización es la primera que debe asumir el importante rol que desempeñan los recursos humanos.
- El papel del directivo y de los mandos en generales es determinante en el buen empleo de los hombres, en la creación de un buen clima de trabajo y en la aplicación correcta de las políticas de personal.
- Los directivos muestran un interés cada vez mayor por los temas laborales y muchas de las decisiones que toman tienen que ver con temas de personal. Son conscientes de que la eficiencia de la empresa depende de unas buenas relaciones laborales y que es necesaria la cooperación y participación de los empleados.
- Los responsables de personal deben transmitir y comunicar a los mandos la importancia de los problemas sociales y la correcta aplicación de las políticas de personal.
- La descentralización de las organizaciones incrementa el grado de autonomía y discrecionalidad de los mandos para tomar decisiones en todos los ámbitos de su competencia (incluso su personal).

Tipos de Estructuras Organizacionales

Diferenciación horizontal o departamental
Tiene que ver con la agrupación de las actividades y tareas afines (o separación de las responsabilidades) que realizan los miembros de la organización en áreas o departamentos. Esto se da en los distintos niveles jerárquicos existentes.

Algunos autores plantearon que la diferenciación horizontal está definida por el número de departamentos o áreas diferentes en la organización, con fuerte énfasis en la estructura formal. Una organización es más compleja si tiene mayor cantidad de sub-unidades. Las organizaciones se esparcen horizontalmente a medida que el trabajo y su conducción se subdivide en partes más específicas para llevar a cabo las tareas.

Diferenciación vertical o jerárquica
La intención es conocer la profundidad de la estructura jerárquica de la organización, la proliferación de niveles de supervisión, número de posiciones que hay entre el ejecutivo que ocupa el puesto más alto y los empleados que trabajan en las áreas productivas o de servicios.

Estos indicadores implican que la autoridad y responsabilidad están desgranadas en la organización en función de la cantidad de niveles jerárquicos. Una jerarquía relativamente poco profunda concentra autoridad en los niveles mas altos, con lo cual quienes están en posiciones menores se dedicarán a tareas mas rutinarias. A medida que aumenta el tamaño, crece el número de niveles en la jerarquía, pero a una tasa menor que el aumento de tamaño.

Tanto la diferenciación horizontal como la vertical generan problemas de comunicaciones, coordinación y control a las organizaciones. A mayor diferenciación, mayor es el nivel de dificultad.


Dispersión espacial
Es la medida en que la organización ocupa espacios diferentes para el desarrollo de su actividad. La dispersión espacial es común en todo tipo de organizaciones y se profundiza a medida que las organizaciones crecen. Tienen establecimientos fabriles en varias ciudades y países, una administración central y tal vez varias administraciones regionales, galpones de distribución, etc. O sea que la organización está presente en cada lugar o espacio donde desarrolla actividades.

Una Universidad tiene distintas Facultades que ocupan espacios físicos diferentes. En cada establecimiento hay niveles de conducción con estructuras formales jerárquicas y horizontales. En estas localizaciones pueden llevarse a cabo o no, las mismas funciones con la misma división del trabajo y niveles jerárquicos, como sería el caso de repetición de estructuras productivas.

Una de las conclusiones importantes a la que han llegado los investigadores es que el tamaño relativo del componente administrativo aumenta a medida que crece el número de lugares en los cuales se realiza el trabajo. O sea que a mayor dispersión espacial existe proporcionalmente un mayor componente administrativo.

La dispersión espacial está positivamente correlacionada con la designación de autoridades responsables de la gestión de cada establecimiento, o sea que la tendencia es a que el trabajo operativo realizado en cada lugar esté controlado por los administradores que están en contacto directo con el producto y los clientes del lugar.

De la gestion de personal a la gestion estrategica de los RRHH

Características de la gestión de los RRHH

Enfatiza la importancia y desarrollo no solo de una parte de los componentes de la organización, los empleados, sino del conjunto de ellos (equipos de gestión,)
El hombre de línea percibe a los individuos desde una perspectiva de conjunto e integrada y se preocupa por la coordinación y gestión de ellos dentro de la unidad.
El RRHH adquiere una dimensión proactiva y las políticas de personal se consideran una parte imprescindible de las formulaciones estratégicas.

Enfatiza la existencia de una cultura organizativa que garantice la coherencia interna en los procesos de Recursos Humanos (cohesión entre ellos y las normas y reglamentos de la organización).

En el concepto de Gestión de RRHH hay dos concepciones: en sentido restrictivo se considera al personal como un recurso en el que se invierte en adiestramiento y desarrollo para atraerlo y retenerlo; en un sentido amplio se hace referencia al conjunto de iniciativas encaminadas a incrementar la flexible utilización de los componentes de la organización.

Hoy la gestión de recursos humanos presenta una orientación que conjuga lo colectivo y lo individualizado; por una parte, se busca mayor identificación y reconocimiento de las diferencias individuales (a través de los sistemas de recompensas, promociones, etc.) que conduzcan a una mayor flexibilidad en el uso de los comportamientos, y por otra la patentación de formas de trabajo en grupo que produzcan las sinergias deseadas.

Diferencias entre la gestión de personal y la gestión de RRHH

Gestión de PersonalGestión de los RRHH
Perspectiva del tiempo y de la planificaciónCorto Plazo, reactiva, ad hoc, marginalLargo plazo, proactiva, estratégica, integrada
Contrato PsicológicoSumisiónCompromiso
Sistema de controlControl externoAutocontrol
Perspectiva de las relaciones con los empleadosPluralista (colectiva)Individual
Estructura PreferidaMecanisita, Centralizada, Definición formal de rolesOrgánica, Descentralizada, Roles flexibles
RolesProfesional EspecialistaIntegrado en línea
Criterio de EvaluaciónMinimización de CostosUtilización Máxima

Metas de la Gestion de Recursos Humanos

1. INTEGRACIÓN: Se identifican 4 componentes:
a) Componente estratégico: necesidad de que los RRHH estén integrados en el proceso estratégico. Una eficiente utilización de los RRHH daría a la organización una considerable ventaja competitiva.
b) Políticas de RRHH: deben ser coherentes entre ellas mismas y con las de otras áreas.
c) Directores de línea: deben reconocer la importancia de los RRHH y aceptar la responsabilidad de su gestión.
d) Empleados: deben buscar la identidad de intereses dentro del negocio (lo que es bueno para la empresa es bueno para el empleado).

2. COMPROMISO: La gestión de RRHH busca desarrollar entre los empleados un sentimiento de compromiso con la organización, que debe traducirse en una mayor satisfacción, productividad y adaptabilidad. Para el logro de este compromiso son claves los procesos de reclutamiento, selección y socialización.

3. FLEXIBILIDAD: Una organización capaz de adaptarse, requiere poseer una estructura orgánica y una flexibilidad funcional garantizada por los procesos de adiestramiento y desarrollo del personal.

4. CALIDAD: Tres dimensiones:
a) Calidad del departamento de RRHH y de sus políticas.
b) Calidad en los rendimientos de los individuos para alcanzar los estándares establecidos.
c) Transmisión de una imagen pública de calidad organizativa en materia de gestión de RRHH. Esta meta se logra a través de un correcto sistema de compensaciones y comunicaciones.


Condiciones para alcanzar las metas:
Liderazgo corporativo: apoyo de la dirección de la organización para que los principios básicos de la gestión de RRHH se desarrollen con éxito.
Visión estratégica: de los RRHH por parte de los directores de personal y de los de línea.
Producción tecnológica factible: por su incidencia en el diseño de puestos y sus requerimientos.
Relaciones empleados-industria factibles
Habilidad para implantar políticas de gestión de RRHH.


Procesos de gestión de los RRHH: Medios para alcanzar las metas.
1. Análisis de los puestos: descripción, especificaciones.
2. Proceso de planificación de los RRHH: necesidades cuali y cuantitativas del personal.
3. Proceso de afectación del personal: reclutamiento, selección, contratación, socialización)
4. Proceso de formación: planes y programas de adiestramiento.
5. Proceso de gestión de carreras: criterios de promoción, carreras profesionales.
6. Proceso de compensación.
Valoración del puesto: estructura retributiva de la organización.
Gestión de las remuneraciones: métodos de retribución.
7. Proceso de valoración de la eficacia de los individuos.
8. Proceso de control de la gestión de personal: indicadores sociales y auditoria social.
9. Proceso de negociación y resolución de conflictos.
10. Proceso de cambio y desarrollo organizativo.

Complejidad de la Estructura en las Organizaciones

La utilización del mismo término para distintas acepciones puede dar lugar a confusión y nos obliga a distinguir entre complejidad de la estructura y complejidad de la organización. Esta última se refiere a las relaciones de las organizaciones con el medio ambiente y las producidas entre las distintas áreas internas de la organización, que configuran una relación de complejidad creciente a medida que el tamaño de la organización aumenta.

La complejidad de la estructura, que va de la mano con la complejidad de la organización, se refiere a la asignación de funciones y actividades y tareas con sus niveles de autoridad y responsabilidad, y el establecimiento de relaciones jerárquicas y de dependencia, como medio para lograr sus fines y objetivos. Tiene efecto sobre la estructura y los procesos dentro de la organización y sobre las relaciones entre la organización y su medio ambiente.

La complejidad de la estructura se representa gráficamente a través de un organigrama, donde se visualizan los niveles jerárquicos y los departamentos o áreas, efectos de tener una rápida comprensión simplificada de la misma.

Las organizaciones estructuralmente complejas tienen muchas subpartes y niveles, lo cual exige un sofisticado sistema de coordinación, comunicación y control (principalmente por medio de procedimientos administrativos), que será mas desarrollado cuanto mayor sea el tamaño de la organización.

Relacion entre tamaño y componente administrativo en las organizaciones

El componente administrativo (cantidad de personas que realizan tareas administrativas) con respecto al total de personal de la organización es mayor proporcionalmente en las organizaciones pequeñas que en las grandes. Estas últimas tienden a mantener un nivel menor de administrativos con respecto al personal del componente técnico (personas que realizan tareas en actividades básicas). Esto se debe en parte a una economía de escala. De todos modos sus proporciones son muy variables en función del rubro de actividad del cual hablemos.

En las organizaciones grandes, la complejidad del trabajo y la división intensiva de las tareas, demandan más personal administrativo para el proceso de coordinación, lo que amortigua la economía de escala ya mencionada. La forma más eficiente de coordinar en estos casos es a través de la formalización de los procesos de trabajo, de las salidas (productos y servicios) y de las entradas (materias primas, recursos humanos).

Podríamos decir también que en las organizaciones grandes, hay una buena cantidad de actividades que tiene poco o nada que ver con el flujo de trabajo central o actividades básicas de la organización. Los trabajadores que se ocupan de actividades de apoyo o soporte, deben considerarse como parte del componente administrativo (Areas de Apoyo). Mediante esta división podemos separar a quienes están directamente ligados a la obtención de los objetivos principales de la organización (Areas Básicas), de aquellos que los ayudan a lograrlo.

El tamaño relativo del componente administrativo de una organización es en cierta manera un indicador de su eficiencia, en caso de efectuar comparaciones entre organizaciones de una misma rama de actividad.

Tecnologia y Estructura Organizacional

James Thompson, nos habla de tecnología como “aquellas ciencias sobre relaciones de causa efecto que habrán de producir el resultado deseado”, otorgándole un carácter transformador.
Podríamos definirla como el conocimiento utilizable para transformar elementos materiales y/o simbólicos en bienes y servicios. En esta definición se identifican dos variables:
· Utilizabilidad del conocimiento
· Transformabilidad de elementos a través del conocimiento

Es la posibilidad de aplicar el conocimiento a la transformación, pero no asegura que la consecuencia de ello sea la esperada. En las tecnologías productivas las sucesivas etapas de aplicación de conocimientos a los procesos productivos van definiendo por sí mismas su carácter transformador. También existen tecnologías, que a pesar haber sido muy utilizadas a escala social, jamás aseguran certeza como resultado de la transformación. Así Thompson considera como tecnologías a aquellos conocimientos, basados en relaciones causa efecto que deberían transformar estados actuales en estados deseados, aún cuando empíricamente los resultados sean insatisfactorios.

El objetivo de las organizaciones complejas es operar con tecnologías que a veces parecen difíciles de manejar por individuos, lo que demuestra que dichas tecnologías no son instrumentalmente perfectas, ya que para serlo deberían producir inevitablemente el resultado esperado, lo que solo se logra en los procesos de fabricación continua de productos químicos o de producción en serie. La realidad es que las tecnologías administrativas o de gestión (aplicadas al proceso administrativo) sólo esporádicamente o estadísticamente pueden producir el resultado esperado.

Desde un punto de vista restringido, se entiende por tecnología al conjunto conocimientos, técnicas e instrumentos utilizados en el núcleo operativo de la organización para la transformación de insumos en productos y en la realización de las actividades de apoyo necesarias para ello. También podemos decir que es el conocimiento acerca del desarrollo de ciertas actividades o tareas que convierten un comportamiento espontáneo e irreflexivo en un comportamiento racional.

Las técnicas son los procedimientos específicos para el desarrollo de una tarea. O sea, los métodos racionales para realizar las tareas, que incluyen:
· El análisis de la participación de las personas
· El conocimiento de los materiales, instrumentos y maquinarias
· Los procedimientos de trabajo y de control

A su vez, la aplicación de tecnologías genera distintas dimensiones que son las siguientes:
· Regulación: Es el grado en el cual el trabajo se ve controlado o regulado por los instrumentos. Implica división del proceso en tareas simples y especializadas, rutinarias y predecibles, por lo tanto mayor regulación implica mayor formalización.
· Sofisticación: Es el grado de dificultad en la comprensión de la tecnología en sí misma. Mayor sofisticación implica mayor necesidad de profesionalización para usar la tecnología, mayor descentralización y menor formalización.

Hay que destacar que cuanto mas pequeña sea la organización, mayor será el impacto de las tecnologías en su estructura, así como cuanto mas grande sea la organización, el efecto será menor. Un cambio tecnológico en una Pyme repercutirá fuertemente en la estructura ya que cambia el proceso productivo, los requerimientos de habilidades de los trabajadores para los puestos de trabajo, la cantidad de mano de obra necesaria, los ritmos de producción, etc.

El uso de la tecnología también será diferente según la organización en la que se emplee, la utilización de tecnologías del conocimiento, afectaría las unidades administrativas de las organizaciones manufactureras así como la tecnología de las operaciones afectara el flujo de trabajo en el proceso de producción; el concepto de flujo de trabajo se basa en la actividad central de una organización.

Evolucion de la Gestion de los Recursos Humanos (Parte 1)

Las distintas comparaciones sobre la naturaleza de los individuos: Shein identifica cronológicamente 4 tipos de concepciones:

1. Concepción del hombre racional-económica: basada en el principio hedonista por el cual los individuos buscan maximizar sus propios intereses y por lo tanto encaminan todas sus acciones hacia la consecución de ese objetivo individual. Supuestos en los que se basa:
- los incentivos económicos son el único elemento motivador del individuo, que es perezoso y pasivo y solo necesita el dinero.
- las organizaciones controlan las recompensas económicas y por lo tanto los comportamientos de los individuos.
- los sentimientos humanos que son irracionales, hay que controlarlos para que no se vuelvan disfuncionales.

2. Concepción basada en el hombre social: pone de manifiesto que existen otros factores, como la influencia de los grupos, las relaciones interpersonales formales y no formales, que determinan la conducta y reacciones de los individuos, aún cuando estos se recuentan sometidos a presiones del tipo económico o sancionadoras de conducta. Se basa en los siguientes principios:
- el hombre se encuentra motivado fundamentalmente por necesidades sociales, que las satisface a través de las relaciones o interacciones.
- El comportamiento del individuo responde a la influencia del grupo al que pertenece, que se convierte en un punto de referencia para la persona.

3. Concepción basada en el hombre que se autorealiza: se basa en el reconocimiento de la necesidad que tienen las personas de usar sus capacidades y aptitudes, en el trabajo que realizan, lo cual se ve limitado por el alto grado de formalización, especialización y especificación de las actividades. Principios en los que se fundamenta:
- reconoce la existencia de categorías de necesidades que van desde las elementales hasta las de autorrealización.
- el individuo necesita cierto grado de autonomía en su actividad para desplegar sus capacidades y aptitudes y por lo tanto de autocontrol y responsabilidad.
- en estas condiciones dirigirá sus comportamientos hacia el logro de los objetivos organizacionales.

4. Concepción basada en el hombre complejo: sostiene que todas las concepciones anteriores son parciales y ninguna es capaz por si sola de explicar al individuo. Se basa en que la complejidad del individuo se refleja en su carácter dinámico, en cuanto a su capacidad de evolución manifestada por el aprendizaje basado en la adquisición de conocimientos nuevos o en las experiencias pasadas, que produce un desarrollo personal que hace que sus planteamientos y puntos de vista varíen sustancialmente.

Relacion entre tamaño y estructura en las organizaciones

Las grandes organizaciones tienen mayor formalización, y son estructuralmente más complejas que las pequeñas. También tienen un mayor grado de especialización y de profesionalización. Respecto a la complejidad, el tamaño está positivamente correlacionado tanto con el número de niveles, como con la cantidad de áreas o divisiones. A esto hay que agregarle la dispersión espacial (mas desarrollada en organizaciones grandes) con su crecimiento del componente administrativo.

De esta manera, las organizaciones grandes, son estructuralmente más complejas que las más pequeñas, lo que implica además, que tienen una mayor formalización y especialización que las más pequeñas. La existencia de más niveles organizacionales genera una supervisión más cercana de los trabajadores.

Las grandes organizaciones requieren mayor formalización por lanecesidad de:
· Tener mayores precisiones en cuanto a la definición y desarrollo de las tareas
· Planificar las actividades, coordinar su ejecución y realizar un efectivo control de los procesos
· Ajustar los procedimientos a los cambios tecnológicos

El tamaño organizacional puede determinar la complejidad y la formalización de la misma, pero no ocurre lo inverso. Según Aldrich podría darse lo opuesto, ya que sugiere que:”… las empresas más estructuradas, con un mayor grado de especialización, formalización y seguimiento del desempeño, necesitan emplear una mayor fuerza de trabajo que empresas menos estructuradas”, con lo cual lo opuesto sería posible.

Relacion entre tamaño y tecnologia en las organizaciones

Podríamos comenzar diciendo que el impacto que se produce por un cambio o innovación tecnológica, es mayor en las organizaciones pequeñas que en las grandes. A medida que las organizaciones crecen, incorporan más actividades, y si las tecnologías son aplicadas a procesos rutinarios, los tramos de control serán mayores, con una consecuente mayor normatización y complejidad horizontal que se verán aumentadas por el mayor tamaño.

Las tecnologías administrativas no cambian tan rápido como las tecnologías productivas. El aumento de tamaño se relaciona con el aumento en la complejidad y la normalización, que generan la necesidad de innovaciones en la tecnología administrativa. Estos cambios impactan significativamente en la estructura administrativa.

Las variables de las tecnologías productivas están directamente relacionadas con aquellas variables estructurales que se encuentran en el flujo de trabajo. Cuanto más pequeña sea la organización mas amplios son los efectos estructurales de la tecnología. En las más grandes los dirigentes y administradores están resguardados de la tecnología por medio de los departamentos especializados, los procedimientos generalizados y el trabajo formalizado.

Si una organización opera en un sector económico de rápido cambio tecnológico, buscará adaptarse, incorporándolo y participando en tales cambios; y si dicha organización percibe nuevos mercados para sus productos o servicios, la misma se expandirá. Esta será su forma de crecer o sobrevivir adecuadamente a los cambios tecnológicos que se generan en el ambiente. Cuanto mas se propicie el cambio en las organizaciones suele ser mayor el porcentaje de profesionales que trabajan en ella, y que son impulsores del mismo.

Evolucion de la Gestion de los Recursos Humanos (Parte 2)

Evolución de la gestión de RRHH: Bosquet señala 3 estadios por los que ha pasado la gestión de recursos humanos:

1. FACE Administrativa: responde a una orientación organizativa exclusivamente productiva, abundante mano de obra y en la que los problemas de producción reclaman atención prioritaria. La gestión de los recursos humanos se orienta hacia el control y el estímulo de los rendimientos, apoyándose para eso en las remuneraciones (en base a los rendimientos) y las acciones disciplinarias.
Los responsables de esta gestión, se concentran en la contratación, despidos, estudio de formulas salariales y análisis de puestos, lo que hace que la función sea meramente administrativa. Dos características básicas:
- Considera al recurso humano como un costo que hay que minimizar o un factor de producción y un gasto.
- Adopta una orientación reactiva; las organizaciones buscan obtener la calidad y cantidad necesarias de Mano de Obra al menor precio.
Se corresponde con la concepción del hombre como un ser racional y económico.

2. FACE de Gestión: comienza a considerar las necesidades de tipo social y psicológicas de las personas, buscando la adaptación del hombre a la organización. Los comportamientos no responden a formas racionales, sino que están condicionados por sentimientos colectivos y por los grupos a los que se pertenece. La relación contractual se extiende a factores psicológicos. Sin embargo se sigue considerando a los recursos humanos como costo que hay que minimizar.
Se emprende acciones de carácter proactivo.

3. FASE de desarrollo: se basa en:
- la búsqueda de una combinación entre las necesidades económicas de la empresa y las necesidades de los hombres que trabajan en ella.
- La consideración de las personas como un elemento determinante del desarrollo de la empresa.
- La motivación y eficiencia del personal dependiendo de la manera en que es empleado el individuo, de su organización y su funcionamiento.
Las acciones emprendidas de cara al personal no solo tienen una característica preactiva, sino que estas se consideran como un recurso que hay que optimizar.
A partir de este momento se inicia la concepción estratégica de los recursos humanos.


Etapa estratégica de la gestión de los RRHH. Principios.
o Orientación preactiva en la gestión y concepción del RRHH como recurso a optimizar.
o Diagnóstico FODA
o Formulación de objetivos y estrategias sociales en base a los diagnósticos realizados.
o Implantación de dichas estrategias mediante el desarrollo de políticas de personal.
o Concepción del RRHH como un factor determinante en la mejora de la posición competitiva de la empresa.


Factores que determinan la evolución de la gestión de RRHH.
o Evolución tecnológica (calificaciones diferentes, formación más usada, mayor especialización. Cambian los procesos de reclutación, selección y formación.
o Evolución en el entorno Jurídico-Social: legislación laboral que condiciona y establece el marco para las políticas sociales de la empresa.
o Evolución sindical: reconocimiento del derecho de asociación que sitúa a los trabajadores en una posición de mayor fuerza para defender sus intereses. Las organizaciones sindicales buscan reivindicaciones más concretas y específicas, no quedándose en la mera organización de huelgas.
o Mayor competitividad e interdependencia de los mercados.
o Evolución de los métodos de gestión y de las ciencias humanas.

Como consecuencia de todo lo anterior se da la creciente complejidad en las organizaciones.

Otros determinantes de la estructura de las organizaciones

Si las organizaciones cuentan con personal profesionalizado pueden requerir un menor grado de formalización, pero esto depende de las tareas a realizar en cada caso. Podemos decir que a medida que aumenta el grado de profesionalización disminuye la necesidad de formalizar, y nos acercaríamos a un caso de formalización mínima. Por otra parte, los procesos altamente formalizados dejan poco espacio para la generación de nuevas ideas o nuevas formas para organizar el trabajo ya que la participación del personal se ve muy restringida. Al hablar de profesionalización nos estamos refiriendo a la cantidad de profesionales existentes en relación al total de la dotación.

Podemos afirmar que a mayor proporción de profesionales existe un menor grado de formalización y una tendencia a que la estructura presente un aumento en el número de niveles jerárquicos. Cuando la profesionalización aumenta se requiere una mayor coordinación.

Las actividades rutinarias requieren menor cantidad de profesionales, que son habitualmente contratados para ser asignados a áreas más creativas y con menor grado de previsión de la forma en que se tomarán las decisiones y resolverán los problemas que surjan.

La forma en que nacen las organizaciones, la manera en que afrontan contingencias variadas, y desarrollan mitos, tradiciones, creencias y valores, son factores que influyen en su forma de actuar y que conforman una cultura organizacional propia, que tiene una importante influencia en la definición de la estructura.

Conclusiones sobre Estructura Organizacional


  • A mayor tamaño organizacional mayor grado de formalizacion.

  • A mayor tamaño organizacional mayor complejidad en sus tres formas.

  • A mayor desarrollo tecnologico mayor formalización.

  • A mayor formalizacion menor complejidad jerárquica, pero mayor complejidad horizontal.

  • A mayor grado de formalizacion menor profesionalizacion.

  • A mayor profesionalizacion menor grado de formalización.

  • A menor tamaño mayor importancia de la tecnologia como determinante de la estructura.

  • A mayor tamaño menor repercusión de los cambios tecnológicos en la estructura y en el componenete administrativo.

  • A mayor profesionalización mayor complejidad horizontal.

  • Hay mucho personal jerárquico, pero en un hospital la organización es plana, por la cantidad de especializaciones y cada una cuenta con su autoridad jerárquica, pero no prolifera una gran cantidad de niveles jerárquicos.
  • Las tecnologias administrativas son de gran impacto en el Componente administrativo (ej. Informática).

  • El medio ambiente afecta fuertemente a la estructura
    Cuando es turbulento. Puede ser por un rápido progreso tecnológico, por la acción de la competencia, la apertura de las importaciones, el dictado de nuevas leyes u ordenanzas de protección del ambiente, etc. Que obliga a modificar la estructura organizacional.

  • El mayor tamaño no implica necesariamente mayor componente administrativo.

  • El mayor tamaño dificulta los procesos de coordinación, comunicaciones y control, pero facilita el planeamiento, porque el mayor tamaño obliga a la organización a actuar mas racionalmente. La mayor formalizacion de las empresas grandes es parte esencial de la solución a este problema.

  • La dispersión espacial aumenta el componente administrativo.
  • Reacciones a la formalizacion de las estructuras

    Frente a la rigidez de las normas y a su cumplimiento estricto algunos trabajadores asumen comportamientos disfuncionales con respecto a los objetivos de la organización. Algunos supervisores tienen necesidad de controlar todo, incluyendo las tareas sobre las que corresponde decidir a sus subordinados con el objetivo de evitar posibles errores, actuando por su cuenta en un intento por darles cierta protección y por temor a la incertidumbre. Para ello intentan introducir más y más normas, generalmente innecesarias para regular el cumplimiento de las tareas. Otros empleados llegan a una situación de frustración personal cuando no tienen probabilidades de de ascender a causa de su imposibilidad o incapacidad para manejar situaciones complejas, entonces su conducta se transforma en automática, cumpliendo con lo mínimo indispensable para no infringir las normas y mantener su cargo. Su fin se desplazó y pasó a ser cumplir las normas, dejando de lado el logro de los objetivos.

    La formalizacion y los individuos

    Las normas son impersonales y definen detalladamente las tareas que debe cumplir cada individuo/grupo/sector dentro de la organización. Estas normas prescriben el comportamiento a seguir, y también determinan quien podrá ser elegido para cada puesto de trabajo (en función de sus conocimientos, experiencia, etc.) y la carrera profesional a la que puede aspirar.

    Puede ocurrir que los trabajadores cumplan las normas por las normas mismas pues son la base de su evaluación. En este caso las normas se convierten en más importantes que los objetivos que justificaron su redacción. Su estricto cumplimiento se convierte en un medio que da seguridad laboral a los empleados, pero les limita su libertad de actuar, reduciendo o anulando su iniciativa personal, y haciendo a la organización menos adaptable a los cambios. Esta preocupación exagerada por la adhesión a los normas, induce al acatamiento y el estatismo del personal, convirtiendo un medio para realizar el trabajo en un objetivo.

    La adhesión incondicional a las normas por parte de los trabajadores afecta también a las personas que están fuera de la organización, ya que la atención impersonal y normatizada de los clientes puede provocar irritación al hacerlos sentir un número o un código, en el trato personal, telefónico o escrito (respuestas con cartas uniformes emitidas por las computadoras ante determinadas situaciones o presentaciones de clientes, afiliados, pacientes, alumnos, contribuyentes, etc.).

    Estrategia de Segmentacion

    Esta estrategia consiste en centrarse en un segmento de mercado. Se trata, pues, de reducir su ámbito de competencia. Una vez situados en una estrategia de nicho, ésta puede ser o de liderazgo en costes o de diferenciación. Por uno u otro medio (liderazgo en costes o diferenciación), la empresa pretende conseguir una ventaja competitiva en el segmento o nicho en el que compite. Así pues, la estrategia de nicho goza de las ventajas e inconvenientes de la estrategia de liderazgo en costes o de la de diferenciación, y sus riesgos son los inherentes a la validez temporal de la segmentación del mercado.

    Estrategia de Diferenciacion

    La estrategia de diferenciación persigue que la empresa en general, o alguno de sus elementos en particular (por ejemplo, productos, atención al cliente, tecnología, calidad...), sean percibidos como únicos, tanto por parte de los clientes como por parte, incluso, de los proveedores.

    La diferenciación, con respecto a los compradores, provoca una lealtad hacia la empresa, hacia los productos o servicios de ésta, haciendo que la demanda sea menos sensible a variaciones en los precios.

    Se debe señalar que la estrategia de diferenciación normalmente impide o dificulta lograr una elevada participación en el mercado. También esta estrategia puede ver su éxito limitado, a consecuencia, por ejemplo, de la imitación por parte de algún competidor, o de la evolución de las preferencias de los consumidores, o un desfase entre la "prima de precio" y la diferenciación aportada.

    Estrategia de Liderazgo en Costes

    Supone el lograr una ventaja competitiva a través de una ventaja en costes, o sea, mediante unos costes lo más reducidos posible. De este modo, la empresa se situará en una posición de ventaja no sólo frente a los competidores, sino también ante los proveedores y los clientes.

    Para que esta estrategia sea factible se deben dar una serie de condiciones. Así, es preciso alcanzar una elevada cuota de mercado que posibilite la colocación de grandes volúmenes de productos. Por otro lado, se debe conseguir una alta productividad de los factores que permita una reducción de los costes unitarios de producción. Se debe verificar un fuerte control de los costes a fin de eliminar o reducir los que no sean oportunos.

    La estrategia de liderazgo en costes permite a la empresa situarse en una posición fuerte ante los competidores, dado que unos bajos costes le permiten disminuir precios hasta anular el margen del competidor más próximo.

    Frente a los proveedores, sus mayores márgenes y su mayor tamaño le situarán en condiciones de negociar. Ahora bien, no todo son ventajas en la estrategia de liderazgo en costes. Esta estrategia, si se sigue de un modo continuado y no se toman constantemente las medidas necesarias para que se sigan dando las condiciones antes descritas, puede entrañar graves riesgos. Si la empresa no va adaptando su tecnología, niveles de productividad, etc., a las nuevas necesidades surgidas por cambios en tecnología, etc., corre el riesgo de ver cómo su ventaja en costes puede desaparecer si otro competidor sí que incorpora tales cambios.

    Además del peligro que supone, para el éxito de este tipo de estrategias, no estar atento a las posibles obsolescencias de los procesos, existe el peligro de descuidar las posibles obsolescencias de los productos y nuevas expectativas de clientes.

    Proceso de Diseño de la Estrategia

    El proceso de generación de estrategias, que no es más que la dirección estratégica llevada a la acción, comenzará con un análisis del entorno interno y externo de la empresa, identificando cuáles son las oportunidades y amenazas que se atisban en el entorno externo de la empresa y cuáles son los puntos fuertes y débiles existentes en la estructura interna de la misma.

    En función del análisis anterior, y de su misión con respecto a sus clientes y a la sociedad en general, deben generarse una serie de objetivos a medio o largo plazo (3 o 5 años), tales como qué productos producir, a qué clientes vender, en qué área geográfica desarrollará la empresa su actividad, qué cuota de mercado obtener, etc.

    En este momento, es posible establecer ya distintas alternativas de acción (Definición de posibles Estrategias) mediante las cuales conseguir los objetivos fijados anteriormente. Es muy importante tener en cuenta que el futuro no es fijo e invariable, sino cambiante y modificable por una diversidad de factores que no siempre puede controlar la empresa. En este sentido las alternativas estratégicas propuestas deben respetar un margen de flexibilidad lo suficientemente ancho para permitir la adaptabilidad de tales líneas de acción a los cambios del entorno.

    Una vez establecidas las posibles estrategias a implantar, deberán pasar por un análisis de viabilidad. En esta etapa es preciso tener presente que la organización está compuesta por personas y por grupos formales e informales, los cuales tendrán unos intereses en el seno de la organización que pueden entrar en conflicto con las nuevas líneas estratégicas propuestas. Teniendo en cuenta este punto, y las consiguientes limitaciones económicas y financieras, la siguiente fase consistirá en la evaluación y elección de las alternativas estratégicas propuestas, para finalizar con la implantación progresiva de los planes definitivos.

    Todo el proceso debe ser continuamente revisado y controlado, de tal forma que la estrategia se adapte siempre a los cambios reales que ocurren tanto dentro como fuera de la empresa de tal forma que no existan desviaciones importantes entre los objetivos deseados y los realizados.

    Niveles de la Estrategia

    En una empresa que desarrolla una sola actividad o negocio, en el contexto además de un entorno simple y estable, se podría aceptar la existencia de un solo nivel de estrategia. Pero es, tal vez, hoy en día, el caso menos corriente. En un entorno turbulento se hará necesaria la identificación de dos niveles de estrategia, pues el desarrollo de unos recursos y competencias acertadas y la búsqueda concienzuda de ventajas competitivas y sinergia se hace mucho mas imperativo dada la mayor adversidad e inestabilidad del entorno, y las estrategias funcionales, evidentemente indispensables, deben poder enmarcarse y coordinarse dentro de la estrategia de la actividad.

    Cuando se trata de una empresa diversificada, ésta se concibe como un conjunto de actividades o negocios, y además de los dos niveles anteriores es preciso añadir un nivel superior de la estrategia que engloba las distintas estrategias de negocios y plantea el problema de una combinación acertada de las distintas actividades. Veamos, pues, ahora las características de esos tres niveles posibles de la estrategia empresarial.

    Estrategia global o "estrategia de empresa". A este nivel se trata de considerar la empresa en relación con su entorno, planteándose en qué actividades se quiere participar y cuál es la combinación más apropiada de éstas. En este nivel de estrategia cobran mayor importancia relativa el primer y segundo componentes, al tratarse se acotar el ámbito de actividad y asignar las capacidades entre los distintos negocios que configuran el ámbito de actuación.

    En un segundo nivel está la "estrategia de negocio". Esta se hace necesaria en las empresas multiactividad. Si las empresas están suficientemente diversificadas, se suelen identificar, en vez de simples negocios, lo que se llama unidades estratégicas. Cada unidad estratégica es un conjunto de actividades o negocios, homogéneos desde el punto de vista estratégico, o sea, para la cual es posible formular una estrategia común y a su vez diferente de la estrategia adecuada para otras actividades y/o unidades estratégicas. La estrategia de cada unidad es en si autónoma, si bien no independiente ya que se integra en la estrategia de la
    empresa.

    A este nivel se trata de determinar cómo desarrollar lo mejor posible la actividad o las actividades correspondientes a la unidad estratégica, o sea en un entorno competitivo, cómo competir mejor en tal o cual negocio. El problema concierne, pues, particularmente al segundo y tercer componentes. En el cuarto componente se pone el énfasis en la sinergia que produce la integración acertada de las distintas áreas funcionales dentro de cada actividad.

    En el tercer nivel está la "estrategia funcional". A este último nivel la cuestión es cómo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada área funcional de cada actividad (producción, marketing, finanzas, etc) o cada unidad estratégica, a fin de maximizar la productividad de dichos recursos. Los componentes claves son el segundo y el cuarto, este último correspondiendo al efecto sinérgico que se deriva de la coordinación e integración correcta de las distintas políticas y acciones que se diseñen dentro de cada área funcional.

    Componentes de la Estrategia de la Empresa

    El "ámbito" o "campo de actividad". Se pretende delimitar el campo de actuación de la empresa, o sea la amplitud y las características de las relaciones "productivas" de ésta con su entorno socioeconómico. Se trata de especificar cuál es o cuáles son los "negocios" en los que piensa participar la empresa.

    Un "negocio" en términos de producto y en términos de mercado. Así la necesidad que cubre, y la tecnología utilizada para cubrir dicha necesidad. Ahora bien, precisar a qué actividades se quiere dedicar la empresa, es evidentemente necesario, pero es insuficiente. Parece lógico especificar también con qué medios puede y quiere contar la empresa para actuar en el ámbito elegido. Es el objeto de los dos componentes siguientes.

    Las "capacidades distintivas". Se incluyen en este componente los recursos (físicos, técnicos, financieros, humanos...) y las habilidades (tecnológjcas, organizativas, directivas...) presentes y potenciales, que posee y domina la empresa.

    Las "ventajas competitivas". Son las características que la empresa puede y debe desarrollar para obtener y/o reforzar una posición ventajosa frente a sus competidores. Este potencial privilegiado de la empresa puede resultar de la posesión de algún/os recurso/s o competencias clave/s como, por ejemplo, el acceso a una matera prima, unos equipos tecnológicamente perfeccionados, una patente, un personal especializado, una cultura especialmente motivadora, un sistema de información avanzado y perfectamente adaptado a las necesidades de la empresa...

    La sinergia. Es decir, la búsqueda del efecto sinérgico que debe resultar del equilibrio entre el ámbito de actividad, las capacidades distintivas y las ventajas competitivas. En efecto, sería erróneo estudiar los tres componentes anteriores como independientes, ya que por una parte es fundamental tener en cuenta las capacidades y/o ventajas competitivas que es preferible desarrollar para determinadas actividades, y por otra parte la existencia de ciertas competencias y/o ventajas competitivas en la empresa que limita e influye la selección de la cartera de actividades. Se debe pues buscar las complementariedades positivas entre esos tres componentes de la estrategia.

    Aspectos clave de la reingenieria de procesos

    La reingeniería es la revisión fundamental y el cambio radical del diseño de procesos, para mejorar drásticamente el rendimiento en términos de costo, calidad, servicio y rapidez. La reingeniería de procesos es una especie de reinvención, más que un mejoramiento gradual. Se trata de una medicina fuerte que no siempre resulta necesaria o exitosa.

    Los procesos que sean seleccionados para la reingeniería deben ser de carácter fundamental, como las actividades mediante las cuales una empresa atiende los pedidos de sus clientes. A continuación, la reingeniería requiere la adopción de un enfoque centrado en el proceso elegido, empleando a menudo equipos interdisciplinarios, tecnología de la información, liderazgo y análisis de procesos.

    Procesos críticos. El enfoque debe estar puesto en aquellos procesos que dadas las características que le son propias y la industria a la cual pertenece, le permitan lograr un ventaja competitiva en relación a sus competidores. Considerando el tiempo, recursos humanos y financieros que el proyecto de reingeniería requiere, ésta debe centrar su atención en los procesos fundamentales.

    Fuerte liderazgo. Es menester contar con una gran enjundia y decisión por parte de los altos ejecutivos de la empresa a los efectos de hacer factible la reingeniería, superando para ello el escepticismo, la resistencia al cambio y los muros entre las áreas funcionales de la organización. Los altos directivos deben concientizar a todo el personal acerca de la necesidad urgente de efectuar cambios profundos y radicales en la forma de generar los productos y servicios, como en la manera de gestionar las actividades de apoyo. La reingeniería debe dar lugar además a un nuevo tipo de liderazgo comprometido éste con la participación, la inspiración, la capacitación y la creatividad aplicada.

    Equipos interdisciplinarios. El proyecto de reingeniería es llevado a cabo por personal de las distintas áreas participantes del proceso. La reingeniería da mejores resultados en lugares de trabajo con alta participación, donde los equipos autodirigidos y el otorgamiento de poder son más la regla que la excepción. Las iniciativas de arriba ? abajo destinadas a fijar objetivos de rendimientos, se combinan con las de abajo ? arriba destinadas a determinar la forma de conseguir tales objetivos.

    Tecnología de la información. La tecnología de la información es uno de los principales motores de la ingeniería de procesos, pero ello no debe significar la inversión de altas sumas monetarias porque sí, y menos aún aplicar la tecnología informática (IT) sin previamente simplificar y remodelar los procesos, de lo contrario sólo se estará informatizando procesos no efectivos, o aún peor se implementará software que no cumplen con los objetivos estratégicos de la empresa. Es por ello fundamental en primera instancia fijar o determinar claramente cuales son los objetivos de la entidad. El equipo de reingeniería debe considerar a fondo quiénes, cuándo y dónde necesitan la información.

    Filosofía de "borrón y cuenta nueva". El "borrón y cuenta nueva" implica lisa y llanamente dejar de lado lo actualmente existente y partir de lo que los consumidores y clientes desean. Cuando de clientes se trata es menester tomar en consideración tanto a los clientes externos como internos, partiendo de los primeros que son los que determinarán nuestra forma de agregar mayor valor para su plena satisfacción.

    Coste objetivo. Partiendo del precio que los consumidores están dispuesto a pagar por un producto o servicio, se ha de deducir los beneficios apetecidos por la empresa, buscando luego el o los procesos que permitan generar tanto el producto que el cliente desea y al precio que esta dispuesto a abonar.

    Análisis de procesos. El equipo de reingeniería debe conocer en profundidad los procesos existentes en cuanto a: qué se produce? cuán bien se lo está haciendo? y qué factores lo afectan? Estos conocimientos le permitirá al equipo saber que nuevas configuraciones o rediseños de procesos le permitirán un mayor valor agregado y rendimiento. Este conocimiento de los procesos es para saber donde se está parado y donde se quiere llegar, a los efectos de implementar cambios radicales y creativos para superar ésta diferencia.

    Tablero de Comando. La utilización de esta herramienta es de gran utilidad para la reingeniería de diversas formas, en primer lugar para determinar los procesos a rediseñar, en segundo lugar para monitorear los avances en el proceso de reingeniería y en tercer lugar para medir los resultados de los procesos rediseñados, descubriendo al mismo tiempo nuevos procesos a recrear. Este Tablero de Comando tiene que ver en gran medida con la tecnología de la información, pero no es necesario incurrir en elevadas inversiones para poder contar con una herramienta de este tipo que sea útil y eficiente.

    Pensamiento triangular. Con ello definimos el pensamiento propio de la reingeniería el cual combina tres puntos o aspectos fundamentales que son: la búsqueda de un incremento absoluto (positivo o negativo) y en gran escala en cuanto a calidad, costos, productividad, tiempos de respuestas, entre otros. El otro punto fundamental es el conocimiento aplicado, y el tercer factor en consideración es la creatividad. El mero conocimiento no permite lograr el desafío de obtener un cambio radical en los procesos y sus resultados, la creatividad sin un objetivo claro e importante, no estará ni motivada ni tendrá un norte claro y preciso. El sólo hecho de querer lograr importantes objetivos no ha de generar ningún resultado si ello no se apoya en el conocimiento y la creatividad. El líder debe sumar a la organización a aquellos individuos que poseen estas cualidades o bien debe capacitar y entrenar a sus empleados y obreros, cómo así mismo para encarar los grandes cambios estratégicos que la organización reclama.

    Aprendizaje organizacional. Vinculado directamente al tema antes expuesto está la necesidad imperiosa de la organización y su personal ?desde directivos a obreros- de perfeccionarse en la gestión tanto de sus conocimientos como del cambio.


    Dentro de un marco signado por el pensamiento estratégico y sistémico, la inteligencia colectiva y un fuerte espíritu de equipo guiado por la misión y visión organizacional, los proyectos de reingeniería tendrán una capacidad de logros superior a los que se puedan generar en organizaciones que no cuenten con un marco o entorno adecuado para el cambio radical.

    Generar cambios radicales sin participación, ni objetivos estratégicos claros, sólo llevará al caos y al fracaso. Es aquí más cierto que nunca la famosa frase que dice: "quién no sabe donde va cualquier camino lo lleva", de igual forma para quien no tiene claramente preciso los objetivos, no sólo no sabrá bien qué y cómo hacerlo, sino tampoco para qué.

    Metodo de la Reingenieria

    El proceso de reingeniería comienza con una preparación para el cambio, de la cual participan por un lado la alta dirección, y por otro la fuerza de trabajo. La alta dirección explora el proceso de reingeniería a los efectos de:
    1. Educar a la dirección sobre el proceso de reingeniería y la necesidad de cambiar.
    2. Crear un comité de dirección de reingeniería.
    3. Desarrollar un plan inicial de acción.
    En tanto que se prepara a la fuerza de trabajo para el compromiso y el cambio.

    En una segunda fase se procede a planear el cambio, creando para ello una visión y una misión estratégicas para la organización. Ello comprende en primer lugar identificar las competencias esenciales, desarrollando a posteriori una declaración de visión y otra de misión, determinando por último los principios rectores que la han de guiar.

    Fijadas la visión, misión y principios rectores estamos en condiciones de realizar un plan estratégico y sobre éste planes anuales de operaciones, de forma tal de dar base y sustento a la tercer fase constituida por el rediseño de los procesos.

    Rediseñar los procesos implica:
    1. Identificar los procesos actuales de la empresa.
    2. Establecer el alcance del proceso y el proyecto de diagramación.
    3. Combinar y analizar el proceso.
    4. Crear el proceso ideal. Ello implica describir el proceso ideal, comparándolo a posteriori con el proceso actual, y evaluando las diferencias.
    5. Probar el nuevo proceso.
    6. Implantar el nuevo proceso.

    Por último, en la cuarta y última fase se procede a evaluar los resultados conseguidos, realizando los ajustes que se requieran tanto al proceso rediseñado, como a los procedimientos de reingeniería puestos en práctica.

    Evaluacion del Cociente Intelectual Estrategico

    Necesidad de los gerentes para una buena planeación estrategia.
    La estrategia no debe ser abstracta cuando se elabora, si le falta especificidad no brinda un marco de referencia a quienes toman decisiones. Pero las estrategia demasiado elaboradas son tan específicas que mezclan la estrategia con las operaciones y las metas.

    Necesidad de congruencia.
    La congruencia entre la estrategia corporativa y la estrategia entre el resto de las unidades de negocio es la base para que una empresa realmente tenga espíritu de grupo, las unidades de negocios requieren sus propias estrategia pero estas deben ser complementarias entres sí y apoyar la estrategia corporativa.
    La necesidad de congruencia salta a la vista cuando los departamentos son independientes y antagónicos en la lucha para conseguir recursos.
    Cuando las estrategia de las unidades de negocio discrepan con la estrategia corporativa o cuando no concuerdan unas con atrás pueden surgir conflictos entre las decisiones de productos, mercados y recursos

    Necesidad de una respuesta estrategia al cambio.
    La empresa necesita una estrategia que oriente a la alta dirección a efectuar los cambios. Sin una estrategia clara los directivos no tienen más que criterios operacionales con los cales comparar sus juicios.
    Hay cambios externos que ocurren fuera de la empresa en el medio ambiente y que escapan a su control inmediato: acontecimientos tecnológicos, económicos y socio político; competencia; preferencia de los clientes; etc. La respuesta al cambio externo comienza con las respuestas a estas preguntas estratégicas:
    Que propone nuestra estrategia a este cambio?
    Sugiere reformunlación, ampliación o modificación?
    Recomienda mantener el estatu cuo estrategico?
    Otros cambios son del tipo interno por ejemplo, en la proliferación de productos y mercados en su estructura, en los requerimientos de personal , en la filosofía de personal.
    Las preguntas a realizar son:
    El cambio apoya muestra estrategia?
    Es necesario una modificación, reformación o ampliación de la estrategia ?
    Vale la pena el cambio propuesto?

    Estrategia y Planificacion a Largo Plazo

    Demostración de por que la planeación a largo plazo es inadecuada para la formulación de la estrategia.

    1. Por lo general los planes a largo plazo se basan en la proyección de las operaciones actuales, la planeación no estimula a los gerentes a pensar estratégicamente a cerca de lo que la empresa debería ser.

    2. Muchos directivos no se fijan objetivos que definan su futuro por que no tiene criterio para hacerlo, se ven obligados a funcionar sobre la base de proyecciones en vez de una idea clara de lo que quiere que sea la empresa.

    3. Cuando los objetivos a largo plazo guían la planeación, están expresados en términos financieros pero una vez fijado la asignación de recursos, no está claro que determina la gama de productos y mercados de la empresa.

    4. Los planes a largo plazo se elaboran con datos de los niveles más bajos, cuando esta información llega a los altos niveles y los altos directivos no tiene en claro la estrategia es difícil que se reviertan estos planes.

    5. Los planes a largo plazo tienden a ser muy optimistas, esto se debe a que quienes proyectan los distintos niveles desean mejorar su propia área.

    6. Los planes a largo plazo tienden a ser inflexibles, esta inflexibilidad da rigidez a la empresa y se los modifica sólo cuando hay crisis.

    7. La planeación a largo plazo es en realidad a corto plazo aunque nadie quiera admitirlo, la teoría no puede superar la necesidad que origina la práctica, ya que las proyecciones con plazo mayor a un año resultan inciertas.

    Que es la Estrategia

    El principal cuestionamiento que se deben hacer los hombres de empresa es hacia donde se dirige, al realizar esta pregunta estos hombres se chocan con otros inconvenientes como; Que es la estrategia?, Como se define?, La diferencia entre planeamiento de largo plazo y de corto?, etc.

    Definición de estrategia.
    La autodefinición futura de las empresas, lo que quiere ser, la planeación, toma de decisiones operativas, y como va a conseguirlo, son decisiones afines pero independientes. Lo que una empresa quiere hacer marca el rumbo y debe aclararse antes de realizar una planeación a largo plazo, sólo después podrán tomarse las decisiones cotidianas.
    En la práctica suele confundirse el Que con el Como. Se enfoca a lo que la empresa debería ser no al como puede lograrlo. La estrategia “es el marco de referencia en que se basan las decisiones que determinan el rumbo de la empresa”.

    La estrategia depende de quién la formule.
    Todas la empresas tiene su dirección o meta. Los altos directivos que no establecen conscientemente su estrategia, se arriesgan a que la dirección de la empresa se oriente al azar o la manipulen personas ajenas o pertenecientes a la empresa.
    La estrategia no es una solución para cualquier problema, los directivos que persiguen claramente las metas de su empresa no tienden a improvisar decisiones ni a arriesgar los medios que le permiten lograr su propósito.

    Para sobrevivir hay que adaptarse.
    Las empresas son organismos vivos que deben adaptarse para sobrevivir, algunas lo han hecho centrándose en las operaciones presentes, otras enfrentan al futuro mejorando periódicamente la eficacia de las operaciones, se enfocan en la acción y buscan arreglos operativos. Hay otras empresas que reconocer la importancia de tener operaciones eficaces como medios para sobrevivir, pero saben que esta deben ser guiadas por una estrategia bien definida.

    Relación entre la estrategia y las operaciones.
    Siempre habrá éxitos si la estrategia es clara y las operaciones son eficaces. Con la estrategia confusa y operaciones ineficaces siempre habrá fracasos.
    Cuando la estrategia es clara pero las operaciones ineficaces el resultado es dudoso, podemos ganar todavía pero ello depende casi totalmente de nuestra habilidad de predicción.
    Si las operaciones son eficaces pero la estrategia confusa podremos sobrevivir pero, Cuanto tiempo?.
    En la actualidad ante los recursos decrecientes, la competencia a nivel mundial y la interpelación gubernamental, ni siquiera las empresas cuyas operaciones son eficaces puede sobrevivir sin un clara dirección estratégica. La empresa de hoy debe formularse un aclara estrategia y deducir de ella las operaciones eficaces.

    Areas Estratégicas Básicas

    1. Los productos ofrecidos como fuerza impulsora. Las empresas que se simientan con esto creen que las necesidades futuras estarán satisfechas por los productos actuales, ya que continuará fabricando y entregando productos como los que tiene, los nuevos productos deberán ser semejantes a los actuales, estas empresas buscarán nuevos mercados y segmentos donde sus productos tengan demanda.
    Las capacidades de estas empresas han de sustentar el desarrollo, la producción, la promoción, venta y entrega y atención de estos productos o servicios.

    2. Necesidades de mercado. Un mercado es un grupo de compradores actuales y potenciales o de usuarios que comparten algunas necesidades.
    Las necesidades de mercado como fuerza impulsora ofrecerá una amplia gama de productos que satisfagan las necesidades actuales o futuras de los segmentos de su mercado, siempre buscará nuevas necesidades u mercados.
    Estas empresas asignará fuertes sumas a análisis de necesidades e investigación e investigación de mercados.
    Es esencial la adquisición y oferta oportuna de nuevos productos. No se debe confundir esta área estrategia con funciones de mercadotecnia.

    3. Tecnología. Es la suma de conocimientos aprendidos, reproducible y sujeta a una actualización y ampliación continua. Abarca los sistemas, equipos y equipos de laboratorio, bibliotecas, etc.
    Una empresa que su fuerza impulsora se basa en ella ofrecer exclusivamente productos procedentes de su capacidad tecnológica. De su tecnología depende la gama de los productos ofrecidos y de los mercados que provee, y no a la inversa.

    4. Capacidad de producción. Abarca la técnica de los procesos, sistemas y equipos que se necesitan para elaborar productos específicos, así como la capacidad de mejorar esos procesos.
    Estas empresa sólo ofrecen productos realizados con el uso de sus propias técnicas, procesos, sistemas y equipos.
    Hay dos formas diversas de este tipo de fuerza impulsora:
    a- negocio dedicado a fabricar artículos de primera necesidad, elabora productos que requieren mucho tiempo y poseen economías de escala, se concentran en la eficiencia en la producción, los nuevos productos podrán ser totalmente diferente a los actuales.
    b- negocios que realizan trabajos de taller: poseen una amplia gama de productos, subproductos o partes que utilizan su técnica procesos o sistemas y equipo especializado, los nuevos productos deberán usar las mismas capacidades de producción.

    5. Método de venta. Es la forma en que una empresa persuade a los clientes actuales o potenciales para que compren sus productos, el método puede dirigirse al cliente o al usuario final, se apoya en la publicidad y promoción.
    Estas empresas seleccionan los productos que ofrecen, los mercados a los cuales ingresa alcance geográfico, etc. Las demás capacidades, y especialmente el método de distribución serán desarrolladas para fortalecerlo.

    6. Método de distribución. Es el medio por el cual los productos llegan al consumidor y abarca el almacenaje de campo o temporal, no incluye la manera de persuadir a los clientes para que compren el producto.
    Estas empresas escogerán los productos que vende sus clientes y su alcance geográfico según el tipo de productos, servicios o clientes que pueda atender mediante los canales de distribución con los que cuenta.
    Las demás capacidades serán desarrolladas para que apoyen el método de distribución

    7. Recursos naturales. Son aquellas formas actuales o potenciales de riqueza que ofrece la naturaleza, se excluye a los recursos humanos, dinero y combustibles procesados.
    Esas empresas desarrollan sus productos y mercados usando o conservando esos recursos, se concentra en controlarlos para incrementar su valor, los vende a terceros o los transforma en productos.
    El simple hecho de comprar y vender productos naturales no implica que sea una fuerza impulsora.

    8. Tamaño/crecimiento. Es el tamaño total y la tasa de crecimiento, medidos según determinados índices.
    Estas empresas definen sus productos, mercados y su extensión geográfica según quiera ser mayor o menor. Dicha relación será la fuerza impulsora sólo si el deseo de crecer provoca un cambio en la gama de productos y mercados.
    La fuerza impulsora de una empresa que quiere un rápido crecimiento, pero sin abandonar la actual gama de productos y mercados , no será el tamaño/crecimiento. Para que los sea, deberá ponerse en un nivel de tamaño y crecimiento muy diferente al actual. Buscará nuevos productos y mercados. Es poco probable que esta área sea una fuerza impulsora en el largo plazo.

    9. Rendimiento utilidad. Es el resultado financiero de los esfuerzos de una empresa, en las empresas no lucrativas el rendimiento no puede expresarse con la relación costo beneficio.
    Esta empresas determina la gama de producto y mercados a partir de alcanzar objetivos específicos de rendimiento/utilidad. Esta área constituye la fuerza impulsora solo si se introduce un cambio en la gama de productos o mercados para lograr un rendimiento requeridos.
    Si la empresa quiere incrementar su rendimiento y no cambia su gama de productos y mercados no está impulsada por esta fuerza.
    Las empresas impulsadas por esta fuerza pueden tener limitadas sus decisiones de producción y mercados debido a la necesidad de obtener un rendimiento constante.

    Matriz de Ansoff

    I) Penetración en el mercado: aumentar las ventas de los productos actuales en los mercados actuales (aumentar la frecuencia de compra, nuevos clientes, etc.).
    II) Desarrollo del mercado: llegar a nuevos mercados cuyas necesidades los podamos satisfacer con nuestros productos actuales (nuevas ciudades, más canales de distribución, etc.).
    III) Desarrollo de productos: nuevos productos a mercados actuales (desarrollar nuevos productos, investigación y desarrollo).
    IV) Diversificación: nuevos productos en nuevos mercados.


    I

    III

    Mercados Actuales


    II

    IV

    Nuevos Mercados

    El modelo de GE General Electric

    El método de General Electric, es una matriz para la planeación de negocios estratégicos. En este método se usa una matriz con dos dimensiones: una que representa el atractivo de la industria (el eje vertical) y otra que representa el peso de la empresa en la industria (el eje horizontal).

    El método de GE usa un índice del atractivo de la industria (compuesto por el tamaño del mercado, el porcentaje de crecimiento del mercado, el margen de utilidades de la industria, la cantidad de competencia, etc.); y un índice de la fortaleza del negocio (que incluye factores como la parte relativa del mercado que corresponde a la empresa, la calidad del producto, los conocimientos del mercado, etc.).

    La matriz se divide en tres zonas. Los cuadros gris claro en el extremo superior izquierdo incluyen la UEN (Unidades Estratégicas de Negocios) fuertes, aquellas en que debería invertir y desarrollar la empresa. Los cuadros diagonales blancos contienen las UEN que tienen regular atractivo general. La empresa debería conservar su grado de inversión para estas UEN. Los tres cuadros de color gris oscuro del extremo inferior derecho señalan las UEN que tienen poco atractivo general. La empresa debería considerar si conserva estas UEN o si se deshace de ella.

    La aplicación de los métodos formales del BCG y del GE, puede ser difícil y costosa, además de requerir mucho tiempo. Estos métodos sirven para clasificar los negocios actuales, pero no dicen mucho para la planeación a futuro.

    Direccion Estrategica y Entorno de la Empresa

    En este apartado intentaremos configurar el concepto de dirección estratégica y su relación con la noción de entorno empresarial. Como ya hemos visto el entorno es todo aquel conjunto de factores que ha influido, influye o puede influir en la structura de una empresa o conjunto de empresas (sector industrial); pues bien, en la actualidad nos encontramos con un entorno cada vez más impredecible y turbulento en el que los criterios de decisión de tiempos anteriores se revelan completamente ineficaces y en el que los ritmos de cambio social, cultural y tecnológico imponen que la dirección de la empresa se asuma desde un punto de vista distinto. Es en este punto donde entra en juego el concepto de dirección estratégica: la mayor complejidad de las empresas, así como la mayor complejidad del entorno hace necesario un nuevo planteamiento de la gestión empresarial para lo que es necesario un cambio de actitud en la dirección, para posibilitar la adaptación de la empresa a un entorno turbulento. Es precisamente a esta nueva actitud en la administración de empresas lo que origina la Dirección Estratégica, pudiéndola definir como aquella forma sistematizada de dirección, que partiendo de un análisis del entorno y de los cambios que pueden producirse en el mismo genera unas pautas de acción que permitirán a la empresa adaptarse y aprovechar las oportunidades y defenderse de las amenazas, así como controlar el desarrollo de la puesta en práctica de tales líneas de acción.

    Antes de seguir con la delimitación del concepto de dirección estratégica y entorno es necesario clarificar la diferencia entre dos vocablos similares a priori: eficacia y eficiencia. Diremos que un proceso o acción es eficaz si consigue los objetivos que se había marcado originariamente. Ese mismo proceso o acción es eficiente si además de alcanzar sus objetivos lo hace al mínimo coste o con el menor consumo de recursos. Una vez aclarado lo anterior, se puede afirmar que la gestión empresarial se ha basado tradicionalmente en una constante preocupación por la eficiencia. Pero si bien la eficiencia es condición necesaria para la supervivencia y desarrollo de la empresa, no es condición suficiente, en cuanto la empresa, como bien sabemos está interrelacionada con su entorno. En un entorno estable tal vez pueda seguir siendo aceptable que los directivos centren sus esfuerzos sobre la eficiencia, pero en un entorno turbulento es indispensable concebir la dirección de la empresa en estrecha relación con la evolución del entorno, ya que la capacidad de la empresa para generar beneficios y rentabilidad está en estrecha relación con la capacidad de dominar el cambio y adaptarse a estas turbulencias.

    La experiencia muestra que el éxito y la supervivencia a largo plazo de las empresas depende mucho más de los progresos en su eficacia que en su eficiencia, y sabemos que relaciones empresa-entorno afectan básicamente a la eficacia, mientras que los cambios internos afectan principalmente a la eficiencia de los dos tipos de cambios que se llevan a cabo en la empresa, los cambios en las relaciones empresa-entorno afectan básicamente a la eficacia, mientras que los cambios internos afectan principalmente a la eficiencia9.

    Así, una empresa sometida a las turbulencias de su entorno puede fracasar a pesar
    de ser muy eficiente, si no les dedica la atención adecuada. No basta en términos de
    Drucker, con hacer las cosas correctamente (eficientemente), hay que hacer las cosas
    correctas (eficazmente).

    En resumen podríamos afirmar que la Dirección Estratégica es un procedimiento de estudio y análisis del entorno empresarial encaminado a establecer un plan de acción mediante el cual la empresa se adapte eficazmente a los cambios que le puedan afectar, con el objetivo de conseguir una mejora de su posición competitiva en los mercados y en la sociedad.

    El Entorno Especifico de la Empresa

    Según el profesor Cuervo (1994) este entorno hace referencia a los factores del medioambiente que afectan de forma concreta a la estructura de un conjunto de empresas que constituyen lo que se denomina un sector industrial.

    La estructura de un sector industrial vendría determinada por los siguientes factores:
    • Número y tamaño relativo de las empresas existentes en el sector.
    • Presencia o ausencia de barreras de entrada (barreras legales, tecnológicas, económicas, etc.).
    • Existencia de productos homogéneos o diferenciados. (A mayor homogeneidad de los productos, mayor competencia entre los mismos).
    • Existencia de productos sustitutivos.
    • Grado de integración vertical.
    • Tecnología y costes de producción.
    • Tipo de información y acceso a la misma.

    Entorno Generico de la Empresa

    Según el profesor Cuervo (1994), se podría definir como el conjunto de factores económicos, político-legales, sociales y tecnológicos que delimitan las reglas del juego y el marco legal en que las empresas se van a desenvolver.

    La definición anterior nos indica cuales son los componentes o factores que dan forma a este entorno:
    a) Factores económicos.
    Entre ellos podemos citar las variables macroeconómicas de un país, como son: los tipos de interés, el tipo de cambio, la inflación, etc.
    El hecho de que la economía esté en un ciclo de expansión o recesión incide considerablemente en las expectativas de las empresas y en sus proyectos de inversión. Otras variables de interés son en general: las redes de comunicación y transporte de que dispone un país, etc.

    b) Factores político-legales.
    Los estados intervienen activamente mediante políticas monetarias y fiscales, regulan los diferentes mercados, como el laboral (salarios mínimos), ley de huelga, regulación del despido y las contrataciones, etc.

    c) Factores socio-culturales.
    Incluye las pautas culturales dominantes, es decir, el nivel educativo, la distribución de la renta, los estilos y nuevos hábitos de vida.

    d) Factores tecnológicos.
    La tecnología es un factor determinante en la capacidad competitiva de la empresa. Las tecnologías pueden clasificarse en:
    • Básicas, se caracterizan porque cualquier empresa puede utilizarlas
    • Claves, no están al alcance de todas las empresas y posibilitan obtener unos productos claramente diferenciados o a menor coste que la competencia.
    • Incipientes, son aquellas que están en un primer estadio de desarrollo y que muestran un alto potencial para ser las tecnologías claves del futuro.

    Teorias sobre el empresario y el beneficio

    La función del empresario ha sido vista desde dos puntos de vista:

    - La doctrina del empresario riesgo, según la cual la función del empresario es
    asumir los riesgos del proceso productivo.

    - La doctrina del empresario control, de acuerdo con la cual el empresario cumple
    una función de dirección, organización y control del proceso económico.


    La primera se debe a Knigh el cual señala que el empresario es un asegurador de rentas y el beneficio es la compensación por los riesgos típicamente empresariales (como los derivados de las fluctuaciones de la oferta y la demanda)

    Los defensores de la segunda doctrina critican al anterior pues indican que quienes asumen los riesgos son los capitalistas o propietarios. Según esto, la función directiva y de control del empresario presenta una doble vertiente:
    • En relación al sector consumo, el empresario interpreta sus deseos, gustos y necesidades.
    • En relación al sector productivo, ordena a éste, coordinando a los restantes factores de producción.

    Cada factor de producción, actuando individualmente, proporcionaría un rendimiento inferior al efecto combinado de todos ellos bajo la dirección del empresario. Cabe por tanto, atribuir a este una productividad que se obtiene de forma indirecta, merced a su intervención coordinadora. En este caso, el beneficio es la retribución a esta función específica.

    Próxima a la doctrina del empresario control, cabe situar la aportación de Schumpeter. Según este, el empresario es el protagonista del desarrollo económicocapitalista. Según este autor, el sistema económico tiende al equilibrio donde los ingresos se igualan a los costes y el beneficio del empresario tiende a quedar reducido al salario de la dirección. Ahora bien, este equilibrio se rompe cuando el empresario realiza una innovación que le permite una situación de monopolio temporal obteniendo unos beneficios extraordinarios. El beneficio sería la recompensa a la innovación, que constituye, por tanto, la esencia de la función empresarial.

    La posición predominante actualmente entre los economistas defiende una postura ecléctica entre las doctrinas citadas como explicativas de la función del empresario y la justificación del beneficio.

    Aunque se puede aceptar que es, en última instancia, el capitalista quien soporta los riesgos financieros y puede perder su inversión, es también cierto que una parte de ese riesgo, al menos el técnico y el moral, los asume el empresario. El empresario corre también un riesgo profesional ya que pone en juego su puesto de trabajo y su prestigio profesional.

    Por otra parte, hay que considerar que de hecho todos los factores productivos soportan un cierto grado de riesgo en la empresa -proveedores, trabajadores, acreedores, etc.-, por lo que el riesgo patrimonial no puede ser el único elemento de consideración.

    Hoy en día, se acepta que el empresario ha de realizar diversas funciones y que todas ellas vienen a conformar la función empresarial:
    1. Coordinar el proceso productivo, sirviendo de enlace entre el mercado de factores y de productos.
    2. Asumir el riesgo inherente a la actividad económica (técnico, económico, profesional, moral y social) al basar sus decisiones en expectativas y anticipar el pago de los factores en base a las mismas.
    3. Para imponer sus decisiones y para coordinar el proceso productivo, el empresario debe ejercer su autoridad, por lo que la función de motivación y liderazgo aparece como implícita en la actividad empresarial.

    Difícilmente estas funciones pueden ser asignadas a una sola persona, por ello la función del empresario puro no se da, por lo que se acepta como función principal del mismo la adopción de decisiones en situación de incertidumbre.

    Evolución histórica de la figura del empresario

    Los conceptos de empresa y empresario son interdependientes y difícilmente se puede hablar de uno de ellos sin hacer referencia al otro, al menos hasta bien avanzado el s. XIX, cuando la emergencia de grandes organizaciones empresariales provoca fuertes cambios en la figura del empresario.

    El empresario se define como el órgano individual o colectivo que establece los objetivos empresariales y toma las decisiones oportunas para alcanzarlos.

    El primer tipo de empresario corresponde al comerciante propio del capitalismo mercantilista.

    La revolución industrial supone el relevo del poder económico de la figura del mercader sedentario, que viene a ser sustituida por el industrial. Este se configura como un sujeto de mentalidad económica, racional, calculador y capaz de planificar su actividad empresarial sin hacer concesiones de orden humano, moral o social.

    Durante la mayor parte del tiempo se ha identificado al empresario con el que tenía la propiedad de los medios de producción (cuando la tierra era la única fuente de generación de recursos, el agricultor era el empresario; cuando el comercio tenía preponderancia, el empresario era el comerciante, cuando la producción a gran escala aparece como generadora de valor, el empresario es el industrial).

    Con la industrialización aumentó la escala de actividad y fue necesario grandes capitales para financiar esta expansión. Por ello, se expandió la sociedad por acciones donde empieza a producirse la separación entre propiedad y administración.

    En esta época, en la que el capital está fraccionado entre un número amplio de accionistas, se elige al empresario en función de su capacitación profesional, de sus conocimientos en relación a la toma de decisiones y a la interpretación de las variables económicas y de su capacidad de liderazgo y comunicación del elemento humano.

    Los subsistemas de la empresa

    Un paso importante para seguir profundizando en la descripción de la empresa como sistema sería determinar e identificar las diferentes partes o subsistemas de la misma. Esta identificación nos va a permitir una mejor comprensión de su funcionamiento. En la práctica dista de haber unanimidad a la hora de identificar cuáles son los subsistemas más relevantes, por lo que existen numerosas clasificaciones.

    Según Cuervo (1994), atendiendo a las diferentes áreas funcionales en que se divide el estudio de la empresa, podríamos dividirla en tres subsistemas: real, financiero y directivo.

    El subsistema real comprende las funciones de aprovisionamiento, producción y comercialización de los productos y servicios obtenidos. Estas funciones se corresponden básicamente con todas las operaciones que suponen una transformación real de los factores productivos y concluyen con la distribución del producto y el servicio postventa a los clientes de la empresa.

    El subsistema financiero, en estrecha interdependencia con el subsistema real, se encarga de la captación, administración y control de los medios financieros con que cuenta la empresa. Este sistema aporta criteriospara la valoración de la rentabilidad de los proyectos y el coste de las
    diferentes fuentes de financiación.

    El subsistema directivo tiene como misión la toma de decisiones tendente a asegurar el logro de los objetivos del sistema mediante la configuración y control de una organización capaz de adaptarse al sistema de orden superior en el que está inmersa. Engloba las funciones de planificación, organización, dirección y control.

    Los elementos conceptuales del sistema empresa

    1. Conjunto de elementos. Factores humanos y técnicos de la actividad económica de la empresa, combinados en diferentes centros de gestión y unidades físicas.

    2. Una estructura del sistema: Orden dado a los elementos componentes de la empresa según determinada estructura organizativa.

    3. Un plan común. Conjunto de objetivos planteados por la empresa, definidores de su conducta a corto y largo plazo.

    4. Unas funciones características: Funciones de la empresa capaces de desarrollar las actividades necesarias para llevar a cabo dicho plan común.

    5. Un conjunto de estados: Situaciones dadas según el comportamiento del sistema (empresa) en relación a su medio ambiente o sistema socio-económico.

    La empresa como sistema

    La teoría actual de la empresa se fundamenta en la aportación que la
    teoría de sistemas ha permitido, tanto para describir su compleja composición,
    como para entender su comportamiento y facilitar sus procesos de control y
    adaptación al entorno.

    Esta teoría define sistema como “conjunto de elementos de cualquier
    clase (conceptos, ideas, objetos, personas, etc.) cumpliéndose que cada parte
    influye sobre el todo, pero no de forma aislada respecto a los demás
    componentes del sistema. Además, cada posible subsistema tiene las mismas
    propiedades que el sistema que lo contiene”.

    La empresa es un sistema abierto; un sistema que recibe de su entorno
    una serie de entradas (materiales, fondos financieros, informaciones) y que envía a su exterior otra serie de salidas de diverso tipo. Si las salidas
    generadas se apartan de ciertos límites, comienza un proceso de feed-back o
    retroalimentación, por el cual se modifican las entradas hasta conseguir que las
    salidas se ajusten a los límites deseados. El propio sistema se adapta o
    autocontrola para conseguir sus objetivos.

    Elementos de la empresa

    La empresa está compuesta por un conjunto de elementos relacionados entre si que persiguen unos objetivos comunes. Por esta razón, resulta conveniente hacer una clasificación y análisis de los mismos.

    En principio y dependiendo del papel que estos elementos desempeñan en el proceso de transformación de valor que lleva a cabo la empresa para el logro de sus metas, el profesor Bueno Campos distingue entre factores pasivos o bienes económicos, y factores activos o personas.

    Los factores pasivos representan los recursos económicos clásicos (tierra y capital), sujetos a la característica de la escasez o de su disposición limitada. Estos factores se pueden clasificar en:
    - Capital financiero o recursos financieros líquidos.
    - Capital técnico:
    - - Tangible:
    - - - Inversiones técnicas o bienes de equipo e informáticos.
    - - - Materiales y mercancías (Productos elaborados, componentes, etc.).
    - - Intangible:
    - - - Tecnología y software informático.

    Como capital financiero citaremos todos aquellos recursos o medios líquidos con que cuenta la empresa para abordar todas las inversiones necesarias para su normal funcionamiento.

    Dentro del capital técnico, integrado por todos aquellos elementos en los que se ha materializado el capital financiero de la empresa, distinguimos entre tangible e intangible siendo el elemento distintivo de pertenencia a uno u otro grupo, la materialidad o inmaterialidad de los mismos. Consecuentemente, dentro del tangible se incluyen elementos como las máquinas, materias primas, mobiliario, etc. y en el intangible, como vimos en la anterior clasificación, la tecnología, el software, etc.

    Los factores activos, también denominados recursos humanos o fuerza de trabajo, se pueden clasificar atendiendo a la diversidad de interés, papeles y relaciones que los mismos tienen, desarrollan y mantienen con la empresa. Así distinguimos entre:
    • Propietarios del capital de la empresa:
    - - Con ánimo de control.
    - - Simples inversores financieros.
    • Empleados o trabajadores.
    • Directivos o administradores.

    La distinción entre propietarios con ánimo de control o simples inversores financieros surge por la existencia de las denominadas sociedades capitalistas de las que son propietarios todas aquellas personas que suscriben participaciones, acciones (dependiendo del tipo societario), y que no necesariamente tiene porqué estar interesadas en el control o en la gestión de la empresa, siendo su inversión de carácter especulativo.

    Evolucion de la Empresa

    Describimos aquí cual ha sido la evolución de la empresa como órgano del sistema de economía capitalista o de mercado. Dicho sistema económico pasa por cuatro modelos de organización económica conocidos como: feudalismo, capitalismo mercantil, capitalismo industrial y capitalismo
    financiero. En cada uno la empresa ha tenido sus orígenes y su correspondiente evolución, pasando de un modelo y configuración simple a la actual situación de complejidad.

    La primera etapa se caracteriza por el énfasis en la dimensión técnica y como unidad simple, es decir, orientada a una transformación primaria y artesanal de los factores y dotada de una organización sencilla.

    En la segunda etapa, la empresa sigue conceptuándose como unidad simple, en cuanto a su estructura productiva, aunque como consecuencia del incremento del comercio internacional y colonial y del desarrollo políticoeconómico de los Estados surgen nuevas formas societarias (de las sociedades personalistas a las sociedades anónimas) y nuevos planteamientos organizativos para lograr los objetivos comerciales. Por ello se comienza a definir a la empresa como "unidad comercial o técnico económica".

    El gran desarrollo de la empresa se produce con el modelo de capitalismo industrial (el cual surge con la primera Revolución Industrial) que se caracteriza por la aplicación de maquinaria a la producción. En él, la empresa se configura como una unidad compleja, tanto por los aspectos productivos como por los restantes aspectos jurídicos y sociales, aunque son los primeros los más relevantes, razón de que se defina como "unidad económica de producción".

    La necesidad de grandes capitales promueve el desarrollo del sistema bancario y financiero y la generalización de la sociedad anónima. Con el aumento de la producción se expande el comercio mundial y la industrialización de las colonias de las grandes potencias. Estos factores fueron los que desencadenaron la crisis de las estructuras organizativas clásicas y la aparición de nuevas formas de organización descentralizadas.

    Finalmente, el capitalismo industrial, dado su crecimiento patrimonial, necesitó de un importante volumen de capital para atender al primero. Esta circunstancia y el logro de importantes excedentes financieros por las grandes empresas industriales, provocaron el desarrollo de la economía financiera, sus instituciones, mercados y operaciones.

    En esta etapa se produce la separación de la propiedad y la administración y los fenómenos de concentración y de internacionalización del capital. Aspectos que configuran una nueva concepción de empresa como "unidad financiera, como unidad de decisión o de dirección", dado el
    protagonismo de la administración.

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