Un indicador clave en entornos cambiantes

Una característica de los negocios en entornos cambiantes, es la variación de los resultados a partir de los cambios en los Activos y Pasivos y cuentas de resultados, por lo cual estas estructuras será uno de los factores fundamentales a analizar.

Estas partidas del balance están condicionadas a futuro por una serie de variables de ajuste, que condiciona la evolución de las partidas en el transcurso del tiempo.
Existen distintas clasificaciones de variables de ajuste, diferenciando aquellas que tiene un régimen especial de regulación por parte del gobierno, de las que no lo tienen, o las que actúan en un mercado específico, también están las que dependen de una decisión política o es un deseo de la alta dirección.

Pasa a ser de capital importancia la decisión de la empresa de cómo va ajustar sus distintas partidas o sea que política de calzamiento o descalzamiento va a tener. Cuando los Activos tienen el mismo grado de exposición que los pasivos, se dice que el capital está calzado con una única variable de ajuste. Si por el contrario las exposiciones tienen una distinta variable de ajuste, el capital está descalzado habiendo entonces un fin especulativo. Este descalzamiento es deseable que tenga un seguimiento constante en relación con las variables de ajuste a las que esta sujeto.

Cuadro de Mando Integral

Kaplan y Norton han diseñado una propuesta para gestionar las evaluaciones de desempeño a través de un sistema integrado. El CMI es un sistema estratégico de gestión mucho mas fuerte que la dirección por objetivos. Un buen CMI debe reflejar el modelo de negocio que tienen los directivos en su cabeza. Debe incorporar el complicado conjunto de relaciones causa-efecto entre las variable críticas.
El CMI puede integrarse con el Tablero de control cumpliendo cada uno dos objetivos distintos: El primero, alinear la organización detrás de un modelo de negocio, el segundo diagnosticar e informar. EL CMI involucra 4 perspectivas:

La perspectiva financiera: se compone de 3 dimensiones fundamentales: rentabilidad, crecimiento y valor del accionista.
La perspectiva del cliente: que incluye 4 dimensiones: tiempo, calidad desempeño y servicio del producto y por último, costo de la propiedad.
La perspectiva interna: sus 3 dimensiones son: El tiempo del ciclo, la calidad y la productividad.
La perspectiva de innovación y aprendizaje profesional: que incluye 3 dimensiones primarias: innovación de mercado, aprendizaje y mejora operacional continua.

Criterios para desarrollar un CMI: Considerar a la empresa con una visión amplia y de largo plazo: tiene que concentrarse en los generadores de valor a largo a plazo y a partir de ellos, construir un sistema integrado de gestión.
El CMI tiene que poder interpretar por qué la empresa obtiene resultados positivos en el largo plazo y cuales son las hipótesis que llevan a generar una rentabilidad sostenible en el tiempo.
En un CMI todo indicador debe estar vinculado a resultados financieros. Se evalúan todos los aspectos según su impacto económico que se vuelve el referente permanente.
Debe ser incorporado por el CEO de la organización, permitiendo, principalmente la alineación de los empleados con el objetivo de la empresa.
El CMI es una herramienta valida para crear y estructurar sistemas amplios de evaluación de desempeño.
El CMI no incluye medidas comparativas, siendo entonces datos individuales que unidos describen un modelo de negocio.
Entre las principales dificultades para su implementación, se puede mencionar que los indicadores, muchas veces son sólo de efectos, y no de causa. Deben ser indicadores No genéricos, sino especiales de la compañía. Precisa gran conocimiento del negocio para quien lo diseñe. Por último requiere una mejora continua y actualización para mantener vigente el programa.

Tablero de Control Integral

El Tablero de Control Integral es la consolidación en una "unidad integrada" de los tres tipos de Tableros: OPERATIVO, DIRECTIVO Y Estratégicos, para ser usada por los primero nivelen directivos de una empresa en orden a avanzar en una dirección estratégica sin papeles. Esto implica que la información más relevante para dirigir se encuentre organizada y sistematizada en una sola herramienta tecnológica e incorporada en el proceso directivo.

Por información relevante entendemos aquella que es importante y oportuna, que agrega valor a la gestión, que no distrae la atención hacia aspectos que no sean el foco mismo del problema. La información que llega a la dirección en papel muchas veces es voluminosa y nadie la quiere leer para no perder su tiempo.

Como fortaleza debe remarcarse del TCI que la metodología de área e indicador clave ha resultado muy útil para vincular las definiciones de negocios y las bases de datos e información que, gracias a la tecnología, están hoy al alcance de todos los ejecutivos.

En la medida que se acortan los plazos y la empresa cuenta con información más oportuna, el feedback o retroalimentación que genera la medición de resultados será mas preciso, permitiendo realizar acciones correctivas más eficaces.

La revolución de la información en los años '90 ha llevado a que la cantidad de datos que pueden encontrarse dentro y fuera de la empresa sea inconmensurable, por lo que es necesario realizar un proceso de inteligencia ( selección, interpretación y elaboración) de dichos datos para que se conviertan en información. Es de suma importancia dedicar tiempo, inteligencia y esfuerzos a definir la arquitectura de la información y así facilitar su implementación. A partir de todos los datos existentes, que es un conjunto de hechos sin conexión entre si tenemos que generar un sistema que los convierta en información, respondiendo a las preguntas más relevantes de la organización.

La metodología de Tablero de Control para organizar los datos unida a la aparición de nuevas herramientas de Windows, ideadas para soportar sistemas de información ejecutivos (EIS) ha resultado una conjunción potente para desarrollar la arquitectura de la información. Una clave importante estará en generar un diseño arquitectónico con valor agregado, el valor provendrá de la posibilidad de análisis multidimensional, de graficación, de la cantidad de información que se puede generar y presentar en forma distinta. algo relevante del tablero será el agregado de valor en la utilización de las ventanas para pasar de la síntesis al análisis, de lo relevante a lo mas especifico.

Otra gran ayuda estará dada por el uso de gráficos, colores y alarmas, posibilidades de navegación y de incorporar dibujos como mapas del pais o de cajas de productos con sus logos. para esto necesitamos arquitectos que diseñen estos sistemas con criterios de management funcional

PROBLEMAS PARA DIRIGIR CON LA TECNOLOGIA
Gran parte de la información suministrada por los sistemas no es
util para los directivos debido a deficiencias de puntualidad, exactitud y aplicabilidad.

Los problemas encontrados en el Tablero e Control ayuda a entender estas deficiencias:
1. La resistencia al uso de la tecnología: muchos altos directivos no vivieron en su juventud la tecnología de la computadora, con lo cual hay una resistencia lógica a incorporarla ya que les resulta difícil visualizar como les puede ayudar a hacer negocios.
2. La dificultad de codificar la estrategia: Concretar la estrategia en números es uno de los mayores limitantes en el desarrollo de Tableros de Control. Cuantificar obliga a concretar una abstracción y requiere un desarrollo de capacidades y habilidades intelectuales.
3. Miedo a la difusión: la posibilidad de difundir la información es una de las ventajas de la tecnología, pero como toda novedad genera miedos, mas aun cuando la información es considerada estratégica y confidencial y que puede generar ventajas competitivas.

Tablero de Control Estratégico

En una economía mundial tan dinámica, para cualquier directivo de empresa el TABLERO DE CONTROL pasar a ser el centro de proceso de dirección estratégica, podría ser el nexo entre el presupuesto y los planes estratégicos y operativos, el tablero de control como centro del proceso de planeamiento debe servir de retroalimentación, para saber como vamos y de aprendizaje para ir conociendo mejor a la empresa.
El tablero de control estratégico es la herramienta de diagnostico que nos brinde información necesaria para conocer la situación y evitar llevarnos sorpresas desagradables importantes con respecto al posicionamiento de la empresa en el mercado y en el entorno, es una herramienta mas general y destinada específicamente a la alta dirección incluirá algunos indicadores internos del TCO que son escasos y a la información de la competencia y del entorno que nos permita hacer un diagnostico de posicionamiento sectorial y global, se busca información externa y futura y poder comparar nuestros resultados. Los análisis y diagnósticos estratégicos requieren TABLEROS DE CONTROL ESTRATÉGICO Sus usuarios pueden ser tantos el accionista los directores o los numero 1 de las empresas.

PARTES QUE CONFORMARIAN UN TABLERO DE CONTROL ESTRATÉGICO:

INDICADORES INTERNOS SELECCIONADOS DEL TABLERO DE CONTROL DIRECTIVO
La mayoría de los indicadores internos clave puede ser seleccionada del tablero deL TCD, que son los indicadores en queremos focalizar la atención directiva porque reflejan impulsos estratégicos, por ej. Si en el TCD tenemos 50 o 60 indicadores internos se tomaran diez o 12 (los más relevantes.

BENCHMARKING
Es el proceso sistemático por el cual una organización busca identificar las mejores practicas e implementar aquellas que conduzcan a su compañía a un desempeño superior. ,En estos procesos hay que definir quienes son los competidores y cuales importa compararse para el diseño de un buen sistema de benchmarking de desempeño es identificar las medidas que permitirán al management logran los objetivos estratégicos de la organización y que la alta dirección cree y acuerde un vocabulario que describa la evaluación de desempeño en su organización comparada con la competencia. Un benchmarking de desempeño bien diseñado brinda información apropiada, fácil de obtener y leer, estadísticamente valida y accesible de manera rápida.

INFORMACIÓN CLAVE DEL SECTOR Y EL ENTORNO
La información clave del sector permite detectar las tendencias de la industria y de sus alianzas estratégicas, se deberá incluir indicadores claves para mi sector que permitan un análisis del factor tecnológico, económicos políticos y hasta climatológicos.

El TABLERO DE CONTROL ESTRATÉGICO es una herramienta útil para que funcione como mecanismo de control para asegurarse que la gente hace lo que se espera de ella, esto implica metas claras, información acerca den que medida se han alcanzado esas mentas, y un sistema de comunicación, formal o no, para apoyar su consecución, identificar los indicadores de síntesis es clave por lo tanto el TCE pasa a ser fundamental cuando hay indicadores que pueden sintetizar la estrategia.

La prioridad es adaptarse a la realidad con la mayor flexibilidad posible, si dependemos de factores del entorno y estos no son controlables por la incertidumbre, entonces será más necesario definir las acciones a tomar si se produjeran cambios en el mismo o tener evaluados los problemas para saber que hacer en cada caso.
También la ola de interés en la gestión de calidad total ha puesto de manifiesto la importancia de los indicadores de desempeño y de su comparación permanente para lograr la excelencia en la validez de las evaluaciones de desempeño exitosas muestran lustran los factores críticos de las operaciones comerciales exitosas. En un nuevo concepto de dirección estratégica el proceso debe ser Mas consensuado participativo flexible e integrado, suele ayudar y mucho ponerles números a los objetivos clave y además que los objetivos y metas estén metidos dentro de la cabeza de la gente.

El TABLERO DE CONTROL ESTRATEGICO incluye una selección de indicadores claves a monitorear que pueden provenir de cualquier etapa del proceso de formulación de la estrategia, los mismos surgirán de hacer él diagnostico, formular el plan, definir los objetivos y metas o de cualquier otra parte del proceso de dirección estratégica. , Los conceptos incluidos en el proceso deben ser claros y uniformes, e deben plantear las que resultan útiles para clarificar la misión y la visión de la empresa, su estrategia global que debe concretarse en los objetivos, la agenda estratégica y los indicadores. Lo interesante es lograr la participación de los equipos de trabajo y de los gerentes funcionales de las empresas para consensual cada una de las tapasen base a información como para poder iniciar y ser base para el análisis.
De esta forma es posible visualizar claramente en una pagina cual es él diagnostico por arrea clave del negocio: rentabilidad, productividad, posicionamiento comercial o motivación de los recursos humanos.

A partir del diagnostico previo, cada uno de los actores termina de definir su visión personal de las amenazas, fortalezas, debilidades y oportunidades Con la opinión de estos de estos se procede a realizar una encuesta general de calificaciones de la situación de la empresa en cada tema del FODA.
Partiendo del diagnostico se efectúa un análisis de situación competitiva por medio de matrices de análisis de negocios que permiten evaluar la fortaleza de cada mercado con relación a la situación de los productos. A partir de la situación competitiva se podrá formular un plan estratégico.

De las debilidades más importantes surgen cuales son los temas estratégicos que convienen atacar y que después se concretan en una agenda con las diez acciones estratégicas claves. Esto define después los objetivos y su puesta en practica.
De este proceso surge el tablero de control estratégico compuesto por los indicadores internos, la selección de indicadores claves para el benchmarking con competidores y por los indicadores del entorno. Los objetivos pasan a formar parte del tablero de control directivo, en los indicadores que vamos a comparar permanentemente contra objetivos, contra presupuestos, o contra la historia.

Tablero de Control Directivo

El Tablero de Control Directivo es el panel que abarca a toda la empresa en su conjunto segmentándola por áreas clave y permitiendo monitorear la evolución de cada área a través de indicadores específicos.
Se lo ha llamado directivo ya que permite diagnosticar de un simple golpe de vista la situación global de la empresa hacia adentro, a través de cifras,coeficientes, porcentajes y todo tipo de indicadores.

En el Tablero se debe intentar medir todos los aspectos relevantes, cualitativos o cuantitativos, de corto o largo plazo que hagan al objetivo de control,como ser indice de defecto de productos, tiempo de ciclo, satisfacción del cliente, etc, de forma de ampliar la tradicional visión financiera de los sistemas de información, que sólo presentan informes de gestión financiera generando el manejo de la empresa por el presupuesto.

Es conveniente desarrollar un Tablero de Control directivo en la empresa cuando:
• No hay uniformidad de la información gerencial : los directivos suelen crear formatos propios, emitiendo aquella información que más le convenga, ya que cada sector se siente dueño de la información y quiere ser su emisor, esto genera islas de poder.
• Existe sobrecarga de información: los seres humanos pueden procesar una proporción limitada de informaciónpor vez, por lo tanto presentar infinidad de datos distrae y reduce el uso que los directivos le den al sistema.
• Necesidad de alinear la información con los objetivos estratégicos : los indicadores del Tablero de Cotrol deben ser coherentes con la estrategia de la empresa. Esta es una forma de comenzar alinear la información con los objetivos.
• Tener una relación costo-beneficio favorable: la información debe generar ,más valor que el costo de recopilarla y distribuirla.
• Tener que evaluar la empresa: evaluar la evolución de la empresa y poder efectuar el benchmarking en los principales indicaores nos puede evitar sorpresas desagradables en el proceso de compra de una empresa o al tener que otorgarle un crédito

DISEÑO DEL TABLERO DE CONTROL DIRECTIVO
Los dos pasos más importantes para diseñar el TCD son segmentar la empresa en áreas o temas clave y seleccionar indicadores por área :
A) Definiendo las áreas clave
En general las áreas clave pueden ser veinticinco o treinta. Las características de las áreas clave son:
1. Son procesos o temas: son las cuestiones estratégicas para la empresa
2. Ninguna área puede quedar condenada al fracaso:
3. Dependen del perfil estratégico
4. Tienen nombre y apellido
Una vez definidas las áreas clave debemos identificar los indicadores que están dentro de ellas

B) Definiendo los indicadores clave
Los indicadores seleccionados por área clave deberían reflejar el estado de situación de cada una. Pueden ser datos, índices, coeficientes. No es recomendable que sean más de cinco por área.
Los desafíos al definirlos son los siguientes:
1. Un índice es importante, pero muchas veces una cifra es más relevante: la información debe expresarse en una o varias unidades de medida, así las ventas pueden volcarse en pesos y en toneladas
2. Detectar los indicadores de causa: los indicadores pueden ser clasificados en reactivos y productivos o de causa. Estos últimos son preventivos y pueden ser llamados "indicadores líderesporque anticipan los resultados futuros del sistema. Crecientes índices de rotación de personal preceden a menudo a una baja satisfacción al cliente.
3. Ponerse distintos sombreros: consiste en integrar las distintas perspectivas, observando diferentes impactos y reglas.

LA RELACIÓN CON OTROS SISTEMAS
El tablero directivo será unio de los cuatro elementos que conforman un sistema de información con una perspectiva ejecutiva y que para la lata dirección conformará lo que a nivel directivo llamaremos "sistema de gestión integral"
Esos cuatro elementos son:
• El Tablero de control directivo
• La rentabilidad por negocio
• Un sistema presupuestario
• Un sistema de control de gestión

Tablero de Control Operativo

Introducción: Hay un momento de la vida de las empresas donde el crecimiento obliga a los directivos a alejarse cada vez mas de las cuestiones operativas, delegando algunas de las decisiones recurrentes que son claves, y reservándose las mas estratégicas. Es la típica crisis de crecimiento donde es necesario crecer, dirigir y delegar a partir de información oportuna. Puede ocurrir que en algunas empresas la clave del negocio y la ventaja competitiva sostenible sea el grado de perfección con el que se realizan las tareas operativas. Para éstos casos el TCO es una herramienta que permite conocer con cierto grado de detalle, de una manera formal, a través de una herramienta informática las variables claves del negocio.

El tablero de control operativo: El TCO nos debe servir para que de un simple golpe de vista podamos evaluar como están evolucionando aquellos indicadores operativos que necesitan ser monitoreados día a día. Debe proveer la información que se precisa para entrar en acción.
De los tres Tableros básicos éste es el que más se asemeja al concepto de tablero de Información, y en el cual el uso de tecnología de la información ha resultado más relevante y necesario. Su usuario es por lo general el Gerente Funcional de las áreas monitoreadas por el tablero, pero si se trata de una variable clave en el negocio, también lo usará el dueño o el Gerente General.

Cuando tener un tablero de control operativo: Hay una necesidad común en todas las empresas que usan el TCO, La necesidad de compartir información entre diferentes niveles y áreas organizacionales. Ante la pregunta de ¿cuándo tener información operativa? La respuesta es: Siempre, ya que la información la necesitamos para manejarnos en la tarea cotidiana. Para saber que tipo de TCO implementar, habrá que tener en cuenta lo siguiente:
1. Un estilo de dirección operativo: Todos los días se toman direcciones y se dirige, por lo tanto, conviene hacerlo en forma sistematizada. Sobre todo cuando el Director General tiene un alto contenido operativo, si el tablero no le provee información diaria, deja de usarse. Si el Gerente General quiere implementar un tablero de control, parece razonable comenzar por uno operativo, que actuará de puente a uno de tipo estratégico.
2. Proceso operativo clave: EL TCO fue considerado muy útil para algunas empresas donde los procesos operativos resultaban la clave del negocio. Por la clave del negocio entendemos aquellas actividades que tienen un importante impacto sobre la generación de rentabilidad. Un caso testigo es el de Peñaflor, donde resultó necesario monitorear la evolución diaria y el comportamiento de la comercialización. Hasta la implementación del tablero, la información se manejaba en papel en lo que se llamaba el “Mamotreto diario”. Con la implementación del tablero se busco que al encender la computadora cada mañana pudieran disponer de la información de lo que había pasado con cada indicador. Para este proyecto ( en realidad ocurre con todos) fue fundamental la arquitectura adecuada de información, ya que muchas veces la información queda en los niveles inferiores de la organización, por que sólo se dispone allí. Con un sistema adecuado el Director podrá ejercer un mejor control sobre sus subalternos, lo cual muchas veces puede resultar incomodo para la autonomía de los directivos. Pero los jefes deberán saber y aprender como intervenir a partir de dicha información sin romper con los necesarios procesos de delegación y generando una cultura de trabajo en equipo a partir de contar con un tablero.
3. Necesidad de controlar a un tercero: Dice un proverbio chino:” La gente no hace lo que el jefe dice, sino lo que el jefe controla”. Cuando hay una fuerte relación con terceros, sean proveedores o clientes, o partners donde se desea fomentar una relación de busines to busines, o también en empresas muy grandes o descentralizadas geográficamente, será de gran utilidad el TCO.
4. Emergencias operativas o financieras: Hay una definición que dice que Estratégico es aquello que asegura la supervivencia. Esto queda evidenciado en momentos de emergencia operativa o financiera, cuando hay que dedicarse a lo urgente para sobrevivir. Es entonces cuando la información operativa se convierte en estratégica. El TCO on-line se vuelve fundamental en los momentos críticos y muchísimo mas necesario que cuando no hay problemas.
5. Certidumbre estratégica: Cuando hay certeza total en la estrategia, como cuando las inversiones se han hacho en una explotación minera o petrolera, o se poseo un contrato de ventas aseguradas por un determinado tiempo, tanto más importantes pasan a ser las decisiones operativas.
6. Procesos de Empowerment: Como en todo proceso de delegación, la pregunta es si las personas a las que se está delegando, asumen la parte que les toca. La Utilización del tablero, servirá para desarrollar el saber, capacitando por medio de ratios, involucrando al personal, que empieza a conocer el impacto que sus decisiones causan en la empresa, como fue en el caso de SEVEL, donde acompañado también por un proceso de calidad total, en la búsqueda del cero defecto, hay que poner en los niveles más bajos de la organización la información que permita buscar la excelencia.

Diseñando un Tablero de Control Operativo: Hay que definir la arquitectura de la información, para lo cual habrá que tener en cuenta:
1. El Alcance: Define el período incluido en la información: Puede ser día, mes, acumulado a la fecha o proyectado a la fecha en que se desea posicionar.
2. La Apertura: Es la forma en la que se puede clasificar la información. Puede ser por concepto, producto, unidad de negocio, Cliente, Sector Geográfico, etc.
3. La frecuencia de actualización: Hay que definir cada cuanto vamos a actualizar el dato, o si va a ser on-line o de actualización diaria, semanal o mensual. El TCO tiende a indicadores del tipo diario.
4. La Referencia: Es muy útil definir para cada indicador una base de referencia sobre la cual medirse y calcular los desvíos. Se pueden definir cuatro posibles bases: El presupuesto, sea inicial o corregido y revisado, un objetivo y por último, la historia.
5. Parámetros de alarma: Se fijarán parámetros para que disparan distintos tipo de alarmas (las más comunes son las de semaforización, con los colores rojo, amarillo y verde) según sea la magnitud del desvío.
6. gráfico más representativo: Una situación determinada es normalmente mejor representada a través de un gràfico, que convendrá definir a priori en cada caso. Los hay de barras, tortas, líneas y tridimensionales
7. El responsable del monitoreo: Está relacionado con el concepto de alarma. En algunas empresas una vez que el tablero está en régimen se pone un responsable del monitoreo para cada indicador.

La relación con otros sistemas: El TCO es un primer elemento de diagnostico previo a las actividades de decidir, planear y controlar. El TCO deberá estar relacionado con un sistema de decisiones recurrentes que valides continuamente los procesos de la empresa.

El TCO no es un tablero para la operación, sino para la dirección, pero con una perspectiva operativa. Es una herramienta de diagnóstico y control directivo diferente de otras herramientas como puede ser un tablero de control para la operación de una planta eléctrica.

¿Qué es un Tablero de Control o Tablero de Comando?

Se define Tablero de Control o Tablero de Comando como el conjunto de indicadores cuyo seguimiento periódico permitirá contar con un mayor conocimiento de la situación de su empresa o sector

METODOLOGIA: comienza identificando como áreas clave aquellos "temas relevantes a monitorear y cuyo fracaso permanente impediría la continuidad y el progreso de su empresa o sector dentro de un entorno competitivo, aun cuando el resultado de todas las demás áreas fuera bueno.

Los indicadores clave son los datos, índices o ratios que dan información de la situación de cada área clave. A partir de definir áreas e indicadores y apoyando con nuevas tecnologías informáticas se puede conformar una potente herramienta de diagnóstico de situación, por lo cual podría ser llevado en papel pero su uso se potencia más utilizando un EIS (executive information system).

TIPOS DE TABLEROS de CONTROL: dadas las distintintas necesidades de las empresas se pueden aplicar cuatro tipos genéricos de Tableros:
• Tablero de Control Operativo
• Tablero de Control Directivo
• Tablero de Control Estratégico
• Tablero de Control Integral


En todos los casos, después de determinar las áreas y los indicadores deberé definir:
• Período del indicador: día, mes acumulado del ejercico, etc.
• Apertura: forma en la cual se podrá abrir y clasificar la información
• Frecuencia de actualización: on line, diaria, semanal, mensual
• Referencia: base sobre la que se calcularán las desviaciones. Puede ser un estándar, la historia.
• Parámetro de alarma: niveles por encima y por debajo de los cuales el indicador es preocupante
• Grafico: torta, barras, líneas etc.
• Responsable de monitoreo: quien debe informar al nivel superior de la situación.

HERRAMIENTA DE DIAGNOSTICO: El Tablero es una heramienta de diagnóstico permanente para evaluar una situación pero:
• Refleja sólo información cuantificable
• Evalúa situaciones no responsables
• No reemplaza el juicio directivo
• No identifica relaciones de causalidad entre objetivos y acciones, ni entre diferentes objetivos
• No pretende eflegjar totalmente la estrategia.

El Tablero debería tener cuatro virtudes:
• incluir toda la información que cambia de manera constante y que los top managers han identificado como potencialmente estratégica.
• brindar toda la información que se considere suficientemente significativa
• ser acompañado por un sistema de reuniones periódicas que funcione como un catalizador para el debate continuo sobre los resultados entre líneas, hipótesis y planes de acción
• estar diseñado para facilitar el análisis y que la información pueda ser comprendida y discutida por superiores subordinados y pares.

El éxito del Tablero no estará en su diseño o implementación, sino como toda herramienta, en usarlo adecuadamente, sacándole el máximo provecho.

El papel de la cultura en la empresa

La principal consecuencia de la cultura organizativa sobre el funcionamiento de la empresa es que aumenta la consistencia del comportamiento de las personas. La cultura expresa a los empleados qué comportamientos deberían seguirse y qué otros deberían evitarse, homogeneizando las conductas personales.

La cultura actúa como un mecanismo de coordinación en la empresa mediante la normalización de los comportamientos, lo que permite crear previsibilidad, orden y consistencia. Una cultura fuerte consigue el mismo fin que un conjunto de normas, reglas y regulaciones escritas, pero sin necesidad de documentación escrita.
La respuesta a la cuestión de si el papel de la cultura organizativa es positivo o no para el éxito de la empresa, no es sencilla de establecer. Se puede señalar que la cultura de una empresa es una condición necesaria pero no suficiente para el éxito de la misma. Esto significa que una cultura fuerte y centrada puede favorecer el éxito al aglutinar el esfuerzo de todas las personas en una dirección determinada, pero que también puede la cultura ser una rémora que impida a la organización progresar o adaptarse a los cambios requeridos por el entorno. El papel de la cultura organizativa no puede desvincularse de otros aspectos igualmente importantes:
la estrategia, el entorno, la tecnología, etc.

Cualidades que deberia tener un lider visionario

Algunas cualidades que debería tener un lider visionario, y la función de lider correlacionada, son las siguientes:

Holista: Comprender todos los factores del entorno que tienen un impacto sobre una organización.

Interactivo: Observar a la organización y el entorno como que actúan sobre, se adaptan a y se alteran mutuamente.

Perspicaz: Distingue diferencias, aísla elementos clave y toma decisiones reflexivas.

Especulativo: Trabaja con incertidumbre, datos contradictorios e información incompleta.

Imaginativo: Rellena los espacios entre lo que actualmente sucede y lo que podría o debería suceder.

Las actividades del liderazgo en la implantación estratégica.

Cada día se considera más importante la implicación activa del liderazgo en el proceso tanto de formulación como de implantación de la estrategia. El papel que se asigna a quien ejerce de líder en una organización se puede concretar a través de tres actividades esenciales:

Fijar la orientación básica de la empresa: Supone la creación de visiones y estrategias claramente articuladas y fácilmente comprensibles que describen el negocio, una tecnología o una cultura corporativa en términos de lo que debería llegar a ser la empresa a muy largo plazo. El liderazgo debe crear la visión de la empresa, concepto muy próximo al de propósito estratégico. Si a visión está bien definida por un líder y es aceptada permite dotar a la empresa de una clara orientación de futuro en el más largo plazo que se pueda considerar, definir de forma útil la misión y los objetivos básicos de la empresa y facilitar la participación, la comunicación y el compromiso por parte de los empleados. La creación de una visión estratégica requiere por parte del liderazgo la habilidad para explotar el entorno.

Diseño de la organización: El liderazgo también debe estar implicado con el diseño de la organización en un sentido genérico. Esto supone evaluar el funcionamiento general de la organización y, cuando sea necesario, cambiar las estructuras organizativas, los sistemas y los procesos de modo que se asegure una implantación con éxito de la visión y estrategias elegidas. Esta actividad implica elegir las estructuras, sistemas y procesos adecuados para la estrategia elegida, así como evaluar la congruencia general de todos ellos.

Inculcar una cultura comprometida con la excelencia y el comportamiento ético: Esta actividad de liderazgo va encaminada a lograr el compromiso de todos los miembros de la organización en al consecución de la visión de la empresa. La instauración de una cultura empresarial adecuada es una de las labores más difíciles del liderazgo.

Es necesario señalar las dificultades a las que se enfrenta la función de liderazgo para llevar a cabo las actividades anteriormente mencionadas. Si bien se atribuye generalmente un papel clave al líder en el éxito de una organización, éste tiene que hacer frente a un conjunto de presiones y restricciones tanto externas como internas que modulan su papel. Estas presiones y restricciones no son sólo técnicas o ambientales sino que muy especialmente proceden de los distintos grupos de participantes en la empresa, tales como accionistas, trabajadores, proveedores, clientes, organismos públicos, consumidores, etc.

Sistema ABC de Control de Inventarios

El sistema ABC es un método de clasificación de inventarios en función del valor contable (de coste o adquisición) de los materiales almacenados. Tradicionalmente, miles de artículos son almacenados en las empresas, especialmente en la industria manufacturera, pero sólo un pequeño porcentaje representa un valor contable lo suficientemente importante como para ejercer sobre él un estricto control.

Por regla general, entre el 5 y el 15% de los artículos en inventario representan entre el 70 y el 80% del valor total del mismo. Estos artículos son clasificados como "artículos A". Los "artículos B" representan aproximadamente el 30% del total de artículos almacenados, pero sólo un 15% del valor total del inventario. Los "artículos C" constituyen generalmente el 50 - 60% de todos los artículos almacenados pero representan un modesto 5 ó 10% del total del valor del inventario.

Un principio subyacente a la aplicación del análisis ABC es que cada tipo de artículos requiere distintos niveles de control. Así, a mayor valor de inventario, mayor control sobre el mismo. La clase A deberá ser controlada más estrechamente, sin embargo, las clases B y C requieren una atención menos estricta.

El primer paso en la aplicación del análisis ABC es la clasificación de todos los artículos en cada una de las clases. Esto significa que a cada item en el almacén se le asigna un valor contable (de coste o de adquisición). Dicho valor se obtiene al multiplicar el coste unitario por la demanda anual de cada artículo. Posteriormente todoso los artículos son ordenados en función de su valor. La clasificación resultante puede que no sea exacta, pero normalmente se aproxima bastante a la realidad en gran parte de las empresas.

El siguiente paso en el análisis ABC es determinar el nivel de control para cada tipo de item almacenado. El mayor esfuerzo de control se ha de realizar sobre los artículos "clase A". Esto se traduce en la necesidad de realizar una correcta previsión de la demanda y en implementar un estricto sistema de registro de los movimientos en almacén. Al mismo tiempo se debe implementar el sistema más apropiado de control de inventario (determinístico, probabilístico; de cantidad o período fijo, etc.).

Los artículos B y C requieren un control menos estricto. Así se pueden mantener stocks de seguridad mayores en este tipo de items sin temor a incurrir en costes excesivamente elevados. En estos casos no es necesario implementar sistemas de control de inventarios, siendo suficiente el mero control visual directo.

Modelo Probabilistico de Control de Inventarios

El modelo más utilizado considera aplicable el teorema central del límite, en virtud de lo cual estima que la demanda sigue una distribución de probabilidad normal. En tal caso, utilizando las tablas de la distribución normal estandarizada es posible determinar el pedido que se debe efectuar, o el stock de seguridad que se debe mantener, de modo que se limite a cierto porcentaje la probabilidad de que se produzca una ruptura de stocks, la de que la ruptura supere cierta cuantía, etc.

Modelo Determinista de Control de Inventarios

Es un modelo de volumen económico de pedido.

Los supuestos en los que se basa este modelo son los siguientes:

1. La demanda del producto es constante, uniforme y conocida. Dicho de otro modo, cada día sale del almacén la misma cantidad.

2. El tiempo transcurrido desde la solicitud del pedido hasta su recepción (plazo de entrega) es constante.

3. El precio de cada unidad de producto es constante e independiente del nivel de inventario y del tamaño del pedido, por lo que no es una variable que deba incorporarse al modelo.

4. El coste de mantenimiento o almacenamiento depende del nivel medio del inventario.

5. Las entradas en el almacén se realizan por lotes constantes y el coste de realización de cada pedido es constante e independiente de su tamaño.

6. No se permiten rupturas de stocks, sino que ha de satisfacerse a toda la demanda.

Modelos de Control de Inventarios

Se exponen a continuación algunos sistemas de control de inventarios, basados en la visión tradicional. Estos sistemas tratan de conseguir un nivel de almacén que minimice los costes totales relacionados con el inventario, manteniendo a la vez bajo control la posibilidad de que el cliente o el proceso receptor, en su caso, queden desabastecidos.

Existen dos sistemas básicos de control de inventarios:
• Los sistemas continuos, o de volumen de pedido constante.
• Los sistemas periódicos, o de periodo constante de pedido.

Los sistemas de volumen de pedido constante (también llamados sistemas Q) se caracterizan porque en ellos todos los pedidos tienen el mismo tamaño y se realizan cuando se comprueba que es necesario, en función del nivel de existencias y de la demanda prevista.

Los sistemas de período constante (sistemas P) establece un período constante entre cada par de pedidos. Estos se efectúan cuando ha transcurrido ese período, y su tamaño es variable dependiendo del nivel del inventario y de la demanda prevista.

En la práctica se utilizan los dos tipos de sistemas. El sistema P, por requerir mayores inventarios, se aplica en los almacenes de productos de poco valor. Por el contrario, el sistema Q se utiliza mucho para artículos caros en los que lo que se gana al tener un menor nivel de almacén compensa los costes derivados de un mayor control.

Por otro lado, cabe otra clasificación de los distintos sistemas de control de inventario en función de la información existente:
• Modelos deterministas, en los que la demanda se supone conocida con certeza.
• Modelos probabilísticos o aleatorios, en los que la demanda sólo se conoce en términos de probabilidades.

El J.I.T. y los servicios

Si se considera que el sistema J.I.T. no es más que un método para reducir los niveles de existencias, parece claro que su aplicabilidad en el sector servicios resulta bastante limitada. Sin embargo, sabemos que el sistema va mucho más allá de la reducción de los stocks, y persigue eliminar el desperdicio, dar mayor uniformidad a las operaciones, promover la adaptabilidad, estrechar las relaciones con los proveedores y ajustar rápidamente el sistema productivo a las variaciones de la demanda. Sobre la base de esta idea, la producción justo a tiempo es capaz de elaborar rápidamente una mayor variedad de productos a un coste reducido. Algunos de los elementos del sistema J.I.T. pueden ser observados en determinadas empresas dedicadas a la prestación de servicios:

- Empresas constructoras que adquieren los materiales en la medida en que los precisan, en lugar de amontonarlos en la obra.
- Trabajadores polivalentes en los grandes almacenes, que lo mismo actúan como vendedores, escaparatistas, cajeros, o almacenistas.
- Células de trabajo en los restaurantes de comida rápida, que permiten añadir personal en las horas punta y reducirlo en los momentos de menor demanda.
- Tiendas de todo por 1US$, donde para calcular el importe de la compra basta con contar el número de artículos que se lleva el cliente.
- Supermercados que rellenan sus estanterías a medida que los clientes retiran los artículos.

No debemos olvidar que uno de los principios que consagra el sistema J.I.T. es la proximidad al cliente, rasgo en el que la prestación de servicios se ha distinguido tradicionalmente.

Además, las empresas dedicadas a prestar servicios se han visto fuertemente afectadas por la extensión del sistema J.I.T. entre las compañías manufactureras. Así, las empresas de transporte han debido de incrementar la velocidad y la fiabilidad de sus envíos, en respuesta al sistema J.I.T., o los establecimientos detallistas proporcionan a los clientes una creciente variedad de artículos entre los que elegir.

La puesta en práctica del J.I.T.

Tradicionalmente se ha considerado la Producción justo a tiempo como un enfoque japonés sobre la fabricación. Sin embargo, fue sólo a mediados de los años 70, al advertirse la capacidad superior de Toyota para resistir la crisis energética, cuando otras empresas optaron por emplear esta disciplina. Algunas empresas occidentales comenzaron a aplicar J.I.T. en los años 80, pero lo intentaron limitándose a reducir los niveles de inventarios, y a obligar a sus proveedores a efectuar entregas más frecuentes, elementos que, como ya sabemos, constituyen la culminación de un sistema J.I.T., y no la base sobre la que se ha de asentar su implantación. Las empresas que alcanzaron el éxito fueron aquellas que comprendieron la interrelación entre estas ideas y las adaptaron a su propio ambiente de fabricación. Debemos ser conscientes de que las ideas que propone el sistema J.I.T. no son, en si mismas, especialmente novedosas o revolucionarias. Lo importante es la relación existente entre ellas, y el carácter único que adquieren cuando se aplican a una empresa concreta. Por este motivo, con frecuencia cada compañía se refiere con un nombre distinto a su forma de gestionar el sistema. Así, podemos oír hablar, entre otras, de producción ajustada, producción sin existencias, flujo continuo de fabricación, o sistema de producción con cero inventarios, con referencia siempre a los sistemas tipo J.I.T..

Muchas empresas se frustran porque al aplicar J.I.T. surgen problemas que han permanecido ocultos durante mucho tiempo. Algunas personas tienden a pensar que esos problemas han sido originados por el sistema, cuando lo cierto es que lo único que hace el nuevo sistema es ponerlos de relieve. Asimismo, la aplicación del sistema fuera del Japón requiere efectuar algunos cambios. En la medida en que la distancia física entre la empresa y sus proveedores es mayor, los programas de entregas suelen tener una menor frecuencia, lo que conduce a la necesidad de acumular más existencias, y emplear formas simples del método kanban. La mera reducción de los niveles de inventario para poner de manifiesto los problemas no tiene porque hacer que los trabajadores se vuelvan creativos. Puede ser mejor crear un ambiente de trabajo receptivo al cambio que forzar este cambio. Las jornadas laborales más cortas, con mayores pausas durante el día no constituyen un obstáculo serio para la mejora de la productividad. El hecho de que se acumule una cantidad mayor de existencias no debe interpretarse como una contradicción del sistema, sino como una muestra de su capacidad para adaptarse al entorno de fabricación, incluso rompiendo con sus principios básicos.

Finalmente, hay que señalar que la producción justo a tiempo no es apropiada para todo tipo de operaciones. La elaboración de grandes cantidades de productos iguales se puede llevar a cabo de una manera más eficiente a través de la producción masiva. Incluso Toyota se decanta por esta alternativa cuando las circunstancias lo requieren. De la misma manera, el sistema J.I.T. no es muy apropiado para la producción en pequeños volúmenes o sobre pedido. No debemos olvidar que la aplicación del sistema requiere una cierta estabilidad en la demanda.

Mejora Continua

La producción justo a tiempo es un sistema práctico, surgido del intento de eliminar el desperdicio y simplificar la producción mediante la aplicación del método de prueba y error. El último de los elementos que lo caracteriza, la mejora continua , es el más definitorio de todos, porque el J.I.T. es un sistema que persigue optimizar permanentemente los niveles de inventario, los tiempos de adaptación, los niveles de calidad, etc. Por lo tanto, podemos decir que la producción ajustada es un sistema que se encuentra en una situación de permanente evolución, esto es, de mejora continua. Nos hemos referido ya a muchos de los elementos que la configuran. Nos centraremos a continuación en otros que aún no hemos analizado.

Control visual : tiene que ver con organizar los recursos que intervienen en el sistema productivo de manera que se pueda lograr que los problemas se adviertan con mayor facilidad y que los trabajadores sean mas conscientes de su ambiente de trabajo. La visibilidad, requiere mantener un lugar de trabajo limpio y ordenado, en el que los objetos inútiles se eliminan y se asignan ubicaciones fijas para los objetos útiles (materiales, partes o herramientas), y los trabajadores se ocupan de cuidar escrupulosamente los equipos y herramientas, así como el propio espacio en que se desarrolla el trabajo.

Poka-Yoke : este concepto se refiere a los mecanismos o dispositivos simples que previenen la ocurrencia de problemas . Así, las máquinas que se detienen automáticamente después de producir un número establecido de unidades, o los sensores que impiden introducir demasiados artículos en un embalaje, son ejemplos de poka-yoke .

Implicación total de los empleados : la mejora continua no es una cuestión que pueda dejarse en manos de un departamento o de un comité de expertos. Para lograrla, es precisa la implicación total de los empleados. La esencia misma del éxito de un sistema J.I.T. reside en la predisposición de los trabajadores a señalar los problemas de calidad, a detener la producción cuando sea preciso, y para aportar ideas de mejora, analizar los procesos, realizar diversas funciones y modificar sus rutinas de trabajo. Para lograr niveles elevados de participación, las empresas deben adaptar su cultura corporativa y crear expectativas respecto a la implicación. Esto requiere formar a los empleados en técnicas para resolver los problemas, y darles la oportunidad de ponerlas en práctica. Es preciso, ni no se quiere que el flujo de ideas se interrumpa, aplicar una proporción importante de las ideas que se aportan.

Principios de la mejora continua : los siguientes principios pueden ser de utilidad para iniciar o avanzar en el esfuerzo de la mejora continua:
1. Crear una mentalidad para la mejora. Negar el status quo. Pensar en positivo, no en negativo. Las excusas no valen.
2. Intentarlo una y otra vez: no hay que buscar la perfección a la primera. Las pequeñas mejoras son la base de las grandes. Actuar y después valorar los resultados. Corregir los errores tan pronto como se advierten.
3. Pensar no "adquirir" mejoras, cuestionarse el porque de los problemas cuantas veces sea necesario.
4. Trabajar en equipos. Con frecuencia, la creatividad de 10 personas puede superar al conocimiento de un solo individuo.
5. Asumir que la mejora no tiene límites. No darse nunca por satisfecho. Habituarse a buscar formas mejores de hacer las cosas.

Elementos básicos del JIT (parte 3)

(viene de Elementos básicos del JIT (parte 2))

Producción uniforme : para eliminar el desperdicio, los sistemas productivos justo a tiempo tratan de mantener un flujo de producción uniforme. Los cambios en la demanda final provocan fuertes variaciones en el ritmo de producción de la cadena de montaje final, que se trasladan multiplicadas a las células de producción de componentes. Las pequeñas variaciones en la demanda pueden ser absorbidas sin problemas por el sistema Kanban . Sin embargo, cambios más bruscos terminan provocando la acumulación de existencias o la necesidad de establecer horas extras para poder cumplir con los objetivos de producción. Una vía para reducir la incertidumbre pasa por mejorar los pronósticos de la demanda. Otra alternativa consiste en intentar equilibrar, en la medida de lo posible, la producción a lo largo del horizonte de planificación. No se trata de producir la misma cantidad de cada producto todos los días, sino de mezclar pequeñas cantidades de distintos productos en la producción diaria. Así se consigue producir algo de cada artículo todos los días, con lo que se responde mejor a las variaciones en la demanda. Se logra también estabilizar la producción de componentes, reducir los niveles de inventario y apoyar al sistema pull de producción .


Calidad en la fuente : para que el sistema J.I.T. funcione adecuadamente, es preciso alcanzar niveles muy elevados de calidad. Las propias características del sistema promueven la elevación de los niveles de calidad. Así, la producción en pequeños lotes permite que los operarios detecten mejor los defectos e identifiquen sus causas. La meta es alcanzar el cero defectos , para lo que es preciso identificar los problemas de calidad en la fuente, resolverlos, y nunca dejar pasar un producto defectuoso. Con este fin, se traslada la responsabilidad sobre la calidad de los inspectores a los operarios, dándoles la potestad de ejercer jidoka , la autoridad para detener toda la cadena de montaje si se descubren problemas de calidad. Para promover el uso de esta facultad, todos los trabajadores tienen acceso a un interruptor que activa unas luces de emergencia o detiene el proceso productivo. Los problemas que surgen cada día se van anotando, y se reserva una parte de la jornada laboral al mantenimiento preventivo. Dedicar tiempo a planificar, formar, resolver problemas y mejorar el entorno del trabajo es clave para el éxito de la producción justo a tiempo.

Redes de proveedores: disponer de una red de proveedores dignos de confianza es vital para el sistema J.I.T. Es necesario que los proveedores cumplan con exigentes requerimientos de calidad, y que se ubiquen en las proximidades de la empresa, para facilitar entregas frecuentes de pequeños lotes de partes o componentes. Una de las creencias más extendidas respecto a los sistemas J.I.T. es que no eliminan la necesidad de mantener stocks, sino que solamente la desplazan hacia los proveedores. Esto sólo es cierto si los proveedores no aplican también el sistema. Si lo hacen correctamente, pueden aprovechar las ventajas derivadas de una demanda estable y segura, de los avisos previos respecto a variaciones en el volumen de producción, de la asistencia en cuestiones de ingeniería y administración, y en general, de los beneficios que se derivan de las estrechas relaciones cliente-proveedor que caracterizan a la producción justo a tiempo . Algunas de las tendencias recientes de las políticas de los proveedores son las siguientes:
1. Ubicarse cerca del cliente.
2. Emplear camiones pequeños, de carga lateral, y realizar embarques conjuntos.
3. Establecer pequeños almacenes cerca del cliente, o compartir los almacenes con otros proveedores.
4. Emplear contenedores estandarizados y hacer las entregas de acuerdo con un programa de entregas preciso.
5. Convertirse en un proveedor certificado, y aceptar cobrar por intervalos de tiempo en lugar de por entregas.

Elementos básicos del JIT (parte 2)

(viene de Elementos básicos del JIT (parte 1))

Sistema kanban de control de la producción: Kanban es una palabra japonesa que significa tarjeta, y que en al contexto de J.I.T. representa una orden relacionada con la producción o el desplazamiento de una cantidad estándar de materiales o productos. Los kanban recogen información elemental sobre el elemento a que se refieren: la cantidad, el lugar de origen y el de destino, y poco más. Lo más notorio es que la información que contiene el kanban no cambia durante el proceso de producción. La misma tarjeta puede rotar múltiples veces hacia atrás y hacia adelante entre dos estaciones de trabajo consecutivas. Los kanban no sirven para programar la producción, sino para sistematizar el funcionamiento del sistema pull. No hay producción ni traslado de materiales o componentes si no lo respalda un kanban. En un sistema simple, existen dos tipos de kanban: de producción y de transporte. Es fácil centrarse en los aspectos técnicos del sistema y dejar de lado su meta última, que no es otra que la reducción del nivel de inventarios. Por lo visto hasta ahora, este sistema es bastante similar a los de punto automático de pedido. Sin embargo, no se trata tanto de crear una política clara de reaprovisionamiento, como de estimular la disminución de los niveles de inventario. Para descubrir como se puede lograr, examinamos la fórmula que se emplea para determinar el número de kanban necesarios entre dos estaciones de trabajo.

Nº de Kanban = (Demanda media tiempo de terminación + Stock de seguridad) / Tamaño de los contenedores

Para forzar la evolución del sistema hacia la mejora, el tamaño de los contenedores se mantiene por debajo de la demanda durante el tiempo de terminación. Así se ponen de manifiesto los posibles problemas de coordinación, permitiendo que los operarios y los directivos se pongan manos a la obra para resolverlos.


Producción en pequeños lotes . Producir en lotes pequeños resulta atractivo. Por un lado se necesita menos espacio y se inmovilizan menos recursos, la distancia entre los procesos puede ser reducida, y con ella el coste de transporte interno entre estaciones. Por otro, la reducción de los niveles de inventario hace que los procesos se vuelvan más interdependientes, lo que permite detectar y resolver rápidamente los problemas. El empleo del sistema kanban no sólo permite mejorar el control de la producción, sino que también ayuda a reducir el tamaño de los lotes. Por la fórmula anterior, sabemos que para reducir el número de kanban (manteniendo constante el tamaño del contenedor), debemos de reducir los stocks de seguridad o el propio tiempo de terminación. La necesidad de mantener stocks de seguridad se reduce en la medida en la que la demanda y los aprovisionamientos se conocen mejor. La mayor flexibilidad de los recursos permite a la empresa adaptarse rápidamente a las fluctuaciones de la demanda, que pueden ser anticipadas con pronósticos más exactos. La incertidumbre en los aprovisionamientos puede reducirse eliminando los errores, fabricando sólo productos de calidad y evitando, en la medida de lo posible, las averías de la maquinaria.
El tiempo de terminación (lead time) está integrado por cuatro componentes, a saber, el tiempo de movimiento (que se reduce acercando las máquinas, simplificando los desplazamientos, estableciendo rutas más racionales o eliminando la necesidad de desplazar materiales), el tiempo de espera (que puede mejorarse programando mejor la producción e instalando más capacidad), el tiempo de adaptación de las máquinas , y el tiempo de procesamiento (que puede reducirse disminuyendo el tamaño de los lotes o incrementando la eficiencia de la maquinaria o los operarios). El tiempo de adaptación de la maquinaria es con frecuencia el gran cuello de botella al que se enfrentan las empresas, y su reducción constituye uno de los elementos vitales del sistema J.I.T.

Adaptación rápida de la maquinaria . Muchas empresas descartan producir en pequeños lotes porque lo consideran antieconómico. El coste de oportunidad de mantener inactivos los procesos productivos mientras las máquinas se configuran para elaborar un producto distinto es tan alto que las compañías se decantan por fabricar enormes series de componentes, aún a sabiendas de que no se consumirán en meses, con la consiguiente inmovilización de fondos en stocks. Ante las graves restricciones financieras, Toyota se empeñó en reducir sistemáticamente el tiempo de adaptación. Para ello se diseñó el sistema S.M.E.D. (Single Minute Exchange of Dies), que permitió alcanzar logros extraordinarios en este sentido. Los principios sobre los que se basa el sistema son los siguientes:
1. Separar la adaptación interna de la externa . La interna es aquella que se ha de realizar cuando la máquina está detenida. La externa, aquella que puede realizarse anticipadamente, mientras la máquina está aún funcionando. Para cuando la máquina haya terminado de procesar un lote, es necesario que los operarios hayan realizado la adaptación externa, y estén preparados para llevar a cabo la interna. Sólo esta idea puede ahorrar el 30-50% del tiempo.
2. Convertir la adaptación interna en externa . Ello implica asegurarse de que todas las condiciones operativas (reunir herramientas, calentar los moldes, etc.) se cumplen antes de detener la maquinaria.
3. Simplificar todos los aspectos de la adaptación . Las actividades de adaptación externa pueden mejorarse organizando adecuadamente el lugar de trabajo, situando las herramientas cerca de los lugares donde se emplean y llevando a cabo labores de mantenimiento preventivo sobre la maquinaria. Las actividades de adaptación interna pueden reducirse simplificando o eliminando los ajustes.
4. Realizar las actividades de adaptación en paralelo, o eliminarlas totalmente. Añadir una persona extra al equipo de adaptación puede reducir sensiblemente el tiempo de configuración. En muchos casos, el tiempo que tardan dos personas en hacer un trabajo es muy inferior a la mitad de lo que tardaría una sola.

Para analizar objetivamente el proceso de adaptación es útil confiar la labor de mejora a un equipo en el que colaboren operarios e ingenieros. Suele ser útil grabar en vídeo los procesos para intentar mejorarlos. Se puede recurrir a aplicar los estudios de tiempos y movimientos. Una vez ideadas las mejoras en los procedimientos, será necesario practicar hasta que se logre aplicarlos perfectamente.

(sigue en Elementos básicos del JIT (parte 3))

Elementos básicos del JIT

La política de eliminación del desperdicio se tradujo en una serie de elementos básicos, que configuran el ambiente necesario para que la producción justo a tiempo pueda aplicarse con éxito. Los citados elementos son los siguientes:

Recursos flexibles: La flexibilidad en los recursos, materializada en el empleo de trabajadores versátiles y de máquinas multiuso, fue uno de los primeros elementos en ser ajustado. Mediante el estudio de tiempos y movimientos, Ohno observó que los ciclos de trabajo de las maquinas y de los operarios que las manejaban eran muy diferentes. Con frecuencia, el empleado debía esperar un cierto tiempo mientras la máquina realizaba su función. Surgió así la idea de que un solo operario podía manejar varias máquinas. Para facilitar la puesta en práctica de esta idea, las máquinas se colocaban en paralelo o en forma de L. Al aumentar paulatinamente el número de máquinas a cargo de cada empleado, estas se acabaron colocando en forma de U. Al principio todas las máquinas eran del mismo tipo. Posteriormente, la variedad de la maquinaria que manejaba cada operario se fue ampliando. Resultó preciso, por lo tanto, formar y preparar a los trabajadores para realizar distintos tipos de tareas, y crear al efecto programas de rotación de puestos específicos. También fue necesario efectuar modificaciones en las máquinas. Hubo que instalar mecanismos que detuvieran las máquinas automáticamente una vez que su trabajo hubiera concluido. También se idearon fijaciones que facilitaban la labor de la máquina sin la intervención del operador. Finalmente, se adquirieron más herramientas y se colocaron en los lugares de trabajo, de forma que no fuera necesario desplazarse cuando hicieran falta. La versatilidad de los empleados estimuló la adquisición de maquinaria de uso múltiple, que redujo los desplazamientos de los empleados, así como la dificultad de adaptación de las maquinas a diversos usos y los periodos de espera para que otras máquinas estuvieran disponibles.

Distribución en planta celular: las células agrupan máquinas de diversos tipos para elaborar piezas de forma similar o con requerimientos de procesamiento parecidos. La organización de la maquinaria en cada célula recuerda a una cadena de montaje, normalmente en forma de U. El trabajo se desplaza por la célula de un proceso a otro, mientras los empleados siguen un camino establecido. La forma en que las células se distribuyen facilita la producción simultánea de diferentes productos, y permite que los problemas derivados de las variaciones en el volumen de producción puedan ser resueltos incorporando más personal a la célula. Como en cada celda se elaboran artículos similares, el tiempo de adaptación de las máquinas es pequeño y el tamaño de los lotes de producción puede reducirse.

Sistema pull o "de tirón": uno de los grandes problemas a los que se enfrenta las empresas, particularmente las automovilísticas, es la coordinación entre la producción y entrega de materiales y partes con la elaboración de ensamblados parciales y las necesidades de la cadena de montaje. Tradicionalmente, los inventarios se han empleado como elemento amortiguador de los fallos de coordinación. La respuesta de la producción justo a tiempo al problema fue el sistema pull . Este modelo requiere invertir el habitual flujo proceso-información, que caracteriza al sistema push . En este último, se elabora un programa que establece la labor a realizar para cada una de las estaciones de trabajo, que posteriormente empuja al "trabajo" ya realizado a la siguiente etapa. Sin embargo, en el sistema pull, los trabajadores retroceden hasta la estación anterior para retirar de ella los materiales y partes que necesitan para procesarlos inmediatamente. Cuando se retira el material, los operarios de la estación previa saben que ha llegado el momento de comenzar a producir para reemplazar la producción retirada por la siguiente estación. Si la producción no se retira, los empleados de la estación previa detienen su labor. De este modo se evita tanto el exceso como el defecto en la producción. Se produce sólo lo necesario, entendiendo como tal no lo que viene establecido en un plan, si no lo que los consumidores demandan. Para controlar mejor el funcionamiento del sistema, se consideró necesario establecer un mecanismo de formalización, denominado sistema kanban.

(sigue en Elementos básicos del JIT (parte 2))

Producción Justo a Tiempo (J.I.T.) - Introducción

La producción justo a tiempo (J.I.T.) es un término americano, acuñado para describir el sistema productivo de la empresa automovilística Toyota, reconocido generalmente como uno de los procesos de fabricación más eficientes de todo el mundo. En su forma más simple, la producción justo a tiempo requiere que se produzcan solamente las unidades necesarias, en las cantidades precisas, y en el momento justo. Producir una unidad de más es tan malo como producir una de menos. Terminar la producción un día antes de lo previsto es tan malo como acabarla un día después. En otras palabras, todos los elementos deben ser suministrados en la medida en que son necesarios, esto es, justo a tiempo .

Cuesta creer que este concepto tan simple pueda ser la base de una revolución en la fabricación. Sin embargo, la idea sólo es sencilla en apariencia. Si se produjera lo que hace falta, solamente cuando se necesitase y en la cantidad exacta en que se precisara, entonces no quedaría lugar para los problemas y los errores. Para que la producción justo a tiempo funcione es necesario que se den simultáneamente muchas circunstancias: producción fluida, recursos flexibles, calidad extremadamente alta, ausencia de averías en las máquinas, proveedores dignos de confianza, adaptación rápida de las máquinas, y grandes cantidades de disciplina para mantener todos estos elementos en marcha.

La producción justo a tiempo es, simultáneamente una filosofía y un sistema integrado de gestión de la producción, que evolucionó lentamente a través de un proceso de prueba y error a lo largo de un período de más de quince años. No hubo ningún plan maestro ni ningún borrador para el desarrollo de la producción justo a tiempo. Taiichi Ohno, la persona que se suele considerar como el descubridor del sistema, describe el desarrollo del J.I.T. del siguiente modo:

Al intentar aplicarlo, se pusieron de manifiesto una serie de problemas. A medida que estos se aclaraban, me indicaban la dirección del siguiente movimiento. Creo que sólo mirando hacia atrás, somos capaces de entender cómo finalmente las piezas terminaron encajando.

La aparición de la producción justo a tiempo es consecuencia lógica de algunas circunstancias que definían la situación de la industria automovilística japonesa en los años 50. El reducido volumen de sus operaciones no permitía la implantación eficiente de los sistemas de producción masiva que funcionaban óptimamente en los Estados Unidos. Además, también existía una gran escasez de capital y de espacio de almacenamiento. En estas circunstancias, parece natural que los esfuerzos de mejora se concentraran en un activo que implica un fuerte consumo de los dos recursos citados: los inventarios. Es notable que un sistema que se diseñó originalmente para reducir los niveles de existencias se haya convertido al final en una vía para la mejora continua en todos los aspectos de la actividad productiva. Eiji Toyoda estableció un ambiente adecuado para esta evolución desde el momento en que dio a sus empleados la orden de que eliminaran el desperdicio . El desperdicio puede definirse como cualquier cosa distinta de la cantidad mínima de equipamiento, materiales, partes, espacio y tiempo, que sea absolutamente esencial para añadir valor al producto (Suzaki, 1985).

El Método de los Impactos Cruzados

El método de los impactos cruzados permite la investigación metódica de la interrelaciones que puedan producirse entre diferentes sucesos que está previsto que ocurran. Asimismo, se pueden investigar los efectos que la ocurrencia o no ocurrencia de un determinado suceso puede provocar en la probabilidad de ocurrencia de los demás sucesos previstos.

Se dice que existe impacto cruzado entre dos sucesos cuando la probabilidad de que ocurra uno de ellos varía en función de que acontezca o no el otro. Si la probabilidad de ocurrencia aumenta, se dice que el sentido del impacto es positivo; si la probabilidad disminuye, el sentido del impacto se dice que es negativo; si la probabilidad no varía, se dice que no existe impacto cruzado.

Las anteriores situaciones pueden ser representadas adecuadamente en una matriz resumen de los posibles impactos cruzados entre los diferentes sucesos sometidos a estudio. La fila representa el suceso cuya influencia se trata de determinar y la columna el suceso influido.

Cuando existe un impacto cruzado positivo, éste se representa en la casilla correspondiente con una flecha hacia arriba; cuando el impacto es negativo, la representación se hace con una flecha hacia abajo; la no existencia de impacto cruzado entre dos sucesos queda indicado en la matriz con un guión en la casilla correspondiente.

Además del sentido del impacto, es interesante determinar la fuerza del impacto o grado de influencia que tiene la ocurrencia o no ocurrencia de un suceso en la probabilidad de que otro suceso ocurra. Igualmente puede estimarse el tiempo de difusión o intervalo de tiempo que se requiere después de que un suceso acontece para que se produzca la influencia en otro suceso.

La matriz de impactos cruzados como instrumento de análisis permite observar las posibles interdependencias entre diversos factores clave del entorno futuro de una forma sencilla, exhaustiva y sistemática. Sin embargo, más que un método de validez individual para efectuar previsiones, constituye un instrumento de previsión complementario de otros métodos. Así, los impactos cruzados pueden ser muy útiles en la construcción de escenarios y en el análisis de la evolución de los mismos.

El Método DELPHI

El método DELPHI es una técnica prospectiva para obtener información esencialmente cualitativa, pero relativamente precisa, acerca del futuro. Consiste básicamente en solicitar de forma sistemática las opiniones de un grupo de expertos, pero prescindiendo de la discusión abierta, lo que permite evitar los inconvenientes de ésta (influencia de factores psicológicos: persuasión, resistencia al abandono de las opiniones públicamente manifestadas, efecto de la opinión mayoritaria, etc.)

El método DELPHI sustituye, por tanto, el debate directo por un programa cuidadosamente elaborado de preguntas recogidas en un cuestionario enviadas a los distintos expertos. Además de la ausencia de contacto directo entre los expertos consultados (se mantiene el anonimato de los mismos), el método DELPHI introduce un procedimiento de realimentación o reconsideración de las respuestas dadas en un primer momento.

Los expertos pueden ser preguntados sobre las razones que tuvieron para manifestar determinadas opiniones y luego presentar a cada experto un resumen del conjunto de razones, invitándole a reconsiderar y revisar, en su caso, las estimaciones que hizo. Este interrogatorio y la posterior realimentación pueden estimular a los expertos con el fin de que consideren aquellos factores que pudieran haber sido pasados por alto en una primera reflexión por no estimarlos importantes.

El método DELPHI se aplica en dos etapas:
En la primera etapa, cada experto trata de estimar el año de ocurrencia de determinados hechos que está previsto que sucedan. Estas estimaciones se distribuyen en un intervalo de tiempo adecuado y se tabulan los resultados, calculándose algunos indicadores estadísticos tales como el recorrido intercuartílico (RIC), la media o la mediana.
En la segunda etapa, los expertos reciben los datos anteriormente elaborados pidiéndoles que reconsideren sus respuestas iniciales a la luz de los mismos. Si alguna de estas segundas respuestas cayesen fuera del RIC, se pedirá al experto que exponga los argumentos que le motivaron a dar una respuesta diferente a la de la mayoría.

En la mayor parte de los casos en que se ha utilizado el método DELPHI se ha podido observar una convergencia de las opiniones. Sin embargo, cuando esto no ocurre, las opiniones suelen polarizarse en torno a dos estimadores diferentes que expresan la existencia de dos escuelas de pensamiento con puntos de vista particulares. Esto puede indicar que las opiniones estaban basadas en diferentes clases de datos o en distintas interpretaciones de los mismos datos.

El Método de los Escenarios

Podemos definir un escenario como una descripción de las circunstancias, condiciones o acontecimientos que pueden representar la situación del entorno en un momento futuro del tiempo. Definido así, un escenario no es una previsión del futuro sino un análisis cualitativo de cómo puede ser dicho futuro.

Un escenario es más bien un instrumento de enseñanza y aprendizaje que ayuda a comprender mejor la posible evolución del futuro y en el que el esfuerzo que realice la dirección de la empresa para la definición del mismo tiene tanta importancia o más que el resultado final que se pueda conseguir.

La importancia de la elaboración de un escenario está en que obliga a la dirección a pensar sobre las variables relevantes que definen la evolución del entorno, cómo se interrelacionan entre ellas y cuáles pueden ser, por tanto, las consecuencias de las decisiones estratégicas actuales.

Para que la construcción de un escenario sea útil en el análisis del entorno futuro, es preciso que reúna una serie de características:
· Debe de ser suficientemente exhaustivo, es decir, debe de identificar y recoger las principales variables que definen el entorno a analizar.
· Debe de ser tan probable como cualquier otro escenario exhaustivo basado en la misma serie de circunstancias.
· Es importante asignar probabilidades a priori a las variables clave elegidas, intentando reflejar dichas probabilidades la posible distribución de frecuencias en la ocurrencias o no de las mismas.
· Debe de ser consistente en sí mismo, es decir, no debe de incurrir en contradicciones.

La empresa puede elaborar más de un escenario probable, basado cada uno de ellos en diferentes hipótesis sobre la evolución, por ejemplo, de la variable clave más importante de entre las definidas. Sin embargo, no parece recomendable trabajar con más de dos o tres escenarios en un mismo análisis del entorno.

La elaboración, análisis y comprensión de los escenarios debe de permitir a la dirección de la empresa analizar mejor la posible evolución del entorno. Ello debiera de conducir a una mejor definición de las estrategias empresariales, pudiendo elegir incluso diferentes estrategias para cada uno de los posibles escenarios que puedan presentarse. De esta forma, la empresa se prepara para dar una respuesta rápida y flexible a los posibles cambios del entorno.

Concepto de Unidad Estratégica de Negocios

El nivel intermedio o de negocio se hace especialmente necesario en las empresas diversificadas o multiactividad, en las cuales la heterogeneidad de los distintos negocios hace inviable un tratamiento estratégico conjunto de los mismos.

Aparece la necesidad de definir unidades de análisis distintas de la empresa en su conjunto y de los tradicionales subsistemas de funciones. Uno de los puntos de partida fundamentales para el desarrollo del análisis estratégico y la formulación de una estrategia empresarial en la empresa diversificada consiste en la subdivisión de la misma en unidades estratégicas, al efecto de poder comprender mejor su realidad particular y tomar así decisiones con más elementos de juicio.

Se entiende por unidad estratégica de negocio (UEN) ("strategic business unit" [SBU]) un conjunto homogéneo de actividades o negocios, desde el punto de vista estratégico, es decir, para el cual es posible formular una estrategia común y a su vez diferente de la estrategia adecuada para otras actividades y/o unidades estratégicas. La estrategia de cada unidad es así autónoma, si bien no independiente de la demás unidades estratégicas, puesto que se integran en la estrategia de la empresa.

Se puede entender la empresa, por tanto, como un conjunto de varias unidades estratégicas (UEN), cada una ofreciendo oportunidades de rentabilidad y crecimiento distintas, y/o requiriendo un planteamiento competitivo diferente. Las ideas básicas del concepto de UEN son:

- Múltiples actividades o negocios que llevan a una posición competitiva en cada actividad, en lugar de la posición competitiva global.

- Entorno competitivo específico que requiere competencias distintas, planteando situaciones de decisión y acción diferente en cada actividad.

- Existe la posibilidad de reagrupar actividades similares a fin de buscar las posibles sinergias, reduciendo el trabajo de los directivos.


La identificación de las UEN se puede realizar a partir de las tres siguientes dimensiones:
· Grupos de clientes: Que atiende al tipo de clientela al cual va destinado el producto o servicio.
· Funciones: Necesidades cubiertas por el producto o servicio.
· Tecnología: Forma en la cual la empresa cubre a través del producto o servicio la necesidad de la clientela.

Concepto de Estrategia

El concepto de estrategia ha tenido una evolución y han sido varios los autores que han definido el término sin haber llegado a un consenso.

Andrews (1977): "El patrón de los principales objetivos, propósitos o metas y las políticas y planes esenciales para lograrlos, establecidos de tal manera que definan en qué clase de negocio la empresa está o quiere estar y qué clase de empresa es o quiere ser".

Porter (1982): "La esencia de la formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente y supone emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posición defendible frente a las cinco fuerzas competitivas en el sector industrial en el que está presente y obtener así un rendimiento superior sobre la inversión de la empresa".

Hax y Majluf (1996): Consideran que el concepto de estrategia es de carácter multidimensional ya que "abarca todas las actividades críticas de la empresa, proporcionándola un sentido de unidad, dirección y propósito así como facilitando los cambios necesarios inducidos por su entorno".

Después de una revisión de la literatura sobre estrategia, se encuentran nueve dimensiones que proporcionan una definición unificada del concepto de estrategia:

· Un medio de establecer los propósitos de la organización en términos de sus objetivos a largo plazo, sus programas de acción y sus prioridades de asignación de recursos.

· Una definición del ámbito competitivo de la empresa.

· Un intento de conseguir una ventaja sostenible a largo plazo en cada unos de los negocios mediante una adecuada respuesta a las oportunidades y amenazas del entorno de la empresa y las fortalezas y debilidades de la organización.

· Una forma de definir las tareas directivas integrando las perspectivas corporativa, de negocio y funcional.

· Un patrón de decisiones coherente, unificador e integrador.

· Una definición de la naturaleza de la contribuciones económicas y no económicas que se proponen para los grupos participantes de la empresa.

· Un camino para "tensionar" la organización hacia el logro de sus objetivos.

· Un medio de desarrollar las competencias esenciales de la organización.

· Una forma de adquirir recursos tangibles o intangibles que desarrollen las suficientes capacidades que aseguren la ventaja competitiva sostenible en el tiempo.

Evolución de los sistemas de dirección de la empresa

En las últimas décadas ha venido desarrollándose un interés por las cuestiones relacionadas con la llamada "estrategia empresarial" y la necesidad de estudiar y evaluar el conocido como "potencial estratégico o la posición competitiva" de la empresa, motivado por la creciente complejidad del entorno que rodea la actuación empresarial.

Ante la ineficacia de los modos de dirección convencionales para adaptar la organización a un entorno cada vez más hostil, nace la necesidad de respuestas para que la unidad económica pueda sobrevivir o incrementar su eficacia. La solución a esta necesidad es lo que se pretende a través de la formulación de la llamada estrategia empresarial, lo que se trata de conseguir por medio de la denominada como "dirección estratégica" de la empresa.

La estrategia empresarial es la respuesta a la necesidad permanente de adaptación de la empresa a los cambios de su entorno. La importancia y velocidad de estos cambios son aspectos que definen el escenario estratégico donde se desenvuelve la empresa. Cambios que se simbolizan por medio de amenazas o expresión de factores negativos que ponen en dificultad su eficiencia y supervivencia y las oportunidades, como factores positivos que permiten aprovechar las situaciones externas. Ante esta perspectiva la empresa cuenta con unas fortalezas y unas debilidades para alcanzar la adaptación perseguida. La actitud estratégica persigue una constante adaptación de la empresa con el entorno inestable, creyendo que el futuro puede ser mejorado a través de unas adecuadas acciones estratégicas. La alta dirección de la empresa elige no sólo la organización interna, sino que también escoge un entorno a través de la fijación de maneras de competir. La estrategia competitiva no sólo responde al ambiente sino que también trata de conformar el ambiente a favor de la empresa.


En la evolución de a dirección estratégica se identifican cuatro etapas:
Dirección por control: Es un sistema de dirección válido para entornos estables ya que centra su atención en el corto plazo y en los aspectos internos de eficiencia. Los resultados de la empresa dependen de una correcta asignación de recursos por lo que el control presupuestario es una técnica básica en este tipo de dirección.

Dirección por extrapolación: Es también conocido como planificación clásica. El entorno es estable por lo que es posible predecir el futuro a partir de la "extrapolación" de las situaciones pasadas. Así se pueden fijar objetivos a largo plazo y definir la planificación del camino a seguir para llegar a los objetivos marcados.

Dirección por anticipación: Surge a medida que entorno se hace más inestable. Adquiere desde este momento todo su significado y validez el concepto de estrategia y la dirección estratégica de la empresa. Es entorno es dinámico, pero no turbulento, por lo que la dirección puede "anticiparse" a la evolución del entorno y dar respuesta a sus amenazas y oportunidades a partir de las fortalezas y debilidades internas. Sin embargo, esta fase inicial de la dirección estratégica o de planificación estratégica centra más su atención en la formulación estratégica y en la vinculación con el entorno descuidando los problemas de implantación y variables no estrictamente económicas o tecnológicas.

Dirección a través de respuestas flexibles y rápidas: La presencia de entornos cada vez más turbulentos con frecuencia no permite a la dirección empresarial ni siquiera una actitud de anticipación. Por ello, se hace necesaria una actitud que permita detectar rápidamente los cambios del entorno y dar respuestas rápidas y flexibles a los retos planteados en cada momento.

Errores usuales en el diseño de los cargos gerenciales

1-Hacer una cargo tan pequeño que un hombre apto no puede desarrollarse. Cualquier cargo gerencial será muy probablemente un cargo terminal, es decir que permanecerá hasta su jubilación.
Si el cargo diseñado es tan reducido que su ocupante puede aprender todo lo necesario en pocos años, la mayoría de los administradores que se encuentre en esa situación se sentirá frustrada, y experimentará la sensación de que en realidad no trabaja. Se opondrá a cualquier cambio, a todo lo que signifique una idea nueva, pues cualquier variación solo puede empeorar su situación y amenazar su seguridad.
Por consiguiente, es necesario diseñar los cargos gerenciales de modo que permitan el que el ocupante crezca, aprenda y se desarrolle por muchos años. En gral., un cargo diseñado con excesiva amplitud no es muy perjudicial. El error se manifiesta pronto, y puede corregirse fácilmente. Pero un cargo muy pequeño es un veneno que lentamente paraliza tanto al hombre como a la organización.
Los cargos deben aportar satisfacción en el desempeño e implicar un reto y una recompensa. Si la principal satisfacción del cargo es el ascenso, el cargo mismo ha perdido significado y sentido.

2-Diseñar un cargo que en realidad no configura un cargo “ayudante de”. El cargo gerencial debe tener objetivos específicos y un propósito y una función determinados. Un gerente debe ser capaz de realizar un aporte identificable, y es necesario que pueda llamárselo a rendir cuentas.
Pero el ayudante no tiene un cargo que pueda realizar un aporte; tampoco son identificables su función, su propósito y sus objetivos.

3-El modo de diseñar un cargo gerencial es combinar la administración con el trabajo. La administración es trabajo, pero en sí misma no es trabajo de dedicación plena. En general, el gerente debe ser un administrador y al mismo tiempo un profesional de carrera. Un gerente debe ser un “jefe que trabaja” más que un “coordinador”.

4-En lo posible , el cargo gerencial debe diseñarse de modo que pueda atenderlo un hombre con su propio trabajo y con las personas pertenecientes a la unidad que él administra Es un error diseñar un cargo de modo que requiera reuniones continuas y un esfuerzo permanente de cooperación y coordinación. No es necesario ampliar el programa de relaciones humanas, ya que por su naturaleza el cargo requiere más labor de relaciones humanas que la que la mayoría de la gente puede atender. Un individuo puede trabajar o reunirse, pero no hacer las dos coas simultáneamente.

5-Los títulos nunca deben usarse como recompensas, y mucho menos para disimular la falta de función.
La regla debe ser: por el trabajo de primera clase pagamos... y pagamos bien. Pero modificamos el título solo cuando la función, la posición y la responsabilidad del individuo cambian.
Los título crean expectativas e implican rango y responsabilidad. Usarlos como gestos vacíos (reemplazando el rango y la responsabilidad) es buscarse problemas.

6-Es necesario repensar y reestructurar los cargos que son “productores de viudas”. En muchas empresas hay cargos que consiguen derrotar a una sucesión de hombres eficaces sin encontrar la razón. Si un cargo ha derrotado ha varios hombres que en sus actividades anteriores eran eficaces, es necesario reestructurarlo.

El almacén y la gestión de la calidad en la empresa

Uno de los fundamentos principales de la gestión de la calidad es suministrar un nivel de servicio al cliente lo más elevado posible. Esto es especialmente importante en el entorno económico altamente competitivo en el que estamos inmersos. Los consumidores de productos finales perciben normalmente el servicio de calidad como la capacidad de la empresa para suministrarles los productos que desean en el momento que tales productos
son demandados.

Para poder proveer ese nivel de calidad de servicio al cliente, la tendencia tradicional en las empresas ha consistido en mantener grandes stocks de todo tipo de productos y materiales intermedios. Sin embargo, esta opción conlleva un coste asociado al mantenimiento de tales niveles de stocks, ya mencionados en la pregunta anterior como son los costes de transporte, los de rupturas de stocks, obsolescencia, mermas y desperfectos, etc.

De este modo, a medida que el nivel de inventario aumenta los costes de almacenamiento aumentan, pero disminuyen los de servicio al cliente, ya que existen menos posibilidades de pérdida de ventas y de clientes, debido a que el cliente puede obtener el producto que necesita siempre así lo demande (los productos están a su disposición en el almacén).

La teoría tradicional en la gestión de inventarios aconseja mantener un almacén que coincide con el mínimo de la curva de costes totales. Sin embargo, la filosofía actual de gestión de calidad defiende que el nivel óptimo de inventario debe situarse en el punto más cercano posible al inventario nulo, ya que se considera al almacén como un foco de actividades generadoras de coste y que no añaden valor añadido alguno al producto final. Por añadidura, un nivel elevado de almacenamiento pude estar encubriendo problemas de calidad (errores, productos defectuosos, interrupciones en el proceso productivo, etc.) que deben ser solucionados.

Una forma de hacer aflorar tales problemas, al objeto de darle solución, consiste en forzar una disminución del nivel de almacén en la empresa.

Costes del Inventario

Distinguimos tres tipos de costes de inventario:
• Costes de almacenamiento
• Costes de lanzamiento.
• Costes de preparación.

Los costes de almacenamiento son los costes asociados con la posesión o manejo del inventario a través del tiempo. Estos incluyen todos los costes relacionados con el almacenaje, tales como los de seguros, personal extra y los pagos de intereses correspondiente al capital que financia los productos o materiales almacenados. Según un determinado estudio realizado por Heizer y Render, los costes de almacenamiento podrían aproximarse a los siguientes, teniendo entre paréntesis el coste como porcentaje del valor del inventario:

Costes de almacenamiento, tales como alquiler del edificio, depreciación, coste de operación, impuestos, seguros, etc. (3 al 10%)

Costes de manipulación de materiales, que incluyen el equipo, arrendamiento o depreciación, energía eléctrica, coste de operación, etc. (1 al 3,5%)

Coste de mano de obra por manipulación extra. (3 a 5%)

Costos de inversión, tales como los costes de los préstamos, impuestos y los seguros sobre los inventarios.(6 a 24%)

Hurtos, desperdicio y obsolescencia. (2 a 5%)

Costo global del almacenamiento. (26%)


El coste de lanzamiento incluye los costes de suministro, impresos, procesamiento de los pedidos, apoyo administrativo, etc.

Cuando las órdenes se fabrican, también existen los costes de lanzamiento, pero se conocen como costes de preparación. Estos costes de preparación son el coste de preparar una máquina o proceso para la fabricación de un pedido. Los directores de operaciones pueden reducir los costes de lanzamiento reduciendo los costes de preparación y utilizando procedimientos eficientes tales como el pedido y pago electrónico.

La Función del almacén en la empresa

Las empresas almacenan productos terminados, bienes intermedios, componentes que luego utilizarán en el proceso de producción y materias primas. La principal razón por la que las empresas utilizan los almacenes es para mantener un retén de productos terminados con el fín de poder atender la demanda de sus clientes, ya que como norma general la cadencia o el ritmo entre las compras de los productos por parte de los clientes no coincide exactamente con el ritmo de fabricación en la empresa. Esto se produce especialmente en las operaciones de pequeña dimensión.

Así, en ocasiones, es necesario mantener un inventario de seguridad relativamente elevado en aquellos sectores que presentan una demanda cíclica o estacional (ropa de temporada, productos para piscinas, juguetes, etc.)

Determinadas empresas utilizan los inventarios para reducir el coste de compras, adquiriendo una gran cantidad de materias primas o componentes que después almacenarán para obtener precios ventajosos, bien sea como previsión de elevaciones futuras de precios o porque obtienen descuentos al comprar una elevada cantidad.

Por otro lado, los proveedores almacenan los componentes y materiales intermedios que posteriormente han de suministrar sus clientes. Una vez ya en el proceso productivo, el objetivo de los inventarios será el de acoplar los ritmos de procesado en las distintas estaciones o partes del proceso de producción.

Relacion del sistema productivo con otras areas de la empresa

El sistema de producción aparece como el subsistema central de la empresa al que se destinan los recursos económicos y de donde salen los productos a colocar en el mercado. Las relaciones entre aprovisionamientoproducción, entre inversión- producción, entre producción-comercialización implican un análisis de las decisiones respectivas. Una forma de llegar a una comprensión más rápida de la naturaleza e importancia de estas relaciones es definir el llamado sistema logístico.

Tradicionalmente se ha organizado la estructura de la empresa en torno a las funciones de comercialización y de producción. Sin embargo, este tipo de organización es excesivamente simple, argumentándose el olvido de otras funciones o actividades como son las que surgen entre el momento de producción y el momento de venta. Estas actividades son las que sirven para definir el sistema logístico y afectan a la eficacia tanto del sistema de producción como al de comercialización.

El solapamiento potencial entre los dos subsistemas de la empresa puede producir una falta de coordinación en algunas actividades claves. Por ejemplo, si asumimos que la localización de la planta es un problema de producción y la de los almacenes o puntos de venta corresponde al sistema comercial, se puede producir un divorcio entre las decisiones de localización de plantas y de almacenes, cuando realmente se trata de un problema conjunto.

Si se separa el sistema logístico como área independiente de estudio, la estructuración de sus actividades debe efectuarse de la siguiente forma:
1. El sistema comercial decide respecto a mercados, promoción, precio y productos.
2. El sistema de producción atiende a la creación de bienes con el mayor valor posible, analizando la distribución de la planta, la programación de la producción, el control de calidad y el mantenimiento de equipos.

Por tanto, el sistema logístico abarca las actividades que tienden a situar el producto en los lugares y tiempos adecuados.

La separación de las actividades reales de la empresa dependerá de las circunstancias de funcionamiento de la empresa, ya que cuando producción y comercialización actúan de forma coordinada no es necesaria la creación de un nuevo departamento. Sin embargo, cuando esta coordinación no es posible, un departamento de logística puede ser una vía de alcanzar un funcionamiento adecuado.

Respecto al subsistema de inversión-financiación hay que destacar la importancia básica de las variables financieras en las decisiones de adquisición de equipos, tecnología, materias primas y también respecto al mantenimiento de niveles de producción y stocks. En muchos casos, la financiación actúa como restricción al acotar el espacio de posibles soluciones, relativas a la disponibilidad de factores, a la capacidad productiva y a la adquisición de un tipo u otro de proceso de producción.

Objetivos y decisiones en el sistema de producción

Según Aguer y Pérez (1997, p. 443), los principales objetivos de la dirección de la producción hacen referencia a los costes, la productividad, la calidad, la fiabilidad y la capacidad de adaptación.

Costes y productividad: Dado que la minimización de los costes y la maximización de la productividad son los objetivos operativos más importantes, a ellos se dedicarán un apartado en el presente temario. Los demás objetivos actuarán más bien como restricciones que han de cumplirse.

Calidad: Al definir el producto se especifican los límites de la calidad que han de respetarse. Igualmente trataremos de forma más detallada este tema posteriormente

Fiabilidad: La fiabilidad es el grado de confianza que puede tenerse en que no se interrumpa el proceso de producción de bienes y servicios y no se deje de atender a la demanda. También actúa como una restricción, límite o necesidad que ha de cubrirse en un cierto nivel.

Capacidad de adaptación: Del mismo modo interviene la capacidad de adaptación a un cambio en el diseño del producto o a una variación del volumen de producción.

En términos generales, puede decirse que el objetivo de la dirección de la producción es minimizar los costes de producción, maximizar la productividad de los factores, o ambos, cumpliendo los niveles requeridos de calidad, fiabilidad y capacidad de adaptación.


En cuanto a las clases de decisiones en producción, según el criterio funcional tendríamos las siguientes:

1. Proceso. Las decisiones de esta categoría determinan elproceso físico para producir el bien o servicios. Las decisiones incluyen el tipo de equipo y tecnología, el flujo del proceso, la distribución en planta así como los demás aspectos de las instalaciones físicas o de servicios.

2. Capacidad. Las decisiones sobre la capacidad se dirigen al suministro de la cantidad correcta de capacidad, en el lugar correcto y en el momento exacto. La capacidad se relaciona con los pronósticos de la demanda a corto, medio y largo plazo. La capacidad a largo plazo la determina el tamaño de las instalaciones físicas que se construyen. A corto plazo, en ocasiones se puede aumentar la capacidad por medio de subcontratas, turnos adicionales, etc.

3. Inventarios. Las decisiones sobre inventarios determinan lo que se debe pedir, cuando solicitarlo, etc. Los gerentes de inventarios deciden cuanto gastar en inventarios, donde colocar los materiales, etc.

4. Fuerza de trabajo. Las decisiones sobre la fuerza de trabajo incluyen la selección, contratación, despido, capacitación, supervisión, retribución, asignación a puestos de trabajo, medición y control de calidad del trabajo efectuado.

5. Calidad. Las decisiones sobre calidad deben asegurar que la calidad se mantenga en el producto en todas las etapas de producción: se deben establecer estándares, capacitar gente, inspeccionar el producto para obtener un resultado de calidad, etc.

Las decisiones de producción también pueden ser contempladas en función de su trascendencia, volumen de recursos comprometidos, porque comprometan a la empresa durante largos períodos de tiempo o porque afecten a diferentes sistemas. Así se distingue entre:
a) Decisiones estratégicas, estructurales o de diseño del sistema.
b) Decisiones tácticas o de funcionamiento.

Las primeras se establecen en la estrategia general, que determina qué posición pretende alcanzar la empresa en un entorno turbulento y competitivo. Habría que tener en cuenta bastantes factores internos y externos (personal, materias primas, tecnología, etc.) en función de los cuales determinaremos que mercados abordará y que productos ofrecerá. Estas decisiones se refieren a la selección y diseño de productos, selección de los bienes de equipo y de los procesos tecnológicos a emplear, diseño de tareas, localización de plantas, etc.

Las segundas se refieren a la mejor utilización posible de los factores productivos dentro de la estructura organizativa diseñada. Se pretende conseguir la combinación óptima de factores que permita hacer máxima la eficiencia. Estas decisiones se refieren a la programación y control de la producción e inventarios, control de calidad, control de inventarios, control de costes o de mantenimiento.

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