Organizaciones que aprenden

Una organización que aprende cuenta con un empuje y las capacidades para mejorar se desempeño continuamente. Aprende de las experiencias del pasado, de los clientes, de las diferentes partes de la empresa y de otras compañías. Mediante innovación y cambios continuos, una organización que aprende crea una vetaja competitiva sostenible en un sector.
Cinco características distintivas de las organizaciones que aprenden:
1- Liderazgo compartido: todos los empleados comparten responsabilidades de tomar decisiones, dirigir las operaciones y lograr los objetivos organizacionales. El “empowerment” (delegación de autoridad) ofrece una forma de integrar las tareas y permitir que los empleados participen en las metas de la organización.
2- Cultura de la innovación: en las organizaciones que aprenden , la innovación exitosa es un proceso interminable que se vuelve parte de la rutina cotidiana.
- Comunidad: las organizaciones que aprenden generan una sensación de comunidad y confianza, comparten soluciones entre compañeros.
- Aprendizaje continuo: una organización que aprende no puede lograr buenos resultados sin que los empleados estén dispuestos a aprender y cambiar. Una de las formas mas exitosa de aprendizaje individual es la delegación de autoridad (empowerment), esto exige mas participación y aprendizaje.
3- Estrategias orientadas al cliente: las estrategias centradas en el cliente reflejan una clara comprensión de lo importante que son los consumidores para el éxito a largo plazo de la organización y sirven como base para alinear sus actividades importantes.
4- Diseño organizacional orgánico: las organizaciones que aprenden destacan sobre todo el uso de equipos, alianzas estratégicas y redes sin fronteras.
- Equipos: los empleados con experiencias distintas forman equipos multidiciplinarios. Prácticamente no existen “jefes”. Estas estructuras son más flexibles y fluidas.
- Alianza estratégica: recurren a alianzas estratégicas con proveedores, clientes y hasta competidores como método de aprendizaje.
- Redes sin fronteras: las estructuras en red crean una sensación de comunidad entre un conjunto mayor de personas que comparten sus diversos conocimientos y experiencias, y los emplean para encontrar soluciones creativas a problemas difíciles.
5- uso exhaustivo de la información: para ser eficaces, la organizaciones que aprenden deben realizar una exploración exhaustiva, realizar las mediciones y promover la participación en los problemas y sus soluciones.
- Explorar el entorno: para mantenerse en sintonía con las tendencias que surgen.
- Orientación a las mediciones: las mediciones sistemáticas hacen que sea posible la evaluación de las mejoras.
- Comunicación: esto es la información “ligera”, radio pasillo, quejas de clientes, hay que tenerlo en cuenta.

Función de la innovación en el cambio organizacional

La innovación es el proceso que consiste en crear e instrumentar una idea nueva.
1- importancia estratégica de la innovación: su importancia se debe al entorno dinámico y cambiante, la capacidad para manejar la innovación y el cambio constituyen una parte esencial de las competencias de los gerentes.
2- Modalidades de innovación: tres modalidades fundamentales:
- Innovación técnica: la creación de nuevos bienes y servicios. Puede darse sin nuevos productos.
- Innovación de los procesos: consiste en crear una nueva forma de producción, venta o distribución de un bien o servicio existente.
- Innovación administrativa: se da cuando la creación de un diseño organizacional respalda mejor la elaboración, producción y entrega de bienes y servicios.
Estas diversas modalidades van de la mano una con otra.

3- arquitectura para la innovación: los gerentes deben contribuir a construir infraestructuras que alienten y respalden la innovación y el cambio. Características clave de arquitectura para la innovación:
- Crear una orientación hacia el aprendizaje entre los empleados.
- Fomentar la capacidad de recuperación en la fuerza laboral
- Proporcionar un sistema de apoyo para la innovación.

Instrumentación del cambio

Una vez que los gerentes decidieron que es necesario el cambio, pueden echar mano a los diversos métodos para concretarlo.
Cuatro métodos principales:
1- Métodos basado en la tecnología: la organización para generar el cambio concentra la atención en los flujos de trabajo, los métodos de producción, los materiales y los sistemas de información. Las organizaciones modernas emplean la tecnología de la información para lograr un cambio importante.
2- Método de rediseño organizacional: destaca los cambios estructurales internos; rediseñar departamentos, reasignar la toma de decisiones y fusionar o reorganizar a los departamentos que venden los productos de la empresa. Este método consiste de pasar de una forma de organización a otra.
- Rediseño estructural: consiste en reconfigurar la distribución de la autoridad, la responsabilidad y el control en una organización. La reducción de personal es otra aproximación al rediseño estructural.
- Rediseño de procesos o reingenieria: se centra en crear nuevas formas de realizar el trabajo. El objetivo es un diseño más eficaz del proceso para elaborar y suministrar productos.

3- Método basado en las tareas: se concentra en modificar las responsabilidades y tareas laborales del empleado. Dos formas de modificar una tarea:
- Simplificación de puestos: comprende el análisis científico de la tareas desempeñadas por los empleados y busca descubrir procedimientos que generan la máxima producción con la cantidad mínima de insumos. La desventaja es que lleva a grado bajo de compromiso por parte del empleado y a una elevada rotación.
- Enriquecimiento del puesto: modificar las especificaciones del puesto para ampliar y aumentar el interés en las tareas necesarias y elevar con ello la productividad. Esto modifica las relaciones básicas entre los empleados y su trabajo; cambia positivamente el comportamiento del empleado; ofrece otras oportunidades para iniciar otras modalidades de cambio organizacional; humaniza a la organización.

4- Método orientado a las personas: incluye una amplia gama de actividades ideadas para mejorar las competencias, actitudes y niveles de desempeño individuales. Estos métodos se utilizan para crear un cambio organizacionl, concentrándose en modificar las percepciones, actitudes, competencias y expectativas de lo empleados. Los métodos se clasifican en:
- Desarrollo organizacional: es una estrategia planeada a largo plazo que se deriva de la ciencia conductual y sirve para entender, modificar y desarrollar la fuerza laboral de una organización con el fin de mejorar su eficiencia, éste tiene tres valores medulares: valores de las personas, valores del grupo y valores de la organización.
- Retroalimentacion por encuestas: ésta permite que gerentes y empleados ofrezcan y reciban retroalimentación sobre a organización y sus propias acciones. Tal información se convierte en la base del análisis en grupo y el estimulo al cambio. Esto se obtiene mediante cuestionarios.

Planeación del cambio organizacional

El cambio organizacional puede efectuarse sin planificación y en forma algo caótica o de manera planeada y sin problemas relativos.

1- Evalúe el entorno: los cuatro factores de entorno responsables en mayor medida de estimular el cambio organizacional son:
- Los clientes
- La tecnología
- Los competidores
- La fuerza laboral

2- Determine la brecha en el desempeño: ésta es la diferencia entre lo que la organización desea hacer y lo que en realidad hace.

3- Diagnostique los problemas organizacionales: éste consiste en identificar la naturaleza y magnitud de los problemas antes de adoptar acciones.

4- Articule y comunique una visión a futuro: si los lideres no formularon una visión nítida y persuadieron a los demás para que pusieran toda su dedicación en la consecución de la visión, no podrían generar el entusiasmo y los recursos necesarios para producir un cambio cultural a gran escala. Por eso el líder debe enviar mensajes congruentes y continuos.

5- Desarrolle e instrumente un plan estratégico para el cambio: un plan estratégico para el cambio debe ser un programa de acción. El plan estratégico debe adoptarse solo después de considerar toda gama de métodos opcionales para promover la transformación. En un plan estratégico de cambio se articulan los objetivos de cambio y se describen las medidas especificas que deben utilizarse para dar seguimiento y evaluar los progresos que vayan dándose en función de tales objetivos. El plan estratégico proporciona una agenda para la instrumentación y la evaluación.
- Considere opciones: se deben valorar todas las opciones, lo mismo que sus ventajas y desventajas.
- Establezca objetivos: los objetivos deben ser realistas, plantearse en términos claros y medibles, concordar con las metas y políticas generales de la organización y ser alcanzables.

6- Hacer planes para reducir la resistencia y anticiparse: hay que entender porqué la gente se resiste al cambio y lo que puede hacerse para vencer tal resistencia. Los individuos tienden a resistirse al cambio por cuatro razones:
- Temor: ciertas personas se resisten a cambiar porque temen que no podrán desarrollar las competencias necesarias para salir triunfantes en la nueva situación.
- Intereses creados: los empleados tal vez consideren que los cambios propuestos desbaratarán los acuerdos entre ellos y su empleador.
- Mal entendidos: cuando la gente no entiende las repercusiones. Son malentendidos y la falta de confianza fortalecen la resistencia.
- Cinismo: los empleados se rehusan a respaldar otro programa de cambio y a participar.

7- elabore planes de seguimiento: es necesario dar seguimiento a las reacciones de los empleados, lo mismo que los resultados. Lo ideal seria supervisar muy de cerca los resultados del proceso de transformación.

Tipos de cambio organizacional

Un cambio organizacional es cualquier transformación en el diseño o funcionamiento de una organización.

 Grado de cambio: las empresas exitosas son expertas en efectuar cambios radicales y graduales.

Cambio radical: se de cuando las organizaciones llevan a cabo ajustes importantes en la forma en que realizan los negocios, por ejemplo fusionarse con otras empresas. A estas las motivan el entorno (gran explosión)
El proceso de cambio en tres etapas:
1- Descongelamiento: planea y prepara para la transformación.
2- Transición: proceso de instrumentación.
3- Recongelamiento: el cambio se solidifica.

Cambio gradual: es un proceso de evolución temporal en curso, durante el cual ocurren muchas modificaciones menores. Luego de un tiempo el efecto acumulado de modificaciones puede cambiar por completo a la organización.

 Momento de cambio: las empresas pueden llevar a cabo alteraciones graduales en reacción a sucesos pasados o anticipándose a las tendencias que apenas comienzan a manifestarse.

Cambio reactivo: se da cuando la organización se ve obligada a transformarse en respuesta a algún suceso del entorno externo o interno. Por ejemplo nuevos movimientos estratégicos de los competidores.

Cambio anticipativo: se da cuando los gerentes efectúan modificaciones organizacionales adelantándose a los sucesos o durante las primeras etapas del ciclo de una nueva tendencia.

La dirección estratégica y los RRHH

Cuando un nuevo líder es capaz de crear una visión estratégica para la empresa y de infundir energía en su capital humano, ésta alcanzará resultados positivos.

El liderazgo estratégico
El líder estratégico tiene la habilidad de anticipar, prever, conservar la flexibilidad y delegar facultades en otros con el objeto de producir el cambio estratégico conforma se va necesitando.
Una de las habilidades más importante del líder estratégico es la capacidad para administrar el capital humano. Ellos establecen el contexto en el que las partes interesadas de la empresa pueden desempeñarse con un máximo de eficiencia. Lo más importante es su capacidad para administrar eficazmente las operaciones de la empresa y para sostener un buen desempeño en el transcurso del tiempo. Debe responder rápidamente a los cambios del entorno.
La inteligencia estratégica esa compuesta por:
1- La capacidad para anticiparse
2- Pensar sistemicamente
3- Prever
4- Motivar
5- Asociar

Los administradores como recurso organizacional
Las decisiones que éstos tomen influye en el diseño de la empresa y en la posibilidad de que alcance sus metas. La sensatez de estos es fundamental para el éxito de la empresa. Los factores que intervienen en la sensatez de los administradores son:
- Entorno externo
- Las características de la organización
- Las características del administrador
Los buenos lideres estratégicos se convierten en una fuente de ventaja competitiva

Un equipo de directivos está compuesto por administradores clave que son los encargados de escoger y aplicar las estrategias de la empresa.

El equipo de directivos, el desempeño de la empresa y el cambio estratégico

Un equipo heterogéneo de directivos está compuesto por administradores que tienen formación en distintas funciones, experiencia y estudios.
Los equipos de directivos son buenos para la innovación y el cambio estratégico, la heterogeneidad obliga a pensar fuera de lo común y a ser más creativos en las tomas de decisiones.

El director ejecutivo y el poder del equipo de directivos
Cuando el consejo de administradores tiene una participación más directa en fijar el curso estratégico de la empresa, ésta normalmente tiene un mejor desempeño.

El mercado de trabajo para los administradores
Dos tipos de mercados en que las organizaciones escogen a los lideres:
 El mercado interno de trabajo para administradores está compuesto por las oportunidades que les ofrece la empresa para ocupar puestos administrativos.
 El mercado externo de trabajo para los administradores está compuesto por las oportunidades que les ofrecen otras organizaciones para hacer carrera.

La incapacidad para innovar o para crear condiciones que estimules la innovación en toda la empresa es un pasivo en un líder estratégico.

Actos claves del liderazgo estratégico
1- Establecer la dirección estratégica: la empresa debe tener una visión clara del propósito de su estrategia a largo plazo. La visión consta de dos partes: la ideología central y el futuro deseado.
2- Explotar las competencias centrales y conservarlas: éstas son los recursos y capacidades que le brindan a la empresa una ventaja competitiva ante sus rivales.
3- Desarrollo del capital humano: se entiende como el conocimiento y las habilidades de todos los trabajadores de una empresa. Esto requiere inversiones. Las personas podrían ser la única fuente verdaderamente sostenible de una ventaja competitiva. Crear capital humano es vital para la debida ejecución del liderazgo estratégico.
4- Mantener una buena cultura organizacioal: está compuesta por un conjunto de ideologías, símbolos y valores centrales que es compartidos por toda la empresa y que influye en la forma de realizar sus actividades. Esto puede ser una fuente de ventaja competitiva.
 Vocación emprendedora: desarrollar las oportunidades empresariales como una fuente importante de crecimiento e innovación. La vocación por emprender tiene cinco dimensiones:
- La vocación por la autonomía
- La vocación por innovar
- La vocación por correr riesgos
- La vocación por emprender acciones
- La vocación por competir agresivamente

 Cambiar la cultura organizacional y aplicar la reingenieria a los negocios: los cambios progresivos en la cultura de la empresa se producen cuando se aplican sus estrategias.

5- Hincapié en las practicas ética: la eficacia de los procesos empleados para aplicar las estrategias de la empresa aumenta cuando estos están basados en practicas éticas. El dinero puede motivar pero no puede inspirar como el capital social. Los lideres estratégicos deben tomar medidas que aumenten la probabilidad de que una cultura ética prevalezca en las organizaciones

6- Instituir controles equilibrados en la organización: los controles son necesarios para asegurar que las empresas alcancen los resultados deseados. Los controles ofrecen los parámetros que servirán para aplicar las estrategias y las medidas correctivas que se tomarán cuando se requieran ajustes relacionados con su aplicación. Dos tipos de controles: los estratégicos y los financieros.

 el marcador equilibrado: es un marco de referencia que sirve a las empresas para comprobar si han establecido los controles estratégicos y financieros que sirven para evaluar su desempeño. Un adecuado equilibrio de los controles estratégicos y los financieros, en lugar de un énfasis excesivo en uno de los dos, permite a las empresas vigilar debidamente su desempeño. El marcador de equilibrio incluye cuatro perspectivas:
a) La financiera
b) La del cliente
c) Los procesos internos del negocio
d) El aprendizaje

El liderazgo estratégico eficaz tiene entonces seis elementos básicos:
1- Determinar el curso de acción estratégico de la empresa
2- Explotar y conservar las competencias centrales
3- Desarrollar el capital humano
4- Mantener un cultura organizacional eficaz
5- Hacer hincapié en las practicas éticas
6- Establecer controles equilibrados en la organización

El cambio estratégico

A la hora de planificar la acción estratégica es necesario el análisis de los cambios que la organización va a tener que sufrir como consecuencia de la implantación de la nueva estrategia.
La resistencia la cambio se concreta en los siguientes hechos:
- Retroceso en el inicio del proceso de cambio
- Retroceso inesperado que disminuyen la velocidad del proceso de cambio
- Retrasos que aumentan el costo inicialmente calculado
- Intentos de sabotear el cambio o en integrarlo dentro de la confusión de otras prioridades.

Estrategia y estructura

La evolución de las formas de la estructura organizativa tiene como origen los cambios en las estrategias, las cuales tienen como origen los cambios del entorno.
Las estructuras funcionales se asocian con estrategias de crecimiento horizontal y vertical, mientras que las estructuras organizativas divisionales corresponden a estrategias de diversificación.
Les estructuras adhocraticas permiten que las empresas gocen de una reactividad en el enfrentamiento con el entorno. Las estructuras burocráticas limitan la capacidad innovadora de la empresa impidiendo de hecho la adopción de ciertos tipos de estrategias.

Cinco tipos de estrategias que a su vez cabe relacionar con diferentes estructuras:
1- Diferenciación por innovación: empresas que llegan al mercado con nuevos productos y nuevas tecnologías
2- Diferenciación por el marketing: alta publicidad, ventas y promoción
3- Estrategias de especialización: corresponde a la acción sobre un segmento de mercado o producto.
4- Liderazgo en costos: buscar los costos más bajos
5- Diversificación mediante conglomerados: inversión en muchos mercados diferentes tratándose de una estrategia de diversificación.

La planificación estratégica como proceso económico, político y burocrático.

La planificación estratégica es un proceso de naturales económico, pero también es un proceso de negociación que hay que entender en clave política, y es también un proceso de naturaleza burocrática que es soportado por una determinada estructura organizativa.
Económicamente se trata de un proceso de naturaleza analítica encaminado a lograr la máxima eficiencia en el uso de recursos determinados.
Políticamente, el proceso de planificación hay que concebirlo como una transición entre los objetivos de diferentes actores y grupos de interés que deben coordinarse para lograr los objetivos estratégicos.
Burocráticamente, hay que tener en cuenta la necesidad de contar con una superestructura, como es el sistema organizativo de cada entidad. El proceso económico y político sólo tienen sentido si se contemplan desde una estructura que posibilite su implantación.

El proceso de planificación integrada

La planificación estratégica implica tres niveles:
1- Plan estratégico: servirá para identificar el concepto básico de una estrategia y la dirección de la organización.
2- Plan de negocios: preparado por lo general para asegurar la financiación del proceso
3- Plan operativo: identificará resultados específicos que deben lograrse dentro de un periodo dado y que se suelen expresar en términos financieros a través del presupuesto.

La misión consiste en una serie de propósitos compartidos. El sentido de la misma es el de proveer de un enfoque al impulsar la estrategia.
El éxito estratégico se basa en alcanzar una posición estratégica y supone alcanzar mejores y más estables resultados que la competencia y él lograrlo requiere contar con una ventaja competitiva que nos diferencie del resto en una serie de capacidades especificas que tienen un valor especial para un sector particular del mercado.
Los objetivos consisten en declaraciones, sus características típicas son:
- Comienzan con un verbo en infinitivo
- Especifican un solo resultado medible
- Especifican la fecha tope o el periodo de cumplimiento
- Deben ser realistas y capaces de representar un desafío significativo

Los objetivos se pueden clasificar en tres tipos según su grado de cambio y de creatividad:
1- Objetivos innovadores
2- Objetivos para la solución de problemas
3- Objetivos regulares o rutinarios

Los planes de acción especifican los pasos o acciones requeridos para lograr un objetivo, y quien será en cada caso el responsable.
Los planes operativos son declaraciones de resultados medibles que deben lograrse dentro del plazo del plan operativo.
Los presupuestos controlan el uso de los recursos disponibles para asegurar el logro de los objetivos del plan.
Dentro de un proceso de planificación integrado, toda organización debe contar con mecanismos que le permitan manejar los resultados de la planificación. La puesta en marcha de una estrategia de desarrollo como fase ultima del proceso o sendero estratégico es critica.
Existe una cierta relación entre el éxito de determinados tipos de estrategias y las estructuras organizativas que lo soportaron.
La actuación debe realizarse sobre cuatro aspectos o variables:
1- Estructura
2- Planes de acción
3- Motivación
4- Seguimiento

EASIER: Tareas para gestionar el cambio

Para que el cambio se gestiones es necesario realizar una serie de tareas que pueden concretarse en torno a:

1- Visionar (envisioning): contar con una visión clara de lo que se precisa en el futuro, por eso debe ser comunicada a toda la organización. Solamente si se conoce claramente a donde se quiere llegar se podrá conseguir alcanzar dicha meta. La visión debe ser: creíble, lógica, clara, implicar el compromiso, sólida y rentadora y motivadora.

2- Incitar (activating): incitar a los otros a la acción, visión e incitación forman parte de una misma realidad. El gestor del cambio debe sentirse claramente involucrado, para que los demás lo perciban así. Solamente si los demás ven que el líder apuesta por lo que cree podrán creer en lo mismo y actuar en consecuencia.

3- Apoyar (supporting): el cambio puede suponer grandes presiones sobre las personas que gestionan o que participan en dicho cambio y por ello deben contar con defensas que sirvan de apoyo. Hay que tener la seguridad de que las personas tienen las necesarias capacidades y habilidades para asumir sus nuevos papeles tal y como el cambio organizativo precisa.

4- Montar (installing): supone el montaje o construcción del cambio estratégico y hay que vincularlo con la construcción de una planificación completa, precavida y realista. Una buena forma de ayudar a la planificación es atrevas de los diagramas de flujos para el seguimiento de procesos . todo lo que ayude a hacer el plan más cercano a la realidad, su puesta en marcha, seguimiento y control.

5- Asegurar (Ensuring): se refiere al seguimiento o minitorización del proceso de implantación de la estrategia.

6- Reconocer (recognizing): se refiere al reconocimiento de los logros. De esta forma al darse por concluidas determinadas fases y quienes han realizado el esfuerzo requerido se vean así motivados y eventualmente compensados.

Planificación integral de los negocios
Al implementar planes estratégicos nos enfrentamos a situaciones traumáticas como las relaciones humanas en la organización y en otros con cambios de mentalidad que abiertamente pueden durar con la cultura anteriormente establecida.
La implementación de las estrategias depende básicamente de quien va a liderar el proceso de implementación, que debe situarse en lo más alto de la pirámide de administración.

Para conseguir que una estrategia sea correctamente implantada, desarrollada y llegue a conseguir aquello que se persigue es necesario realizar una serie de tareas como son:
1- Establecer objetivos periódicos: en especial los objetivos anuales. Estos son importantes porque:
- Son la base para la asignación de recursos
- Son buenos para evaluar a los directivos atrevas de sus logros
- Son la mejor forma de controlar y monitorear el avance de los objetivos
- Establece las prioridades de cada departamento

2- Elaborar políticas: para conseguir que la estrategia vaya impregnando a toda la organización es necesario contar con políticas. Las políticas son directrices generales que deben ser conocidas por toda la organización y servir como referente a la hora de confrontar cada acción con la deseada.

3- La asignación de recursos: esta es de naturaleza administrativa, debe ser consecuencia de las prioridades establecidas en los objetivos anuales y concordar con las prioridades establecidas con miras a conseguir implementar la estrategia global.

4- La motivación: ésta debería ser el eje que debiera llevar una correcta implementación de la estrategia formulada.

Forma de planificar la estrategia de negocio

La forma de planificar la estrategia de negocio consiste en la búsqueda de acciones consecuentes con los objetivos y directrices generales de la organización y circunscritas a los recursos que se posean o se puedan conseguir en cada una de las líneas de negocios.
Para la implantación de la estrategia de negocio deben utilizarse datos procedentes al análisis interno y externo y las tendencias conocidas.
En el nivel funcional se deben examinar cada uno de los requerimientos funcionales que se originan como consecuencia del proceso de planificación en los niveles superiores (corporativo y de negocio). Se analiza entonces el medio y se evalúan las posibilidades internas.
La planificación estratégica implica partir de donde estamos para reflexionar acerca de hacia dónde queremos ir y, por ultimo, determinar la mejor forma de llegar.
La planificación estratégica supone que los planes, las decisiones y las estrategias responden a un proceso sistemático en el cual se integran recursos, capacidades, posibilidades y potencialidades, todo ello en relación con un entorno y coyuntura concreta.
El plan estratégico debe ser oportuno, flexible y creativo. Debe integrar vertical y horizontalmente toda la información de la empresa y el entorno.
La planificación estratégica tiene que establecer claros mecanismos de seguimiento y control.
Ackoff clasifica la planificación estratégica en cuatro grandes grupos:
1- Planificación activa: supone elaborar un plan pensado en el presente, viendo lo que ocurre en el entorno y considerando que este no va a cambiar a corto plazo. Hay que lograr la estabilidad y supervivencia de la empresa a cualquier precio.
2- Planificación inactiva: parte del pasado y proyecta hacia el futuro estimando que los cambios en el entorno serán los mismos que los anteriores. (entornos poco cambiantes)
3- Planificación reactiva: busca generar ventajas mediante la aceleración al cambio y adelantarse así a la competencia.
4- Planificación interactiva o proactiva: no solo trata de anticiparse al futuro sino que trata de generar un cambio, creando condiciones mas favorables para la empresa.

Planificación integral es cuando se integran en el plan aspectos como el entorno, sus amenazas y oportunidades.
Este puede ser planificación corporativa y planificación enfocada según el grado de diversificación.
Planificación parcial cuando solamente se concentra en el campo de actividad competencia especifica.
Para realizar el proceso de planificación estratégica, se debe realizar tres tipos de tareas:
1- Trabajos encaminados a la obtención de la información necesaria
2- Documentación y formalización del plan
3- Revisión, consolidación y aprobación del plan

La implantación o implementación de la estrategia
Una vez decidida la estrategia que se quiere poner en práctica para conseguir los objetivos de la organización se hace preciso proceder a adecuar los recursos y capacidades de la organización para conseguir ejecutar las acciones dictadas por la estrategia. Si se quiere conseguir el éxito de la implementación de una estrategia la alta dirección debe comunicar claramente ésta a todos los empleados.

La implementación de la estrategia

El proceso de aplicar la estrategia a la realidad, implica, la planificación del proceso encaminado a conseguir que la estrategia se lleve a la practica.

La planificación estratégica
Es un proceso secuencial encaminado a la obtención de uno o más objetivos.
Tres niveles de planificación estratégica:
1- Planificación corporativa: ¿Dónde invertir los recursos de la empresa? ¿Dónde obtener recursos adicionales? ¿Cómo asegurar la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad?
2- Planificación divisional: consiste en determinar cómo lograr el éxito en cada uno de los sectores de actividad elegidos.
3- Planificación funcional: en el nivel funcional se concreta la idea genérica del plan de empresas en políticas, planes y programas concretos.

La planificación en los niveles inferiores es tan importante como en los niveles superiores, es por eso que el flujo de información entre toda la organización es fundamental.
La planificación estratégica comprende un campo más amplio que la planificación clásica.
Mientras la estrategia de negocios impulsa la independencia, la estrategia corporativa impulsa la integración.
La planificación estratégica eleva la visión de los directivos al hacerlos reflexionar de forma creativa sobre la orientación estratégica de los negocios.
Todo proceso de planificación estratégica debe tener en cuenta algunas limitaciones:

1º La excesiva burocratización, por eso que la planificación debe ser, desde el punto de vista de la dirección, concebida como una tarea valida por su carácter de integración e ilusionante y no una mera acción, mas o menos formalista, que se hace preciso repetir periódicamente.

2º La limitación de la planificación viene de la mano de quienes la efectuaron

3º gira entorno de si el planeamiento estratégico, por naturaleza creativa, es susceptible de ser planificado mediante métodos formales o por el contrario hay que poner en duda los méritos que se atribuyen a la planificación formal.

E planifica según niveles (corporativo, de negocios y funcional) según el horizonte de planeamiento (corto, mediano y largo plazo) y en función de que su orientación sea interna o también considere factores externos.
Para cada tipo de estrategia, contexto y empresa existirá un tipo de planificación estratégica acorde con sus características y circunstancias.

La planificación estratégica debe consistir en la especificación completa de la estrategia y en la asignación de tareas, medios y responsabilidades para su correcta y efectiva ejecución.
La planificación estratégica es una reflexión de ¿qué hacer? Y ¿cómo hacerlo?. De ello surgen una serie de planes ligados entre sí cuyas características del diferencian en:
- Duración ( corto, mediano, largo plazo)
- Ambito (marketing, I+D,.....)
- Nivel (corporativo, de negocios y funcional)
- Naturaleza (del plan estratégico corporativo a la mera regla administrativa)

La planificación de la estrategia corporativa debe ser realizada por la parte mas alta de la organización. En este nivel es donde se examina con más profundidad el medio o entorno y las presiones externas sobre cada uno de las líneas de negocios.
La planificación estratégica supone volver a repensar lo que son los elementos básicos de la estrategia:
1- Misión de la organización
2- Su cartera de actividades
3- Las posibles sinergia a lograr
4- Los medios de los que se dispone
5- La forma de desarrollo
6- Las prioridades
7- Las alianzas
8- Las posibles acciones contingenciales

la implementación estratégica. El planeamiento estratégico

La naturaleza de la planeación
La esencia de la sabiduría es la preocupación por el futuro, o sea, controlar el futuro.
Planear es diseñar un futuro deseado así como los medios efectivos para realizarlos.
La planeación es un proceso que implica tomar y evaluar todas las decisiones interrelacionadas de un conjunto antes de que sea necesaria una acción.

Planeación estratégica y planeación táctica
La diferencia entre planeación táctica y estratégica se da en tres dimensiones:
1- Entre más prolongado sea el efecto de un plan y más difícil sea revertirlo, más estratégico será. La planeación estratégica se ocupa de las decisiones que tienen efectos duraderos que son difíciles de revertir (a largo plazo).
2- Entre más funciones de las actividades de una organización se vean afectadas por un plan, más estratégico será. La planeación estratégica tiene un campo de accion más amplio.
3- La planeación táctica se ocupa de seleccionar los medios con los que se perseguirán los objetivos específicos. Los objetivos se originan comúnmente en un nivel superior de la organización. La planeación estratégica se ocupa tanto de la formulación de los objetivos como de la selección de los medios por los cuales habrán de alcanzarse.

Planeación interactiva
Está orientada a obtener control sobre el futuro. Éste tipo de planeación consiste en el diseño de un futuro deseable y en la selección o invención de las formas para producirlo tan fielmente como sea posible.

Enfrentar el futuro
Nuestro conocimiento del futuro puede clasificarse en tres categorías y cada una con una clase diferente de planeación:
Certeza de compromiso

Incertidumbre de contingencia

Ignorancia responsiva

Planeadores reactivos, preactivos e interactivos

Los planeadores se dedican a aumentar su capacidad para deshacer cambios que ya han ocurrido. Se ocupa de la eliminación de las amenazas. Trata de hacer su trabajo lo suficientemente bien para que la organización planeada sobreviva.
Los planeadores preactivos se dedican a aumentar su capacidad para pronosticar los cambios que ocurrirán. Se ocupa de la explotación de oportunidades. Estos se esfuerzan por hacer su trabajo lo mejor posible para que la organización planeada crezca.
Los planeadores interactivos se dedican a aumentar se capacidad para controlar o influir en el cambio o en sus efectos disminuyendo así la necesidad de hacer pronósticos. Esta parte de las amenazas y oportunidades son creadas por las acciones realizadas por una organización así como por los efectos que tienen sobre ellas las acciones realizadas por otros. Esto se esfuerzan por superar en el futuro los mejores resultados que es posible conseguir en el presente para que la organización planeada se desarrolle.

Las cinco fases de la planeación interactiva
1- Formulación de la problemática: la determinación de cuales son los problemas y oportunidades que enfrenta la organización para la que se hace la planeación y que obstruye o limita a la organización para tomar medidas al respecto.
2- Planeación de fines: la determinación de los que se quiere alcanzar por medio del rediseño idealizado del sistema para el que se hace la planeación
3- Planeación de medios: la determinación de las medidas que deberán tomarse para cerrar o reducir las brechas.
4- Planeación de recursos: la determinación del tipo de recursos y la cantidad de cada uno de ellos que se requerirán para los medios elegidos, cuándo se necesitarán, y cómo se van a adquirir.
5- Implementación y control: determinar quién va a hacer qué, cuándo debe hacerse y cómo.

El efecto experiencia

La rentabilidad crece con el tamaño de las empresas en relación con el mercado radica en los costos más bajos de las grandes explotaciones, y para poner grandes explotaciones es preciso vender muchos, esto es, poseer una amplia cuota de mercado.
Las economías de escala tienen que ver con el efecto experiencia ligado a la gran producción.
La curva de experiencia mejora con el volumen, permite reducir costos y optimizar los procesos con la consecuente obtención de ventajas competitivas asociadas a la misma.

Mediante estrategias de precios asociadas al aumento de la producción y la reducción de costos, hay cinco tipos de estrategias:

1- Estrategia de dumping: se busca un crecimiento rápido mediante la entrada en el mercado a precios por debajo del costo para beneficiarse del efecto experiencia y conseguir así reducciones de costos, cuota de mercado y aprendizaje que permitan posteriores ganancias.

2- Estrategia de dominación: es la estrategia seguida por los lideres que buscan, al bajar los precios a la vez que bajan los costos, impedir la entrada de nuevos competidores y que los actuales tengan dificultades para adaptarse y seguir el ritmo

3- Estrategia de paraguas de precios: consiste en un mantenimiento inicial de los precios para asegurarse una rápida recuperación de lo invertido y una capacidad futura de reacción frente a los competidores al verse obligados a bajar los precios. Es una estrategia de explotación del éxito.

4- Estrategia de conquista: consiste en una rebaja de precios, incluso por debajo de los costos, para crecer rápidamente y alcanzar a los lideres del mercado. Es una estrategia limitada en el tiempo por sus efectos sobre los resultados.

5- Estrategia de retirada del mercado: consiste en mantener las precios con independencia de la eventual disminución de los costos y de los precios de la competencia. Se trata de sacar el máximo partido del producto antes de abandonar su producción y venta.

Valor, capacidad y seguridad

Una empresa gozará de un alto grado de seguridad si las relaciones con uno o más socios es de tal naturaleza que produce una limitación importante a la presión de la competencia sobre aquella.
La combinación de estos tres parámetros da lugar a ocho tipos de estrategias:
1- Estrategias del campeón: alto potencial del sector, alta calidad y alta seguridad
2- Estrategias sin red: (no relacional) es la que el sabedor de su potencial y de las oportunidades del sector, desprecia el buscar alianzas o protecciones para evitar la competencia directa y libre
3- Estrategia aventurera: son quienes se lanzan a la aventura competencia confiando en el atractivo del sector sin estar muy seguros de sus fuerzas
4- Estrategia de sobreproteccion: se trata de aprovechar nuevas oportunidades de negocio con la protección (una ventaja relacional) de algún tipo de minimizaron de la competencia o de los efectos externos.
5- Estrategia asistida: se basa en el mero efecto de la protección aun sabiendo del poco atractivo del sector y de lo limitado de las capacidades propias
6- Estrategia filantrópica: cuando grandes corporaciones no abandonan sectores maduros o en declive por el apoyo de la administración o por el mantenimiento de su imagen
7- Estrategia técnica: cuando las capacidades son buenas, pero ni el mercado ni los apoyos relacionales son altos
8- Estrategia suicida: no se cuenta con apoyo u opera en un sector en declive y las propias capacidades son limitadas.

Clasificación según los movimientos estratégicos

La acción estratégica siempre consiste en movimientos a través de un o más determinados ejes de acción, los principales son:
1- Estrategias de crecimiento/regresión: las empresas nacen para desarrollarse y el crecimiento es algo consustancial con las mismas, tienen vocación de crecer.
2- Estrategias de especialización/localización: son movimientos mediante los cuales se puede explicar la forma de enfrentarse a la competencia por partes de las organizaciones, mediante los movimientos destinados a focalizar la acción sobre una determinada zona o sobre unos clientes concretos
3- Estrategias de integración/descentralización: el outsourcing es una buena vía para poder concentrarse en aquello en lo que la empresa es realmente fuerte y mantiene una ventaja competitiva sostenible en el tiempo
4- Estrategias de estandarización/diferenciación: ésta ofrece importantes economías de escala que se traduce en menores costos y en la posibilidad de utilizar estrategias de precios muy agresivas
5- Estrategias de movimientos en la cadena de valor: al intentar crecer, el diversificarse, integrarse, estandarizar o innovar se hace siempre dentro de un determinado ámbito que es el del sector y la cadena de valor de aquél buscando ventajas competitivas y diferenciaciones.

Dos axiomas básicos en cuanto a las estrategias de crecimiento:
1- En principio, todas las organizaciones buscan crecer
2- El crecer es generalmente bueno para las organizaciones

La estrategia de diversificación

La diversificación es el cambio de configuración de la empresa consistente en la entrada en nuevos negocios y en la dispersión del ámbito de actuación del negocio.
Tres diferentes tipos de diversificación:

1) Los clientes del nuevo negocio
 Diversificación horizontal: cuando son del mismo tipo que los del negocio precedente
 Integración vertical: cuando unos son clientes del otro
 Diversificación relacionada cuando se trata del mismo tipo. Diversificación no relacionada cuando se acude a un nuevo tipo

2) La alternativa de desarrollo elegida: se puede hablar de desarrollo de líneas de productos afines o no, o de desarrollo de mercados, distinguiéndose entre nacionales e internacionales

3) El modo de crecimiento: puede hablarse de crecimiento interno y de adquisición o de la consecución mediante logros consecutivos.

Los motivos de diversificar puede ser:
- Utilización de los recursos productivos: se da por exceso de capacidad productiva o porque existe un exceso de capacidad comercial
- El deseo de crecimiento
- La supervivencia: para contrarrestar el mercado en declive para compensar la obsolescencia de la curva de madurez de un producto.
- La estabilidad de la empresa o la reducción del riesgo: por la diversificación se pueden contrarrestar las fluctuaciones cíclicas y estacionales de los productos.

Las estrategias de diversificación se consideran como una excelente forma de conseguir sinergia. Se pueden clasificar en:
1- Sinergia operativas: son frutos de las economías de escala que permiten una reducción de los costos unitarios a medida que aumenta la producción.
2- Sinergia de naturaleza financiera: reducción de riesgo, de costo de endeudamiento.
3- Sinergia relacionadas con el poder de mercado: se utilizan para elevar los precios y obtener rentas extraordinarias del monopolio o cuasi monopolio
4- Sinergia de tipo fiscal

A la hora de diversificar se encuentra con el dilema de desarrollo interno frente a adquisición. Otra opción a plantearse cuando se opta por la diversificación es si hacerlo mediante el producto o mediante el mercado.

Cuando la diversificación es relacionada consiste en movimientos de integración a lo largo de la cadena de valor, ya sean estos horizontales o verticales, pudiéndose integrar de forma vertical hacia delante o hacia atrás.

Formulación de la estrategia

Cada vez que un gestor realiza una acción encaminada al logro de determinados objetivos, está realizando una determinada estrategia.

Tipologías de estrategias, son tres:

 Igor Ansoff, que los clasifico en cuatro grupos:

1- Penetración en el mercado: producto y mercado existentes
2- Desarrollo del producto: un producto nuevo en un mercado existente
3- Desarrollo del mercado: producto existente en mercado nuevo
4- Diversificación o expansión geográfica: ofrecer nuevos productos en nuevas áreas geográficas

 Michael Porter, los agrupa en tres:

1- Liderazgo en costos: en éste caso la empresa debe estudiar su cadena de valor profundizando en los diferentes elementos que la componen y viendo cómo pueden conseguirse rebajas o costos mínimos en cada una de las fases de la cadena de valor. Para esto se necesita una cuota grande de mercado y acceso a materia prima barata y alta inversión.
2- Diferenciación: estrategias que diferencien a la organización del resto. La cadena de valor permite buscar diferenciaciones en todos y cada una de las fases. Ésta tiene como objetivo el crear algo que sea percibido por el mercado como algo único. Tiene más rentabilidad (por el aumento de los márgenes) y crea mayor lealtad de los clientes, pero con una cuota única del mercado y alta inversión en diseño o en calidad.
3- La especialización o segmentación: la estrategia no tiene porque dirigirse a todo el mercado, sino a una parte concreta de ése. Su objetivo es el servir mas eficazmente y de forma mas efectiva a las necesidades de los clientes que los competidores que compiten se una forma más general. Cuatro formas de segmentación: estrategia de segmentación, estrategia de no segmentación, estrategia de nichos y estrategia de individualización.

 Henry Mintzberg, clasifica cinco grupos:

1- Localización del negocio:
a) es la situación de la empresa en la red de industrias del sector en el que opera, tiene tres estrategias si:
- Sitúan al inicio de la cadena de producción
- En el centro de la misma
- O al final
b) En relación con la industria particular a la que pertenece el negocio

2- Identificación o reconocimiento del negocio: estas son las de Porter:
- Liderazgo en costos
- Diferenciación
- Segmentación

3- Desarrollo del negocio: son las cuatro estrategias de Ansoff:
- Penetración en el mercado
- Desarrollo del producto
- Desarrollo del mercado
- Diversificación

4- Ampliación del negocio: son las estrategias de integración vertical y horizontal

5- Reconducción del negocio: puede consistir en una redefinicion del negocio al darle nueva orientación, en la reagrupación del mismo simplemente en la asunción de un nuevo enfoque, pero manteniendo la idea original, etc.

Clasificación según Johnson y Schooles

Distinguen tres aspectos para la acción de naturaleza estratégica
1- Sobre qué base realizar la elección estratégica: las tres estrategias genéricas de Porter, liderazgo en costos, diferenciación y especialización
2- En qué dirección moverse, las posibles direcciones de la acción estratégica son: el mantenimiento de la posición estratégica, la consolidación, el desarrollo del producto, la penetración en el mercado, el desarrollo del mercado, la diversificación y la retirada del mercado
3- Cómo actuar: proponen un desarrollo interno, las adquisiciones y alianzas

Relacion entre las areas de la Empresa

El análisis interno debe analizar no solo factores independientes o conexionados sino también la estructura económica de la empresa, esto lleva al estudio de:
- La estructura económica de la organización
- Identificación de fortalezas y debilidades
- El perfil competitivo de la organización

La estructura económica de la organización
Son el conjunto de caracteres que permiten diferenciar los distintos sistemas empresariales. Los principales factores que se suelen considerarse en el diagnostico interno de las organizaciones son:
- La edad de la organización
- El sector principal de actuación
- El campo de actividad de las empresas
- La localización de las empresas
- El tamaño
- La estructura jurídica
- La estructura de la organización

La identificación de fortalezas y debilidades
Los aspectos a analizar son:
- En producción
- En marketing
- En finanzas
- En I+D
- En RRHH

El perfil competitivo
Éste consiste en la síntesis de las características de la organización cara a afrontar accione estratégicas de la competencia. Dos formas de presentarlo:
1) La comparación de la empresa con el resto de los competidores
2) Comparar a la compañía con el resto de los competidores significativos

El perfil estratégico se diseña a través de técnicas de diagnostico y mediante tablas de evaluación.
Para diseñar un perfil estratégico es necesario seguir los siguientes pasos:
1- Identificar los factores críticos
2- Valorar los factores críticos
3- Representar los factores críticos

Entorno y recursos
La estrategia hay que considerarle en relación con el ajuste de recursos y capacidades de las organizaciones en relación con las amenazas y oportunidades que surgen en su entorno competitivo.
Hay dos orientaciones a la hora de definir la estrategia:
1- Las empresas se adaptan a sus recursos, o sea, contemplan la relación entre las estrategias y sus recursos y capacidades internas como elemento clave de la formulación estratégica.
2- Ponen énfasis en el entorno sectorial

Análisis de los recursos y capacidades

Aquí expondremos las principales metodológicas y herramientas empleadas en la gestión estratégica para analizar el ámbito interno de la organización para su evaluación y luego la formulación de opciones estratégicas coherentes y viables.
Se trata de identificar las fortalezas y debilidades para luego confrontarlas con las amenazas y oportunidades que ofrece el entorno, y con estas diseñar estrategias encaminadas a mantener, mejorar o modificar sus ventajas competitivas.
Dos objetivos importantes:
1) Identificar las variables
2) Sintetizar los aspectos más relevantes de éstas variables en una posición única y global

El propósito del análisis de los factores internos es la identificación y evaluación de cada aspecto o característica significativa y la integración y síntesis de todos ellos en un reducido numero de indicadores que integren todos los aspectos relevantes y que recojan las interconexiones entre aquellos.
La coordinación entre las áreas es la base sobre la que se asienta una eficaz gestión estratégica y para ello debe analizarse cada área funcional, de forma aislada y en conjunto.
Como metodología de análisis se suele usar las “listas”, que atrevas de cuestionarios se proceda a un repaso de todos los aspectos generalmente considerados relevantes.

Las funciones directivas
Se hace un análisis de los aspectos organizacionales, las principales funciones son: planificación, organización, gestión de RRHH y control.

 Planificación: es la realización del conjunto de tareas encaminadas a buscar una preparación con miras a la acción posterior. Esto es básico para formular la estrategia de acción. La planificación es un referente para toda la organización.

 La organización: la función de la organización esta integrada por el conjunto de actividades de gestión relacionadas con la estructura. La organización como estructura precisa de una serie de acciones encaminadas a su diseño.

 Gestión de RRHH: la cultura organizacional y el clima de la organización son uno de los presupuestos básicos del que debe partirse al diseñar una nueva acción estratégica.

 El control: engloba la medición y evaluación de las acciones que la organización emprende para asegurar que sus resultados sean consistentes con los proyectados.

Area de marketing
Los aspectos que hay que tener en cuenta en el diseño de una estrategia son las relaciones con el proceso de definir, anticipar y satisfacer las necesidades y los deseos de los clientes potenciales.
Las decisiones comerciales afectan al: análisis de la clientela, la venta y la planificación de servicios y productos, las políticas de precios, la distribución, la investigación de mercado y la ética y la responsabilidad social de la empresa.

El área financiera
Esta es una tarea básica para el análisis de los recursos y capacidades internas de cara a la formulación y la implementación de estrategias.
En el diseño de la estrategia hay que examinar tres factores:
- Las decisiones de inversión
- Las decisiones de financiación
- Las decisiones sobre los dividendos

El área de producción
Hay que tener en cuenta cinco áreas de decisión: procesos, capacidad, inventarios, trabajadores y calidad.

Area de I+D
Ésta es importante para:
a) Generar conocimientos y materializarlos en innovaciones valiosas
b) Proteger sus competencias tecnológicas esenciales de la acción de los imitadores creando eficaces barreras a la imitación.
c) Vencer la inercia organizativa e imitar rápidamente las innovaciones valiosas de sus competidores.

El área de sistemas de información
Los sistemas básicos a considerar son el de información general, el informático y el económico – contable.

Las matrices de análisis estratégico

Éste es quizás el más útil en el análisis de situaciones y diseño de estrategias.
Las matrices estratégicas son representaciones que sintetizan algunos de los factores, parámetros o características mas relevantes para seleccionar el tipo de estrategia mas apropiada en función de los objetivos perseguidos, las circunstancias del entorno y los recursos y capacidades de la empresa.
Las matrices combinan factores internos del negocio con otros externos del negocio o concernientes al sector o industria en el cual opera.
Hay dos tipos de matrices:
1- De posicionamiento: ofrecen una imagen de la posición global de una organización o de alguno de sus negocios con referencia al mercado o entorno en el cual opera.
2- Matrices de evaluación: posisionando o no el negocio, ofrecen una valoración de algunos aspectos de la organización internos (F y D) o externos (O y A), que proporcionan una orientación acerca del tipo de acción estratégica más acorde con esa realidad apreciada, prevista o valorada.

Las limitaciones de las matrices son:
 Derivan del carácter sesgado, parcial, limitado y subjetivo de la información
 Los datos de la competencia son incompletos
 Los conocimientos del entorno son imperfectos

Las matrices son solo herramientas de diagnostico y nunca hay que considerarlas criterios de decisión. Permiten elaborar pronósticos orientativos.
Ventajas de emplear las matrices en el análisis estratégico:
 Es simple
 La descomposición por negocios permite fijar estrategias diferenciadas
 El proceso de construcción fuerza a la reflexión
 El carácter sintético y visual de las matrices hace que puedan ser fácilmente comprendidas

Otra manera de agrupar las matrices es en función de las etapas en las cuales pueden ser utilizadas:
1- Matrices a aplicar en la fase de acopio de datos: pertenecen las matrices de evaluación de factores internos y externos, y la matriz de perfil competitivo
2- Matrices a utilizar en el proceso de “adecuación” o relación de los factores considerados: estas son matrices de posicionamiento (BCG, FODA, etc.)
3- Matrices a utilizar en la fase o etapa decisoria: después de las dos etapas anteriores se debe pasar a la acción estratégica, o sea, a definir la estrategia a elegir

Etapa de insumos o acopio de datos
La matriz EFE
La matriz de Evaluación de Factores Externos trata de presentar, en un cuadro de doble entrada, los factores críticos de éxitos relacionados con el entorno (O y A), y por otro, los valores asignados a cada uno de estos factores en función de su contribución al éxito de la empresa.
La primer columna refleja los factores del entorno, y la segunda columna reparte porcentualmente el peso adjudicado a cada factor en función de la consideración que su importancia merece de cara a la consecución del éxito o fracaso.
La tercer columna recoge los valores de cada factor en relación con el negocio en cuestión.
La cuarta columna recoge el resultado de la multiplicación de los pesos asignados a cada uno de los factores por las clasificaciones asignadas en la tercera.

La matriz EFI
La matriz Evaluación de Factores Internos es un cuadro de doble entrada que evalúa por una parte los factores críticos de éxito relacionados con los recursos y capacidades de la empresa y, por otra, los valores asignados a cada uno de estos factores en función de su contribución al éxito de la empresa.
La primer columna refleja los factores internos críticos.
La segunda columna reparte porcentualmente el peso adjudicado a cada factor en función de la consideración que su importancia merece de cara a la consecución del éxito o fracaso.

La matriz del Boston Consulting Group (BCG)
Es una matriz de crecimiento-participacion, es un indicador gráfico de la situación de necesidad o generación de recursos que tienen los productos de la empresa. Fue creada para respaldar las estrategias diferenciadas de aquellas empresas unidimensionales que compiten en varios mercados o sectores.
En la matriz se presentan las diferencias entre las diferentes divisiones en forma gráfica y de términos de porcentajes relativos del mercado que están alcanzando y de la tasa de variación o crecimiento de la industria o sector en el que opera.
La participación relativa en el mercado es la relación existente entre la posición del mercado que corresponde a una división en una industria concreta y aquella que está ocupada la empresa rival más importante en idéntico sector de actividad.
La tasa de crecimiento del mercado como medida del atractivo, tanto actual como potencial, que tiene el sector para la empresa.
El circulo representa una UEN, siendo el tamaño de circulo proporcional a la importancia de los ingresos de dicha UEN en el total de la organización.
La BCG es una representación gráfica de uno o varios sectores en los que opera la empresa.
Los cuatro cuadrantes se identifican con situaciones de combinación de participación en mercado y crecimiento de las ventas.
La matriz BCG permite:
1- Conocer la posición en un determinado momento
2- Ver la evolución por comparación entre la realización de dos matrices en momentos diferentes del tiempo, pero en un modo permite predecir el futuro y consecuentemente elegir la estrategia más efectiva.

La BCG financiera es como un espejo de la otra

La matriz McKensey
Es una matriz de portafolio y de posisionamiento, posisiona los negocios de la corporación en un cuadro con nueve sectores.
Dos factores: el externo y el interno, y los ejes ponderan

Los métodos para seleccionar la estrategia

Dos cuestiones sobre los estudios del análisis estratégico:
1- ¿Cómo recoger y sistematizar la información necesaria para tomar decisiones estratégicas?
2- ¿Cómo elegir la estrategia más adecuada?

10 métodos para seleccionar la estrategia:
1- Listados: recordatorios para encontrar información
2- Estudio de la competencia
3- Autodiagnostico: FODA
4- Análisis de la actividad: lo que se sabe hacer
5- Análisis de la vocación: lo que se quiere hacer
6- Matrices estratégicas: BCG o McKensey
7- Análisis morfológico: se basa en la dirección de procesos
8- Método de los escenarios: predecir el futuro
9- Método del mantenimiento de la posición
10- Técnicas del ajedrez: busca acciones – reacciones

El modelo del ciclo de negocio de Gary Hamel

Hamel plantea una visión del proceso empresarial como resultado de la estrategia que sitúa como eje y centro de todo el conjunto de actividades y relaciones de la empresa con su entorno.
Así, se relaciona la estrategia con los recursos y capacidades por una parte, y con la clientela por otra.
El modelo de acción estratégica de negocio lo sustenta una serie de nexos o puentes entre los cuatro componentes y cuatro factores que determinan el potencial de utilidades o rentabilidad del negocio.
Los factores que determinan el potencial de resultado de la organización son:
1- La eficiencia
2- La exclusividad o diferenciación
3- El ajuste, entendido como coordinación entre la totalidad de los elementos del modelo
4- Generadores de beneficio que impulsen el modelo

Cada uno de los componentes básicos se concentran en los siguientes aspectos:
1- La estrategia comprende: 1) la misión del negocio, 2) el alcance del producto y del mercado, y 3) las bases de la diferenciación competitiva.
2- Los recursos estratégicos se concentran en: 1) las capacidades básicas, 2) los activos estratégicos, y 3) los procesos básicos o métodos y rutinas que se utilizan en la empresa.
3- Las relaciones con la clientela suponen estudiar al menos las siguientes cuestiones: 1) ejecución y apoyo, o, ¿cómo llegar al mercado?, 2) ¿qué información y percepción se tiene de la relación con la clientela y como se recoge ésta?, 3) ¿cuál es la dinámica de los relaciones entre el productor y el consumidor? Y 4) ¿cómo es la estructura de precios (formas de cobro)?
4- Todo aquello que se refiere a la decisión que se haya tomado en cuanto a qué hace la empresa por sí misma y qué exteriorizo. Todo ello se concreta en: 1) los proveedores, 2) los socios y 3) las coaliciones.

La metodología de Michael Porter

Los aspectos más importantes de Porter al análisis estratégico son:
1) el modelo de las cinco fuerzas competitivas para el análisis de los sectores
2) la cadena de valor
3) la clasificación de las estrategias

La cadena de valor se concibe como una función que supone la puesta en marcha de un conjunto de competencias que él las agrupa en tres:
 competencias económicas
 competencias de gestión
 competencias psicológicas

Las competencias económicas o fuerzas son acciones que se pueden aplicar a todos los eslabones de la cadena con el fin de mejorar sus performances o rendimientos.
Las competencias de gestión son también habilidades o fuerzas a aplicar en determinadas funciones de la cadena y deben deben buscarse en finanzas, RRHH y mecanismos de toma de decisiones.
Las competencias psicológicas se entienden como una asimilación de las características del sector en el que se opera y una mimetizacion con el mismo, de tal forma que sus creencias, cultura y cambios sean percibidos por la organización.

El contexto competitivo es analizado por medio de su modelo de las cinco fuerzas, estas son:
1) Presiones ejercidas o fortalezas de negociación de los proveedores
2) Presiones ejercidas o fortalezas de negociación de los clientes
3) Rivalidad entre las empresas en competencia en el sector
4) Amenazas de nuevos competidores
5) Amenazas de llegada de productos sustitutivos

Porter agrupa las estrategias en función de la amplitud del ámbito competitivo elegido y del grado de cercanía al cliente, distinguiendo tres:
1) Liderazgo en costos
2) Diferenciación
3) Segmentación o especialización

Valorando el impacto del cambio

El asesoramiento ambiental o predicción es identificar y concentrarse en áreas de posible cambio. Hay dos maneras de hacerle frente a esto:
1) “fuera-dentro”: se empieza considerando determinados tipos de cambio ambiental para pasar después a considerar todos los aspectos en los cuales la organización puede estar afectado por dicho cambio.
2) “dentro-fuera”: se empieza con las distintas funciones y productos de la empresa y se cuestiona en cada caso qué factores ambientales serán significativos.

La primera es mucho mas indefinida y puede ser aplicada solamente en escala limitada.

Valoración ambiental en la practica
Si se adopta la propuesta “dentro-fuera” para valorar la influencia de los posibles cambios ambientales en la empresa, es conveniente examinar el impacto para cada una de sus áreas.

 Mercado
El impacto de posibles cambios futuros en las ventas de la empresa depende de:
a) el efecto en el mercado total, y
b) en la cuota de mercado de la empresa

Los desarrollos macroeconomicos constituirán el primer determinante del nivel de la demanda de mercado. Por eso sus estrategias dependerán en gran medida de las suposiciones basadas en el desarrollo económico. Valorando las previsiones se las cuotas de mercado es necesario considerar posibles cambios en la competencia de nuestro mercado. Ej: introducir productos mejorados.

 Producción
El mayor impulsor al cambio desde el lado de la producción es probablemente el del desarrollo tecnológico. Estos son más predecibles a mediano plazo. Su impacto competitivo no depende solo de sus efectos en la reducción de costos, sino también es muy frecuente en la mejora de la calidad del producto.

 Personal
Otra fuente importante de cambio potencial es la situación de la mano de obra. Otro es el ingreso de la mujer a la oferta laboral.
 Suministros
Tanto el combustible como la energía están efectuados por cambios en los precios e indisponibilidades de los mismos. Hoy la sustitución de materias primas clásicas por otras de menos costos o con menor impacto ambiental son constantes.

 Finanzas
Los cambios en la situación financiera son difíciles de pronosticar para cualquier periodo prolongado en el futuro.

El entorno y los escenarios

Una de las características más importantes de la planificación estratégica moderna es su orientación externa.

Estrategia y entorno
El estudio del entorno está unido al diseño y formulación de la estrategia a seguir.
La estrategia no debe ser concebida como una relación exclusiva entre la empresa y el entorno.

Concepto y naturaleza del entorno
Entorno: todo el medio externo relevante en relación con la actividad a desarrollar, o sea, todo aquello que siendo externo a nuestra actividad nos puede ayudar a comprender ésta.
La actividad a la que nos dediquemos será la que marcará el ámbito de observación y consideración del entorno.
Cinco grupos que componen el entorno: cultural, económico, tecnológico, político y legal.

Tipos de entorno
El entorno es importante debido a la importancia que ha adquirido como factor explicativo, limitados y determinante de los resultados obtenidos en la consecución de sus logros por las organizaciones.
El mayo activo de las organizaciones actuales radica en la rápida reacción entre los cambios externos. Los entornos se clasifican en base a su:
 Estabilidad
 Complejidad
 Diversidad
 Hostilidad

La estabilidad nos indica si los cambios en el entorno son muchos o pocos y rápidos o lentos, profundos o ligeros y predectibles o no.
La complejidad es la facilidad para comprender los cambios y poder adaptarse a los mismos.
La diversidad se refiere al numero de variables que se necesitan para explicar aquel estando íntimamente relacionado con la característica anterior.
La hostilidad del entorno viene dada por la fuerza de los cambios, la velocidad y por sobre todo por las acciones de los eventuales competidores y afectados por la actividad.

Ansoff clasifico los entornos según sus características en cinco tipos:
 Estable
 Reactivo
 Anticipativo
 Explorador
 Creativo

Los cinco grupos se corresponden con diferentes niveles de turbulencia y con determinados tipos de cambios y de atributos o rasgos diferenciales de cada uno de ellos.

Valorando el entorno
Este proceso se puede descomponer en tres pasos:
1) Elegir los factores clave del entorno en relación con la empresa que realiza el análisis.
2) Considerar como pueden cambiar los factores relevantes del entorno.
3) Valorar las implicaciones estratégicas de estos cambios para la empresa.

Elección de los factores claves
Cada organización, en función de su actividad y vocación, tiene sus propios referentes y variables estratégicas a considerar.

Cambios en los factores del entorno
Cuatro tipos de factores:
1) Económicos
2) Sociales, demográficos y culturales
3) Políticos y legales
4) Tecnológicos y de infraestructura

Factores económicos
Tienen un impacto directo sobre las estrategias empresariales. Los cambios macroeconomicos afectan a toda la organización. (inflación)
Por eso los desarrollos macroeconomicos son una fuerza externa fundamental en el análisis y desarrollo de todos los negocios
Dos formas de predicción económica:
 Consiste en predecir los desarrollos futuros en el supuesto de que continúen igual.
 Considerar la posibilidad de cambio mayores o “discontinuidad” en relación a las variables principales.

Factores sociales, demográficos y culturales
Las variables culturales, demográficos y sociales en general van poco a poco evolucionando y conformando el modo de producir, trabajar, consumir y vivir de las sociedades.
Sus cambios generan nuevas necesidades y formas diferentes de vida que a su vez demandan nuevas estrategias.
El cambio en las costumbres sociales pueden ser un factor importante que influya en la naturaleza y tamaño del mercado para productos específicos.

Factores políticos y legales
Los cambios políticos pueden afectar a las empresas en diversas formas como: atrevas de las tributaciones, controles de cambio, propiedad publica, legislación de empleo, etc.
Una predicción sobre el ambiente político puede ser basándose en cinco criterios:
 Desarrollo social
 Avance tecnológico
 Abundancia de recursos naturales
 Nivel de tranquilidad nacional
 Tipo de sistema político



Factores tecnológicos
Los cambios tecnológicos pueden llegar a afectar a los productos, servicios, mercados, proveedores, distribuidores, competidores, clientes, procesos de producción y comercialización e incluso afectar a la posición competitiva de la organización.
Las organizaciones que no gestionen y planifiquen su tecnología se verán abocadas a estar gestionadas por aquella.
La tecnología puede afectar de dos maneras:
 Creándole un oportunidad
 Alterando el entorno
Es muy importante predecir los cambios tecnológicos.

El análisis de la posición competitiva en entornos turbulentos

Cuando se introdujo la planificación estratégica el entorno era más estable, pero ahora son muy cambiantes. Las matrices estratégicas fueron el primer paso en combinar factores internos y externos.
La consecuencia fue la búsqueda de la segmentación en AEN a las que dirigir la acción de las UEN. La UEN es una unidad de una empresa con la responsabilidad de desarrollar la posición estratégica de ésta en una o mas AEN´s. Las AEN´s son segmentaciones de su entorno o mercado que requieren de un análisis para su elección y sobre todo para ver la forma de actuar en el mismo.
Un AEN debe estudiarse a partir de las “necesidades” de los clientes, que se concentran en un determinado “tipo de consumidores” y con una “tecnología” capaz de satisfacerlas, en un “espacio geográfico”. En el espacio geográfico habrá que tener en cuenta las características del mismo, el posible crecimiento, los rendimientos, la turbulencia esperada y los “factores de éxito” asociadas a las estrategias de los competidores.

La estrategia y el entorno

Ante el entorno y por parte de las empresas caben dos tipos de acciones estratégicas: adaptativas y proactiva.
El modelo de dirección estratégica de naturaleza adaptativa parte de un interacción sistemática y continuado del análisis interno y del análisis externo de la empresa y del entorno en el cual opera. La conjunción entre los factores estratégicos del sector y los recursos y capacidades de la empresa definen las competencias centrales (Prahalad y Hamel). Éste es un método conservador basado en los recursos.
El proactivo supone un deseo de no adaptarse al entorno y de tratar de configurarlo o modificarlo a favor propio. Esto supone entender la acción estratégica como algo innovador y transformador. Los recursos se irán construyendo en torno a los objetivos dinámicos y ambiciosos.

La estructura de los sectores

Dos tipos de entornos:
 Genérico: son los aspectos sociales, culturales, legales, económicos o de otra naturaleza que conforman el marco o ambiente en el que se opera.
 Sector mas próximo o especifico: es el del sector en el cual compite (M. Porter)

Segmentación del AEN

Es difícil dividir el ambiente de la empresa en AEN. Un AEN se describe por medio de cuatro dimensiones:
1) Una necesidad social de productos y servicios
2) La tecnología que podría satisfacer esta necesidad en el futuro
3) El tipo de consumidor que tendrá la necesidad
4) La región geográfica en la que se suplirá la necesidad

También por las características del rendimiento que los competidores con éxito pueden lograr en el AEN y que se utilizan para comparar los AEN:
1) Expectativas de crecimiento
2) Expectativas de rendimiento
3) Turbulencias esperadas que pueden generar amenazas u oportunidades estratégicas y causar discontinuidades importantes en las expectativas de crecimiento y rendimiento.
4) Factores de éxito que establecerán las estrategias de los principales competidores en el AEN

El proceso de segmentación debe identificar un numero suficientemente grande de AEN que permita a la gerencia tomar decisiones significativas con respecto a la distribución competitiva y estratégica de recursos.

Areas de recursos estratégicos

La tendencia actual es ampliar la perspectiva estratégica de la empresa para incluir recursos y oportunidades de mercado, ya que la disminución de los recursos impone limites en lo que la empresa puede hacer en el lugar de los mercados y los productos.
Para las empresas que enfrentan retos en recursos estratégicos, la subdivisión de las necesidades de recursos de la empresa en Areas de Recursos Estratégicos (ARE) es un primer paso útil para la formulación de la estrategia de recursos de la empresa.

Grupos de influencia estratégica

Además de las estrategias de negocios y de recursos, las empresas formularán con más frecuencia estrategias sociales, y tendrán que clasificar las influencias sociales y políticas en grupos de influencia estratégica (GIE) diferentes y específicos.

Las AEN, ARFy GIE son instrumentos útiles para disminuir la complejidad de realizar ésta transición.

Información estratégica

Vigilancia del ambiente como filtro de información

El paso siguiente a la segmentación es determinar el potencial de rendimiento futuro que estará disponible en cada AEN para los competidores con éxito.
La vigilancia del ambiente y las técnicas de análisis puede percibirse como un filtro a través del cual debe pasar la información ambiental en un camino hacia la empresa.

Filtro de mentalidad
Cuanto mayor es el registro de éxitos del modelo precedente, más probable es que el gerente se adhiera a el a pesar de la información novedosa que se le presenta.
El modelo de éxito del gerente es un segundo filtro que se aplica a los datos ambientales que ingresan y que se vuelve muy importante siempre que el ambiente se desplaza de un nivel de turbulencia a otro.

Desarrollo de mentalidad
Dos periodos de cambios importantes en la turbulencia ambiental que alteraron profundamente el carácter del modelo de éxito en los negocios
1) Cuando la clave de éxito empezó a consistir en la producción y la distribución eficientes
2) La transición a la mentalidad del marketing
3) Cuando se introduce las mentalidades estratégicas y creativas

Muchas empresas que se encuentran en un ambiente discontinuo o imprevisible tienen una tarea deifica de cambiar la mentalidad.

Mentalidades estratégicas y creativas:
 Ambas se centran en el futuro
 Ambas subsisten por cambios novedosos y desconocidos
 El gerente estratégico está preparado para reconocer que las mentalidades de otros son legitimas y pueden contribuir al éxito de la empresa. El creativo no puede permitirse el lujo del ecumenismo
 Los FCE, el estratégico posee las habilidades para identificar el menor numero de variables en un problema complejo y desconocido, los cuales son importantes para lograr el éxito. El creativo inventa FCE y variables nuevas.
 Ambas mentalidades se guían por medio de una orientación empresarial
 Ambas toleran el fracaso

Ciclo de vida de la demanda y la tecnología

El ciclo de la demanda puede subdividirse en cuatro partes distintivas:
1) Emergencia (E): un periodo turbulento durante el cual surge una industria y varios competidores aspirantes que trata de obtener el liderazgo.
2) Crecimiento acelerado (C1): durante el cual los competidores que sobreviven disfrutan los beneficios de su victoria. Durante C1, el crecimiento de la demanda supera comúnmente al crecimiento de la oferta.
3) Crecimiento retardado (C2): cuando aparecen signos tempranos de saturación y la oferta empieza a exceder la demanda.
4) Madurez (M): cuando se alcanza la saturación y existe un exceso sustancial de la capacidad.
5) Declinación (D): a un volumen inferior de demanda ( o a cero), determinada por factores demográficos y económicos antiguos y por las tasas de obsolescencia o de consumo de productos.
















La pregunta no es si un AEN llegará más allá de C1, sino cual será la duración del ciclo de la demanda desde el principio de la emergencia hasta el inicio de la saturación.
El interés principal de la dirección de la cartera estratégica es interesarse continuamente en añadir nuevas AEN a la empresa y desinvertir los que ya no satisfagan sus objetivos de crecimiento.
El segundo reto es que al pasar el ciclo de vida de una fase a otra, las estrategias competitivas históricas generalmente se vuelven ineficaces.
Los factores críticos de éxito en un AEN cambian cuando la demanda se desplaza a una nueva etapa de crecimiento.

Dentro del ciclo de la demanda y la tecnología, aparecen ciclos de vida de productos selectivos basados en la tecnología que originalmente satisfaga la demanda. Cuando la importancia de la tecnología original comienza a disminuir la fuerza conductora de la tecnología continua para hacer proliferar productos que ya no son competitivos en el mercado.

Análisis de la postura competitiva en ambientes turbulentos

Segmentación estratégica: AEN y UEN

El primer paso en la formulación de la estrategia es identificar “el negocio que la empresa es”. Debido a nuevos retos el análisis estratégico no consiste en definir el “negocio en el que nos encontramos”, sino en identificar la multiplicidad de los distintos negocios de la empresa.
Ahora es necesario cambiar a una perspectiva de “afuera hacia adentro” y no de “adentro hacia afuera”, para analizar el ambiente en términos de las diferentes tendencias, amenazas y oportunidades que éste ofrecía a las empresas.
El área estratégica de negocios (AEN) es un segmento diferente de un ambiente en el que la empresa realiza sus negocios. Éstas se analizan sin ninguna referencia a la estructura de la empresa o a sus productos comunes. El resultado de este análisis son las expectativas de crecimiento, rendimiento, turbulencia y tecnología que el AEN ofrecerá en el futuro a cualquier competidor competente.
La utilidad final de las AEN es permitir que la gerencia tome tres decisiones estratégicas clave:
1) ¿En qué AEN realizara la empresa sus negocios en el futuro?
2) ¿Qué posición competitiva ocupará la empresa en cada AEN?
3) ¿Qué estrategia competitiva seguirá la empresa para lograr su posición?

La unidad estratégica de negocios (UEN) es una unidad de una empresa que tiene la responsabilidad de desarrollar la posición estratégica de ésta en una o más AEN.
La relación entre AEN y UEN es una herramienta necesaria para proporcionar a una empresa una visión clara de su ambiente futuro, el cual es esencial para la toma efectiva de decisiones estratégicas.

Diagnostico estratégico

El diagnostico estratégico es el que determina la naturaleza del problema estratégico de una empresa.

Dos problemas clave para la dirección estratégica
Al ser diferentes los retos del futuro a los del pasado, esto trae dos consecuencias para la dirección:
1) la evolución continua de la agenda del cambio hace que sea peligroso basar los planes futuros en respuestas que tuvieron éxito en el pasado.
2) No existe una recomendación exclusiva para lograr el éxito en el futuro y que pueda aplicarse a todas las empresas.
Como consecuencia la gerencia afronta dos problemas:
1) Cada empresa necesita diagnosticar su patrón particular de retos, amenazas y oportunidades para el futuro.
2) Cada empresa debe diseñar e implementar su propia respuesta a dichos retos.

El diagnostico estratégico es un enfoque sistemático para determinar los cambios que deben realizarse en la estrategia de una empresa y en su capacidad interna para asegurar el éxito de la empresa en su ambiente futuro.

La hipótesis del éxito estratégico declara que el potencial de rendimiento de una empresa es optimo cuando se cumplen tres condiciones:
1) La acometividad del comportamiento estratégico de la empresa concuerda con la turbulencia de su entorno
2) La respuesta de la capacidad de la empresa está de acuerdo con la acometividad de su estrategia
3) Los componentes de la capacidad de la empresa deben apoyarse mutuamente

La turbulencia del entorno es una medida combinada de capacidad de cambio y facilidad para predecir el ambiente de la empresa, tiene cuatro características:
Capacidad de cambio:
1) Complejidad del ambiente de la empresa
2) Novedad relativa de los retos continuos que
la empresa encuentra en el entorno
facilidad de predicción:
3) rapidez de cambio: es el cociente que se origina al dividir la velocidad con la cual evolucionan los retos en el entorno entre la velocidad de respuesta de la empresa
4) percepción del futuro: que evalúa la suficiencia y la puntualidad de la información sobre el futuro

Acometividad estratégica

Ésta presenta dos cualidades
1) el grado de discontinuidad: que tienen desde el pasado los nuevos productos y servicios, ambientes competitivos y estrategias de marketing de la empresa. La escala de discontinuidad varia de ningún cambio a un cambio progresivo, a un cambio discontinuo para la empresa pero que puede observar en el ambiente o a un camino creativo que no se ha observado previamente.
2) Puntualidad en la introducción de nuevos productos y servicios que aparecen en el mercado. La puntualidad puede ser desde reactiva hasta previsoria, innovadora o creativa.

Para asegurar el éxito el nivel de acometividad del comportamiento estratégico de la empresa debe concordar con el nivel de turbulencia del ambiente.

Además de la acometividad estratégica, la respuesta de la capacidad de la organización de la empresa de concordar también con la turbulencia del ambiente.

Diagnostico estratégico

El diagnostico estratégico es el procedimiento para responder dos preguntas:
 ¿cómo diagnosticar los retos ambientales futuros que enfrentarán las empresas? A través del diagnostico de niveles de turbulencia futuros en el ambiente de la empresa.
 ¿ cómo determinar la respuesta estratégica de la empresa que asegurará el éxito? A través del diagnostico de la acometividad estratégica y de la respuesta de organización adecuados para la turbulencia futura.

Los pasos para responder son:
1) dividir el ambiente de la empresa en diferentes áreas estratégicas de negocios (AEN)
2) elegir el limite de tiempo para el diagnostico estratégico
3) identificar el nivel futuro de turbulencia para cada área de negocios
4) repetir el procedimiento para determinar el nivel de turbulencia presente en cada una de las áreas de negocios
5) identificar la acometividad estratégica y la respuesta de la capacidad que serán necesarias para tener éxito en el futuro
6) identificar la acometividad y la respuesta actuales de la empresa
7) elabora los perfiles de turbulencia, acometividad y respuestas presentes y futuras de la empresa

Un marco para el análisis de la estrategia

Las tres falacias de Mintzberg
1) La falacia de independencia: la estrategia debe ser elaborada, planificada y definida por todas las áreas y departamentos de la organización.
2) La falacia de la formalización: la estrategia debe emerger de toda la organización e ir construyéndose paso a paso.
3) La falacia de la predicción: difícilmente se pueda predecir el entorno.

La gestión estratégica implica:
 Conseguir una diferencia positiva, en lo posible o imitable y mantenible en el tiempo, es decir, una ventaja competitiva
 La preparación y adaptación al cambio deben ser considerados como un elemento clave en unos entornos cada vez más difíciles, turbulentos y cambiantes
 La gestión estratégica se diferencia de la mera planificación por elevar el nivel en el cual se formuló
La estrategia bien pensada tiene que ser siempre una cuestión de adecuación entre las capacidades internas, recursos de organización y su entorno exterior en competencia.
Los recursos y las capacidades seriamente analizadas bajo la óptica de su capacidad de generar ventajas que a su vez generen rentas, todo ello en un entorno cuyas características y previsible evolución debe estudiarse, constituyen el objeto actual de la estrategia.

El proceso estratégico es el camino lógico y secuencial que lleva a la elección de una estrategia. Los aspectos centrales son:
1) La descripción de sucesos acaecidos con anterioridad
2) El intento de construir principios o reglas de validez constatada
3) El estudio de las técnicas y herramientas de ayuda a la toma de decisiones
4) La descripción de los procesos que llevan a la toma de decisiones
5) El desarrollo de catálogos y metodológicas de trabajo

Cuando hablamos de planeamientos estratégicos en termino de procesos debemos diferenciar dos tipo. El primero, la acción estratégica se ve como un curso de acción que discurre y atraviesa por diferentes fases y estadios. segundo, está relacionado con la complejidad de los procesos decisorios y de ahí la necesidad de “diseccionar” aquellos para hacerlos más comprensibles o describibles. Y por ultimo, se suele hablar de proceso para describir la cadena de funciones que se realizan al pensar y actuar en términos de estrategia.

Hacia un modelo de proceso estratégico
Puntos básicos para la formulación de la estrategia:
1) El entorno (ámbito externo e interno)
2) Los recursos y capacidades
3) La formulación de alternativas
4) La elección de la más adecuada

Una vez elegida la estrategia:
 Implementación de la estrategia
 Monitorización de la estrategia
 Adaptaciones de la estrategia

La estrategia corporativa pivote sobre tres ejes:
1) El análisis estratégico
2) La elección estratégica
3) La implementación y seguimiento de la estrategia

Se analiza la situación con una óptica orientada a determinar cursos de acción que nos permitan posicionarnos u obtener ventajas frente a nuestros adversarios y cara a la consecución de nuestros objetivos.
La elección supone evaluar la información y ver sus pros y sus contras, y confrontarlas con la observación del entorno, y formular alternativas o cursos de acción.
Para la implementación se debe prepara a la organización.
El proceso es: analizar la situación, decidir qué hacer y por ultimo hacerlo.
Todo el análisis estratégico se orienta al descubrimiento de oportunidades y amenazas circunscritas a un entorno situacional determinado y a la vista de nuestros recursos y potencialidades.
El análisis estratégico siempre está orientado a objetos.
El análisis estratégico implica determinar la posición estratégica, lo que a su vez depende de tres factores: los valores, los recursos y el entorno.
La consecuencia del análisis estratégico es la generación de información orientada a la toma de decisiones para la acción, para eso necesitamos:
- generar opciones estratégicas
- evaluar las posibles líneas o cursos de acción
- y elegir un estrategia concreta que llevar a la practica

para la implementación de la estrategia se hace necesario revisar las características de nuestra estructura para adaptarlo.

La estrategia debe considerarse en diferentes niveles y desde diferentes perspectivas, según estemos hablando del nivel global, corporativo, operativo y funcional. Lo fundamental es la reflexión y el análisis estratégico en todos los niveles.
La estrategia corporativa engloba la totalidad de la empresa u organización y está destinada a preparar las decisiones estratégicas de carácter global y del máximo alcance.
La estrategia de negocios gesta los planeamientos para toda una línea de negocio. En este nivel se parte de la misión de la organización y de sus competencias centrales.
En las estrategias funcionales se consolidan los requerimientos de los dos niveles anteriores.

El concepto de estrategia

La estrategia y la táctica acortan el hueco entre el fin y los medios. La estrategia es una acción encaminada a conseguir algo ansiado por varios competidores, en un momento y bajo unas condiciones determinadas.
La planificación es un proceso reflexivo y metódico, y que la estrategia surge de un análisis o de una idea que se concreta en el correspondiente plan.

Previamente a la formulación de la estrategia se debe determinar la misión y la visión.
1) La estrategia se refiere al medio. Atañe al logro de fines, no a su especificación.
2) La estrategia está preocupada con cómo alcanzar los objetivos, no con lo que aquellos objetivos son o deberían ser, o cómo ellos son establecidos. Si la estrategia tiene algún significado, en absoluto lo es sólo en relación con algún objetivo o fin.

Se puede decir que la estrategia:
- Es una buena forma de afrontar a la competencia
- Su diseño o elección es laborioso y que obliga a reflexionar tanto sobre nuestras capacidades como sobre las de los demás y acerca del entorno y coyuntura en que nos movemos.
- Que la estrategia tiene un valor espacial y temporal que es aquel para el que se diseña.
- Que esto obliga a un proceso continuo de revisión y actualización de las estrategias a desarrollar.

El papel de la estrategia esta ligado al de ventaja competitiva, ya que es una acción destinada a mantener o alterar la fuerza de la empresa en relación con la de sus competidores.

Inmediatez en la acción (acción estratégica) y línea de actuación (ventaja competitiva) forman el todo que denominamos Dirección Estratégica.

La capacidad de previsión es como una de las características básicas de la empresa, que en todo momento deberían estar observando su entorno para detectar los posibles cambios y anticiparse en la medida de lo posible a los de sus competidores y aprovechar las oportunidades emergentes a la vez que se minimizan los impactos negativos.

Según Tregoe y Zimmerman la estrategia es el marco que dirige aquellas opciones que determinan la naturaleza y la dirección de una organización.

Según Alfred Chandler, la estrategia es la definición de las metas y objetivos a largo plazo de una empresa y la adopción de acciones y la asignación de los recursos necesarios para la consecución de estos objetivos.

La estrategia cabe concebirla como un mero medio para conseguir el logro de los objetivos organizacionales, implicando sincronización e integración de los objetivos y los planes, todo ello en el marco de los recursos disponibles y en un entorno cambiante.

Porter entiende como estrategia a la base de recursos y nuestras capacidades, para dar respuesta a las oportunidades y amenazas del entorno.

Toda estrategia comporta el diferenciarse de los demás mediante el logro de diferencias generadoras de ventajas competitivas.
Entonces, estrategia, ventajas competitivas y diferenciación son tres aspectos diferentes de la relación de cada empresa con su ambiente competitivo.
La estrategia es una acción de diferenciación.

Concepto de Discurso

El concepto de discurso puede ser estudiado mediante el análisis de las definiciones del mismo aportadas por Ernesto Laclau, a quien podemos ubicar dentro del post- estructuralismo.
La conceptualización de discurso en Laclau se articula con perspectivas como la del Wittgenstein de las Investigaciones Filosóficas y la crítica al estructuralismo en Lacan y Derrida, construyendo una noción de discurso que enfatiza el carácter relacional y diferencial, abierto, incompleto y precario de toda formación discursiva. De esta articulación Laclau extrae tres consecuencias cruciales:
1) El concepto de discurso no es lingüístico sino previo a la distinción entre lo lingüístico y lo extralingüístico. Si estoy construyendo una pared y digo a alguien "dame un ladrillo" y luego lo pongo en la pared, mi primer acto es lingüístico en tanto que el segundo es un comportamiento, pero es fácil percibir que los dos están conectados como parte de una operación total que es la construcción de la pared. Este momenio relacional de la operación total no puede ser ni lingüístico ni extralingüístico, ya que incluye acciones de ambos tipos; por tanto, los conceptos que lo aprehendan deben ser previos a la distinción lingüístico/extralingüístico. Es a esta instancia de base a lo que Ilamamos "discurso", que es por tanto co-terminous con lo "social". Es por el hecho de que toda acción social tiene un sentido que ella se constituye bajo la forma de secuencias discursivas, las cuales articulan elementos lingüísticos y extralingüísticos.
2) El carácter relacional del discurso pemiite la generalización del modelo lingüístico al conjunto de las relaciones sociales. No se trata de que la realidad sea "lenguaje" sino de que la formalización creciente del sistema lingüístico condujo a la definición de un conjunto de lógicas relacionales que no caracterizan solamente a lo lingüístico en un sentido restringido. Poner un ladrillo en la pared no es un hecho lingüístico, pero su relación con el acto lingüístico de haber pedido el ladrillo previamente es una relación discursiva precisa: una combinación de secuencia sintagmática entre los dos actos. Hay así una ampliación considerable de las lógicas relacionales de lo social, que abren la vía hacia una nueva concepción de la objetividad.

3) El relacionalismo radical de las identidades sociales aumenta la vulnerabilidad de las mismas a toda nueva relación e introduce en ellas efectos de ambigüedad que le son constitutivos.
Con base en lo anterior, la conceptualización de Ernesto Laclau se va precisando de la siguiente manera:
a) el discurso es una constelación significativa que articula indistintamente acciones y objetos lingüísticos y extralingüísticos en torno a un sentido; no es ubicable en una topología porque no depende de una substancia (conceptual, fónica o referencial) sino del sentido socialmente construido y compartido;
b) su exterioridad no se define substancialmente. Recuperando el concepto de juego de lenguaje en Wittgenstein y el proyecto lingüístico y semiológico estructuralista (el lenguaje es forma y no substancia) y post-estructuralista francés, Laclau no ubica lo exterior al discurso en los objetos y acciones extralingüísticas. No delimita la exterioridad del discurso a partir de la substancia sino como el límite de lo significable, aquéllo que está fuera de un horizonte significativo independientemente de su soporte material;
c) lo exterior al discurso es constitutivo al discurso; como en el nudo borromeo en Lacan, lo simbólico y lo imaginario (discursivo) no son desligables de lo Real (extradiscursivo). No es algo que lo determine o que imponga su lógica plena e inevitablemente, sin embargo sí marca sus límites; es constitutivo en la medida en que sin esta exterioridad el discurso no es susceptible de ser ubicado, precisado, identificado;
d) la frontera entre el interior y el exterior es opaca, ambigua, móvil e imprecisa, de manera semejante a la ambigüedad del fármaco derrideano, que es remedio y veneno, o del suplemento, que es exceso, imprescindible para la identificación del discurso.

Contexto

DEFINICION DE CONTEXTO
La palabra contexto proviene del latín contexto.
El contexto es el entorno físico o de situación a partir del cual se considera un hecho. Dicho entorno puede ser:
El contexto es la agrupación de circunstancias específicas de lugar y tiempo, principalmente, en qué se está produciendo el acto de la comunicación.
CONTEXTO LINGUISTICO
El contexto lingüístico se refiere a todos los factores vinculados con la producción de enunciados lingüísticos, que afectan a la interpretación, adecuación e incluso significado de dichos mensajes. El contexto lingüístico es una parte importante del estudio de la pragmática. La pragmática es la disciplina encargada del estudio del contexto lingüístico.
Es un hecho elemental y bien conocido que el significado de un mensaje depende no sólo de su estructura gramatical, sintáctica o léxica sino también y en alto grado del contexto. El contexto lingüístico es el entorno lingüístico que acompaña a una palabra, expresión o enunciado, y del cual depende en muchas ocasiones el sentido (ver sentido lingüístico) de los mensajes.
Bibliografía
Camps, Anna 1994 L’enseyament de la composición escrita. Barcanova. Barcelona.
Contexto discursivo
El contexto discursivo es el conjunto de factores extra lingüísticos que condicionan tanto la producción de un enunciado como su significado. Comprende un conjunto amplio y complejo de elementos, desde las circunstancias de espacio y tiempo en las que tiene lugar el evento comunicativo hasta las características, expectativas, intenciones y conocimientos de los participantes de dicho evento.
En la actualidad el término «contexto discursivo» designa realidades diversas, en función de la adscripción teórica de los autores que lo utilizan. En su sentido más restrictivo, el término alude únicamente a las circunstancias de espacio y tiempo en las que tiene lugar la comunicación, para las que algunos autores reservan el término «contexto comunicativo»; en un sentido más amplio, sin embargo, se incluyen también factores sociales, culturales y cognitivos relativos a los participantes del intercambio comunicativo. Según esta última visión, el contexto discursivo comprende, al menos, los siguientes tipos de factores interrelacionados:
• Contexto espacio-temporal: se trata del entorno en el que tiene lugar la comunicación, e incluye las coordenadas espaciales y temporales en las que se produce un enunciado. Esta información tiene una especial relevancia para interpretar elementos deícticos, como los adverbios de lugar (aquí, allí) o de tiempo (ahora, hoy), las personas del discurso (yo, tú, él) o los tiempos verbales.
• Contexto situacional: comprende tanto las circunstancias que perciben los interlocutores mientras hablan como el mismo discurso que van produciendo, que construye un contexto al que los emisores se pueden referir. En este sentido, en la producción y comprensión del discurso no sólo influye lo que los hablantes dicen, sino también lo que hacen, lo que ocurre mientras hablan y el hecho mismo de que lo hagan.
• Contexto sociocultural: también condicionan la forma y la interpretación de un mensaje las características sociales de los interlocutores, que tienen por ejemplo una importancia decisiva en el empleo de fórmulas de cortesía.
• Contexto cognitivo: incide finalmente en la comunicación el conocimiento del mundo que poseen y comparten los hablantes, así como las intenciones que persiguen en su acto comunicativo o que presuponen en su interlocutor.
En la enseñanza y aprendizaje de segundas lenguas, la toma en consideración del contexto ha ido estrechamente unido a la creciente importancia que han tenido las aproximaciones del análisis del discurso en la formulación de propuestas de base comunicativa. En concreto, ha tenido gran influencia en el abandono de los modelos centrados exclusivamente en la enseñanza de formas lingüísticas en favor de otros modelos que pretenden desarrollar la competencia comunicativa, puesto que ésta implica una consideración de los factores contextuales que inciden en la comunicación.
Bibliografía básica
Brown, G. y Yule G. (1993). Análisis del discurso. Madrid: Visor Libros, 1983.
Van Dijk, T. A. (1980). Texto y contexto. Madrid: Cátedra, 1977

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