Walter Andrew Shewhart y sus aportes a la Calidad

Dr. Walter Andrew Shewhart (1891-1967)


Nació el 18 de marzo de 1891 en New Canton Illinois, USA. Se graduó en licenciatura y maestría en la Universidad de Illinois y recibió el grado de doctor en física en la Universidad de California en Berkeley en 1917. Impartió clases en las universidades de Illinois y California y dirigió brevemente el Departamento de Física en la Escuela Normal de Winsconsin en LaCrosse.

El cambio más importante y con el que surge prácticamente el control de calidad moderno, fue el llevado a cabo entre 1920 y 1940 por la Bell System, y la Western Electric al instituir un departamento de ingeniería de inspección encargado de enfrentar los problemas resultantes por la producción de artículos defectuosos y la falta de coordinación interdepartamental. Entre los miembros del staff de este departamento estaban los doctores George Edwards, Walter Shewhart, Dodge y poco después se les incorporó el Dr. Joseph Juran. Por aquel entonces los trabajos de este grupo tuvieron poca repercusión sobre la industria.

Shewhart está considerado como el padre del control de calidad, ya que alteró el curso de la historia industrial. Su monumental trabajo The Economic Control of Quality of Manufactured Product, publicado por Van Nostrand en 1931, está considerado como la obra pionera más completa y acabada sobre los principios básicos del control de calidad.

El Dr. Shewhart dio cátedras sobre control de calidad y estadísticas aplicadas en la Universidad de Londres, el Instituto Stevens de Tecnología, la escuela de graduados del Departamento de Agricultura de Estados Unidos y en la India. Fue miembro del comité de visitas en el Departamento de Relaciones Sociales de Harvard, porfesor honorario en Rutgers y miembro del comité consultivo del departamento de matemáticas de Princeton, además fue miembro fundador de la Sociedad Americana de Calidad (ASQ).

Shewhart trabajó como consultor en el Departamento de Guerra de EUA, en la Organización de las Naciones Unidas, en el Gobierno de la India y fue miembro activo del Consejo Nacional de Investigación de EUA y del Instituto Internacional de Estadística. Fue miembro honorario de la Sociedad Real de Estadística de Inglaterra y de la Asociación Estadística de Calcuta. También fue socio del Instituto de Estadística Matemática, de la Asociación Americana para el Avance de la Ciencia, de la Asociación Estadística Americana, de la Sociedad Econométrica y de la Academia de las Ciencias de Nueva York.

Fue profesor del Dr. Edwards Deming, Joseph Juran y Kaoru Ishikawa entre otros. Shewhart escribió el libro Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control en 1939, con el cual ganó el reconocimiento de la comunidad estadística. La Asociación Americana de Control de Calidad, creó en su honor en 1947 una medalla que lleva su nombre. El primer ganador de la Medalla Shewhart fue Leslie Simon, Director del Laboratorio de Investigación Balística en Maryland.


Walter Andrew Shewhart falleció el 11 de marzo de 1967 en Troy Hill, New Jersey.

La definición de calidad según Shewhart
Shewhart entendía la calidad como un problema de variación, el cual puede ser controlado y prevenido mediante la eliminación a tiempo de las causas que lo provocan.,
Los puntos esenciales de su filosofía hacerca de la calidad son los siguientes:

Existen dos características de calidad: subjetiva (lo que el cliente quiere) y objetiva (propiedades del producto, independientemente de lo que el cliente quiere).
Una importante dimensión de calidad es el valor recibido por el precio pagado
Los estándares de calidad deben ser expresados en términos físicos y características cuantitativamente medibles de los productos.
La estadística debe ser usada para tomar información sobre el gran potencial que tiene muchos productos y servicios y traducirla en características medibles de un producto específico que satisfaga al mercado.

SUS APORTACIONES

Walter Andrew Shewhart, introdujo el concepto de control estadístico de calidad en un histórico memorándum dirigido a sus superiores, en los Laboratorios Bell, el 16 de mayo de 1924 y más tarde, a principios de los años 30, comienza ya la aplicación de este concepto en la industria con el uso de las gráficas de control creadas por él mismo, las cuales desde ese entonces han sido usadas con éxito en una amplia variedad de situaciones de control de procesos, en todo el mundo. El control estadístico provee un método económico para controlar la calidad en los ambientes de producción en masa y permite el gran auge de las industrias norteamericanas durante la segunda guerra mundial. Otro de los logros más notables del Dr. Shewhart fue su famoso Ciclo de Mejoramiento PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar), el cual establece una metodología para resolver los problemas de calidad de una empresa y conduce al mejoramiento continuo. El ciclo PHVA, se refiere a lo siguiente:
P Planear: Planificar, definir objetivos y las acciones a desarrollar para alcanzarlos.
H Hacer: Hacer según lo planificado.
V Verificar: Evaluar o comprobar los resultados y compararlos con lo planificado.
A Actuar: Ajustar o decidir lo que hay que mantener y lo que hay que corregir, es decir, sacar aprendizaje de nuestra experiencia.

Aportes a la Administración de Frederick Winslow Taylor

Frederick Winslow Taylor (1856-1915), fundador de la administración científica, nació en Filadelfia, Estados Unidos en el seno de una familia de cuáqueros liberales de clase acomodada.
       Mientras se encontraba de gira impartiendo una serie de conferencias, en el oeste medio en 1915, contrajo la influenza y fue internado en el hospital de Filadelfia, donde celebró su cumpleaños número 59, al siguiente día falleció.
             Siendo estudiante, Taylor jugó béisbol y descubrió que el método de tirar la pelota por debajo del hombro, de uso general entonces, era inefectivo y propuso lanzarla por encima del hombro. Cuando otros jugadores protestaron contra el nuevo estilo, argumentando que no estaba permitido por las reglas del juego, contestó que, en todo caso, las reglas deberían ser cambiadas, con el resultado de que el método de Taylor acabó por ser universal. Otro de sus logros como deportista fue haber ganado el torneo nacional de dobles de tenis, con una raqueta diseñada por él mismo, la cual tenía una forma de cuchara. De no haber sido por que el alcance de su vista falló, hubiera sido un notable deportista.

A la edad de 25 años, Taylor obtuvo el título de Ingeniero en el Stevens Institute of Technology en Nueva Jersey, mientras mantenía un empleo de tiempo completo como maquinista en la empresa Midvale Iron Works.

Algunos años más tarde Taylor llegó a ser ingeniero en jefe de la empresa Midvale Iron Works. En esta posición, observó de nuevo que el modo tradicional de hacer las cosas era a menudo deficiente y que costaba dinero. Razonó que en tanto se podía tener una idea clara de la cantidad de trabajo que podía esperarse de una máquina, no se poseía un conocimiento comparable de los límites de eficiencia de los trabajadores; planteó que si fuese posible estimar cuánto trabajo podía producir un obrero capaz, en una operación dada, trabajando eficientemente, se tendría entonces un estándar muy útil, por medio del cual se podría estimar la eficiencia de otros empleados al ejecutar el mismo trabajo. A partir de esto se podría entonces incrementar la eficiencia y la producción de cada trabajador y la organización científica del trabajo permitiría lograrlo sin un incremento proporcional del gasto de energía. Con este objetivo, Taylor formuló tres principios básicos:

1) Seleccionar a los mejores hombres para el trabajo.

2) Instruirlos en los métodos más eficientes y los movimientos más económicos, que debían aplicar a su trabajo.

3) Conceder incentivos en forma de salarios más altos para los mejores trabajadores.

En 1895 presentó a la American Society of Mechanical Engineers un estudio experimental llamado “A Note on Belting” (Notas sobre las correas). Poco después publicaba otro trabajo, “A Piece Rate System” (Un sistema de remuneración por piezas), para la administración y dirección de la remuneración de los obreros.
El primer periodo de Taylor corresponde la época de la publicación de su libro Shop Management (Administración de talleres), de 1903, en el que se preocupa por las técnicas de racionalización del trabajo del obrero, a través del estudio de tiempos y movimientos (Motion-time Study).  En esencia, lo que Taylor expresa en Shop Management es:
“El objetivo de una buena administración es pagar salarios altos y tener bajos costos unitarios de producción”
En 1911 publicó su libro “Principios de Administración Científica" cuando concluyó que la racionalización del trabajo operativo debería estar acompañada, lógicamente, por una estructura general de la empresa que hiciese coherente la aplicación de sus principios.

LA ADMINISTRACION COMO CIENCIA

Para Taylor, la organización y la administración deben estudiarse y tratarse científica y no empíricamente. Como pionero, el mayor mérito de Taylor está realmente en su contribución para que se abordase de manera sistemática el estudio de la organización, lo cual no sólo revolucionó completamente la industria, sino que también tuvo gran impacto sobre la administración.

La administración científica constituye una combinación global que puede resumirse así:
“Ciencia en lugar de empirismo,
Armonía en vez de discordia.
Cooperación, no individualismo.
Rendimiento máximo en vez de producción reducida.
Desarrollo de cada hombre en el sentido de alcanzar mayor eficiencia y
prosperidad”.

Para Taylor, los elementos de aplicación de la administración científica son:

a)    Estudios de tiempos y estándares de producción.
b)    Supervisión funcional.
c)    Estandarización de herramienta e instrumentos.
d)    Planeación de tareas y cargos.
e)    El principio de excepción.
f)     Utilización de la regla de cálculo y de instrumentos destinados a economizar tiempo.
g)    Guías de instrucciones de servicios.
h)    La idea de tarea, asociada a incentivos de producción por su ejecución eficiente;
i)     La clasificación de los productos y del material utilizado en la manufactura.
j)     Diseño de la rutina de trabajo.

El principal objetivo de la administración debe ser asegurar el máximo de prosperidad, tanto al patrón como al empleado. El principio de la máxima prosperidad para el patrón junto a la máxima prosperidad para el empleado, debe ser los dos fines principales de la administración, siendo innecesario demostrarlo.

Ingenieria de la Calidad, según Genichi Taguchi

INGENIERÍA DE LA CALIDAD

Ingeniería de la calidad en línea

Calidad en el área de fabricación, se encarga del control y la corrección de procesos así como el mantenimiento preventivo.
Producción: Producción actual del producto.
Servicio al consumidor.
 Ingeniería de la calidad fuera de línea:

Se encarga de la optimización del diseño de productos y de procesos. Una de sus herramientas es el diseño de experimentos.

Diseño del producto: Investigación y desarrollo de un prototipo.
Diseño del proceso: Diseño de un proceso de producción para manufacturar el producto.
 PROPORCIÓN SEÑAL-RUIDO

Taguchi llama a los factores incontrolables factores de ruido. Ruido es cualquier cosa que causa a una característica de la calidad desviarse de su objetivo, el cual subsecuentemente causa una pérdida de calidad.

TIPOS DE RUIDO

La pérdida ocurre cuando una de las características de calidad se desvía del valor objetivo debido a factores de ruido. Taguchi definió tres tipos de factores de ruido: interno, externo y producto-producto. Ejemplos de ruido son:

Deterioración
Errores humanos
Variaciones en los ambientes de operación
Imperfecciones de fabricación

SISTEMA ROBUSTO

Un producto o proceso robusto es aquél que es menos sensible al ruido.

¿Cómo se mide la robustidad?

a) Técnicamente
b) Económicamente

ARREGLOS ORTOGONALES
  Un producto puede ser diseñado y fabricado basado en un conjunto de especificaciones demandadas por el cliente, desafortunadamente en realidad en el proceso de manufactura esta lejos de la idea del cliente. Los productos fabricados tienden a dar una distribución que tiene un escaso valor diferente del valor real.
Según Taguchi la calidad de un grupo de productos puede ser mejorada llevando a cabo la distribución de las especificaciones del producto terminado tan cerca como sea posible del valor real. De aquí que, Taguchi empleo experimentos de diseño usando especialmente una tabla construida, conocida como “Arreglos Ortogonales (AO)" para tratar los procesos de diseño, tal que la calidad es construida en el producto durante la etapa del diseño del producto.

El método de Arreglos Ortogonales

Los Arreglos Ortogonales son un conjunto especial de cuadros en Latín construidos por Taguchi para planear los experimentos del diseño del producto. Usando esta tabla un arreglo ortogonal de un proceso estándar puede ser usado por un numero de situaciones experimentales, considerando un común de dos niveles de factores AO.

IMPLICACIONES DE LA FILOSOFÍA DE TAGUCHI

1. Los productos y procesos deben diseñarse de modo que sean robustos ante las fuentes de variabilidad externas. (o al ruido en general)
2. Los métodos de diseño experimental son un instrumento técnico para auxiliar en el logro de este objetivo.
3. La operación según lo especificado es más importante que el apego a las especificaciones.

Genichi Taguchi y sus aportes a la Calidad

 Nació el primero de enero de 1924 en Japón, se graduó en la Escuela Técnica de la Universidad Kiryu, y más tarde recibió el Doctorado en ciencias de la Universidad Kyushu, en 1962. Taguchi ingresó en el Electrical Communication Laboratory (ECL) de Nippon Telephone and Telegraph Co, en 1949, y allí trabajo hasta 1961 en la mejora de la productividad en las actividades de Investigación y Desarrollo, teniendo un notable éxito en el desarrollo de un sistema cross-bar de intercambio telefónico. En 1956 Escribió su primera versión del Diseño de Experimentos, en el cual introdujo el uso de arreglos ortogonales, y en 1960, recibió por primera vez el premio Deming, con la segunda versión del Diseño de experimentos en 1962, integra la proporción Señal-Ruido.
 El Dr. Taguchi viajó a los Estados Unidos en 1962 y visitó la Universidad de Princetown como Investigador Asociado. Volvió a Japón y fue profesor en la Universidad Aoyama Gakuin, en Tokyo, hasta 1982. Durante este tiempo, formó a miles de ingenieros en la industria, mientras colaboraba como consultor con las más importantes empresas japonesas, tales como Toyota Motors, Fuji Films y Nippondenso. En 1996 recibió la medalla Shewhart de la ASQC.

CONTRIBUCIONES
Combinación de métodos estadísticos y de ingeniería para conseguir rápidas mejoras en costos y calidad mediante la optimización del diseño de los productos y sus procesos de fabricación.
Introducción de  la Función de Pérdida y la Relación Señal/Ruido, que evalúan la funcionalidad del producto durante las etapas tempranas de su desarrollo, cuando aún tenemos tiempo de realizar mejoras al mínimo coste.
Los métodos del Dr. Taguchi proporcionan un lenguaje común y un enfoque que mejora la integración del diseño del producto y los procesos de fabricación. La formación de ingenieros de diseño y de personal de fabricación en estos métodos proporciona perspectivas y objetivos comunes (un gran paso adelante para derribar las tradicionales barreras entre estos dos grupos).

LA CALIDAD SEGÚN TAGUCHI

"La calidad de un producto es la (mínima) pérdida que le ocasiona a la sociedad desde que sale de la fábrica"

ENFOQUE DE CALIDAD

1. Cuantificación de la calidad en términos monetarios, establecimiento de la función de pérdida.
2. Productos atractivos al cliente
3. Ofrecer mejores productos que la competencia, en cuanto a diseño y precio.
4. Mejora continua del proceso productivo y reducción de la variabilidad con respecto al valor subjetivo.

METODOLOGÍA DE TAGUCHI

1. Ingeniería de calidad:
En línea
Fuera de línea
2. Diseño del producto.
3. Optimización del diseño del proceso; diseño de experimentos.
4. Optimización del diseño del producto; disminución de la variabilidad.

MÉTODOS TAGUCHI

Los métodos Taguchi, más que ser avanzadas técnicas estadísticas, son más bien un sistema de calidad ingenieril dirigida al costo que enfatiza la aplicación efectiva de las estrategias ingenieriles. Permiten a la compañía la rápida y exacta adquisición técnica de información para diseñar y producir productos y procesos altamente confiables y a bajo costo. Las aplicaciones más típicas de los Métodos Taguchi hasta ahora se han centrado en dos áreas principales:
1) El mejorar un producto existente. 2) El mejorar un proceso para un producto específico.

LAS 14 ETAPAS EN LA IMPLEMENTACIÓN DEL PROCESO DE MEJORAMIENTO DE CALIDAD



PASO UNO: COMPROMETERSE LA DIRECCIÓN A MEJORAR LA CALIDAD.
Acción. Hablar con los directivos (todos los niveles gerenciales) de la necesidad de mejorar la calidad haciendo énfasis en la prevención de defectos. Preparar una política de calidad mencionando qué se espera de cada individuo. Reconocer que el mejoramiento de la calidad es una manera práctica  de aumentar las utilidades.
Logros. Ayudar a los directivos a reconocer que ellos deben comprometerse a participar personalmente en el proceso promueve una percepción mas realista de la calidad y asegura la cooperación de  todos siempre y cuando  haya algún progreso.

PASO DOS : EQUIPO DE MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD  (EMC)
Acción. Reunir a representantes de cada departamento para formar el equipo de mejoramiento de calidad. Deberán ser personas que puedan hablar a nombre de su departamento para comprometer a esa operación a tomar medidas, ya que su papel será el de hacer que se tomen las decisiones necesarias en su departamento y en la compañía
Logros. Todos los elementos necesarios para hacer el trabajo están reunidos en un equipo. En esta fase, es buena idea nombrar a uno de los miembros jefe del equipo.



PASO TRES: MEDICIÓN DE LA CALIDAD
Acción. Es necesario determinar el estado de la calidad en toda la compañía, para ello, deberán establecerse mediciones de la calidad para cada área de actividades donde éstas no existan, y revisarlas donde sí existan. El estado de la calidad es registrado para mostrar donde es posible el mejoramiento, donde es necesaria la acción correctiva  y más tarde, para documentar mejoras reales.
Entre las mediciones no manufactureras, las cuales algunas veces son difíciles de establecer, pueden incluirse las siguientes:

Contabilidad:
* Porcentaje de reportes retrasados.
* Alimentación incorrecta de datos a la computadora.
* Errores en reportes específicos conforme se hacen auditorias.
Procesamiento de datos:
* Tarjetas perforadas desechadas por error.
* Tiempo muerto de computo debido a errores.
* Tiempo para volver a correr programas.
Ingeniería :
* Cambio de pedidos debido a errores.
* Errores de dibujo encontrados por inspectores.
* Emisiones tardías.
Finanzas:
* Errores de facturación  (revisar cuentas por cobrar vencidas).
* Errores en la nomina.
* Descuentos perdidos por cuentas por pagar.
Ingeniería de producción:
* Avisos de cambios en el proceso debidos a errores.
* Adaptación de herramientas para corregir diseño.
* Mejoramiento de métodos.
Mercadotecnia :
* Errores en los contratos.
* Errores en la descripción de pedidos.
Ingeniería de planta :
* Tiempo perdido por fallas en el equipo.
* Devoluciones de reparaciones.
Compras :
* Cambios en ordenes de compra debido a errores.
* Material recibido con retraso.
* Rechazos debidos a descripción incompleta.

Logro. Formalizar el sistema de medición de la compañía fortalece las funciones de la inspección y prueba asegurando mediciones apropiadas. Hacer que las operaciones  de papeleo y servicio se involucren, prepara el campo para prevención efectiva de defectos en donde sea importante, exponer los resultados de la medición en gráficas muy visibles, sienta las bases para un proceso completo  de mejoramiento de calidad.

PASO CUATRO: EVALUACIÓN  DEL COSTO DE CALIDAD
Acción . Las estimaciones iniciales seguramente  no serán muy firmes, por lo que ahora, es necesario obtener cifras mas exactas. La oficina del controlador se encargara de ello. Se le deberá dar una información  detallada acerca de los elementos que constituyen el costo de calidad. El  costo de calidad no es una medida absoluta  del desempeño: es una indicación de donde será rentable una acción correctiva para la compañía. A mayor costo, mas acciones correctivas necesitaran llevarse a cabo.
Logro.  Hacer que el controlador  determine el costo de calidad, elimina cualquier sospecha de parcialidad en el cálculo. Más  importante aún, se implementa un sistema  para medir el desempeño de la dirección por calidad.

PASO CINCO: CONCIENCIA DE CALIDAD
Acción . Es tiempo ahora de comunicar a los empleados  las mediciones de lo que cuesta no tener calidad. Esto se hace enfrentando  a los supervisores para que orienten a los empleados, y dando evidencias visibles  de la preocupación  por el mejoramiento de la calidad  a través de material  de comunicación tal como folletos, películas, carteles, etc. Se trata  de compartir, y no manipular a la gente. Este es un paso importante de hecho puede considerarse el mas importante de todos. El personal, administrativo y de servicios deberá  ser incluido sin distinciones.
Logro.  El beneficio real de la comunicación es que fomenta en supervisores y empleados el hábito de hablar positivamente acerca de la calidad. Impulsa a modificar, o tal vez a aclarar actitudes existentes hacia la calidad. Y sienta las bases  para los pasos de “acción correctiva” y “eliminación de la causa del error”.

PASO SEIS: ACCIÓN CORRECTIVA
Acción. Conforme la gente se anima a hablar de sus problemas, salen a relucir oportunidades para remediarlos, incluyendo no solo a los defectos encontrados por inspección, auditoria o autoevaluación, si no también problemas menos obvios, mismos que son normalmente vistos por los trabajadores y que requieren atención. Estos problemas deben ser llevados a las juntas de supervisión de cada nivel. Aquellos que no pueden ser resueltos serán en debida forma pasados al siguiente nivel de supervisión para ser revisados en su reunión periódica. Si un área funcional no lleva a cabo estas reuniones, el equipo deberá tomar medidas para convocarlas en ese departamento.
Logro. Los individuos pronto se dan cuenta de que los problemas traídos a la luz, son enfrentados y resueltos regularmente. Se adquiere el hábito de identificar problemas y corregirlos.

PASO SIETE: ESTABLECER UN COMITÉ ADECUADO PARA EL PROGRAMA DE CERO DEFECTOS
Acción.  Se seleccionan tres o cuatro miembros del equipo para investigar el concepto  de Cero Defectos y formas de implantar el programa. Desde el principio el gerente de la calidad debe explicar claramente que Cero Defectos no es un programa de motivación. Su propósito  es comunicarle a todos los empleados el significado literal de las palabras Cero Defectos  y la noción de que todo el mundo deberá hacer las cosas bien a la primera vez. Esto debe ser transmitido  a cada miembro del equipo. En particular, el grupo seleccionado deberá buscar formas de adaptar  el programa a la personalidad  de la compañía.
Logro.  El mejoramiento llega con cada paso del procedimiento global. Para cuando se celebre el Día Cero Defectos, habrá transcurrido tanto como un año y el mejoramiento inicial  habrá descendido. En este momento lo sustituye un nuevo compromiso  hacia una meta explícita  y resurge el mejoramiento de nuevo. Formar comités ad hoc para estudiar y preparar la implantación del Programa de Cero Defectos asegura de que las metas del mismo reciban el apoyo e involucramiento de los líderes pensantes  de la compañía.

PASO OCHO : ENTRENAMIENTO DE LOS SUPERVISORES
Acción. Antes de implantarse todos estos pasos, deberá hacerse una orientación formal de todos los niveles gerenciales. Todos los gerentes deberán entender cada paso lo bastante bien para poderlo explicar a sus subordinados. La prueba de haberlo entendido es la habilidad para explicarlo.
Logro.   Con el tiempo, todos los supervisores  se adaptaran al proceso de mejora y se darán cuenta por si mismos de su valor. Entonces concentraran sus acciones en el Programa de Cero Defectos.

PASO NUEVE: DÍA DE CERO DEFECTOS
Acción . El establecimiento del concepto Cero Defectos como el estándar de desempeño de la compañía habrá de hacerse en un día. En esta forma todo el mundo lo entiende de la misma manera. Los supervisores deberán explicar el programa a sus subordinados, y efectuar algún cambio en su departamento para que todos puedan reconocer  que es un día de “actitud nueva”.
Logro.  Instituir, un “día “ del compromiso para adoptar Cero Defectos proporciona un énfasis  y un recuerdo que será muy duradero.

PASO DIEZ: FIJAR METAS
Acción:  Durante las reuniones con sus empleados, cada supervisor requiere que establezcan las metas que a ellos les gustaría luchar por alcanzar. Por lo general, deberá haber metas a 30, 60 y 90 días. Todas habrán de ser específicas y cuantificables.
Logro: Esta fase le ayuda a la gente a aprender a pensar en términos de lograr metas y realizar tareas específicas en equipo.

PASO ONCE: ELIMINACIÓN DE LA CAUSA DE LOS ERRORES
Acción.  Se les pide a los individuos describir en una página cualquier problema que les impida realizar un trabajo libre de errores. Esto no es un sistema de sugerencias. Todo lo que tienen que hacer es señalar el problema; el grupo funcional apropiado (por ejemplo, ingeniería industrial) buscará el remedio. Es importante que cualquier problema mencionado se atienda rápidamente -en un plazo de 24 horas-.

Logro. La gente sabe ahora que sus problemas pueden ser escuchados y consultados. Una vez que los empleados aprenden a confiar en esta comunicación, el proceso puede seguir para siempre.

PASO DOCE: RECONOCIMIENTO
Acción. Se implantan programas de premiación para dar reconocimiento a aquellos que alcancen sus metas o realicen actos sobresalientes. Es mejor no asignar valores relativos a la identificación de problemas. Los problemas identificados durante la etapa de eliminación de la causa de los errores deberán ser tratados todos de la misma forma porque no son sugerencias. Los premios no habrán de ser en dinero. Lo importante es el reconocimiento.
Logro. El genuino reconocimiento del desempeño es algo que los individuos en realidad aprecian. Ellos continuarán apoyando el proceso de mejora aún cuando como individuos, participen o no en los premios.

PASO TRECE: ENCARGADOS DE MEJORAR LA CALIDAD
Acción:  Los profesionales de calidad y los jefes de equipo deberán reunirse con regularidad para discutir y determinar las acciones necesarias para mejorar el sólido programa de calidad que se está implantando.
Logro.  Estos consejos constituyen la mejor fuente de información acerca del estado del proceso de mejora y de iniciativas de acción. También resuenen a los profesionales regularmente.

PASO CATORCE: HACERLO DE NUEVO
Acción.  Un proceso de mejoramiento de calidad típico dura de un año a dieciocho meses. Para entonces la rotación de personal y situaciones cambiantes habrán borrado gran parte del esfuerzo educativo. Es necesario, por tanto, integrar un nuevo equipo de representantes y volver a empezar.
Logro. La repetición perpetúa el proceso y, por tanto, lo convierte en “parte de la estructura”. Si la calidad no está arraigada en la organización, nunca se alcanzará.

PILARES FUNDAMENTALES PARA IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE CALIDAD.


Para implementar un sistema de calidad se requieren cuatro pilares fundamentales:

ACTITUD Y PARTICIPACIÓN DE LA DIRECCIÓN. La dirección tiene que comprometerse y tomar acciones cuando se trata de calidad, lograr que todos los niveles directivos tengan la actitud correcta hacia la calidad, y la entiendan como debe de ser, no solo  es vital  -lo es todo.

ADMINISTRACIÓN PROFESIONAL DE LA CALIDAD. Se requiere la formación de consejos de calidad por áreas, así los profesionales de calidad se reunirán para ayudarse mutuamente y para determinar los tipos de programas requeridos por el personal corporativo.  Esto da lugar a una comunicación positiva entre las divisiones o departamentos de la empresa.

PROGRAMAS ORIGINALES. Los programas tradicionales de control de calidad pueden ser negativos y de corto alcance, orientados en su mayor parte hacia el producto final.  Esto implica una búsqueda de programas originales que sean adecuados para la empresa y los fines de esta.

RECONOCIMIENTO. Este vital componente de cualquier programa de calidad, hecho correctamente, se convierte en la estrella reluciente de todo el sistema de integridad.  Esto consiste en otorgar un reconocimiento a aquellas personas que ofrecieron un apoyo destacado al programa de calidad o que alcanzaron un logro sensacional, especifico y único.

DIAGNÓSTICO DE LA MADUREZ DEL SISTEMA DE CALIDAD EN UNA EMPRESA



DESCRIPCIÓN DE ETAPAS.

ETAPA 1.- INCERTIDUMBRE. En esta etapa, la dirección se encuentra confundida, ya que desconoce a la calidad como una herramienta útil para la administración, habla con frecuencia de su función de calidad como vigilante, y los problemas ocasionados por no cumplir con los requisitos se atribuyen al no haber sido bastante estrictos con el personal.  Esto sitúa a la ligera la función de calidad en las entrañas de uno de los departamentos operativos.

ETAPA 2.- DESPERTAR. La dirección comienza a reconocer que la administración por la calidad puede ayudar, pero no esta dispuesta a dedicar el tiempo y dinero necesarios para ponerla en marcha; se efectúan con mayor frecuencia inspecciones y pruebas, por lo que los problemas se identifican en una etapa mas temprana del ciclo de producción pero no son resueltos los problemas fundamentales; los equipos de trabajo organizados para atacar problemas logran bastante, pero su visión esta limitada al futuro inmediato.

ETAPA 3.- ILUSTRACIÓN. Con el establecimiento de políticas de calidad, y con la mentalidad de saber que nosotros originamos nuestros propios problemas, la dirección ve necesario el establecimiento del departamento de calidad como una unidad funcional equilibrada y bien organizada.

ETAPA 4.- SABIDURÍA. En esta etapa las reducciones de costos son una realidad;  cuando surgen problemas, se les afronta y se les da solución.  Este es el punto que cada administración pública lucha por alcanzar pero, por lo general, no lo logra porque el tiempo se le agota antes de alcanzarlo.  Sabiduría es la etapa en la cual la compañía tiene la oportunidad de hacer permanentes los cambios.  Por esa razón, puede ser la etapa mas crítica de todas.

ETAPA 5.- CERTEZA.
Esta etapa considera que la administración de la calidad es una parte absolutamente esencial de la administración de una compañía; el manejo de los problemas se convierte casi en un arte perdido;  el sistema de prevención es tal que no llegan a presentarse sino muy pocos problemas de importancia; el costo de la calidad se abatió al grado de que consiste casi por completo en el sueldo de los miembros del departamento de calidad y los costos de verificación.

Biografía de Philip Bayard Crosby

Nació en Virginia del Este en Estados Unidos de Norteamérica el 18 de junio de 1926, Sus padres fueron Maria y el Dr. Edward K. Crosby, se graduó en 1946 en medicina pediátrica y trabajó con su padre quién también era pediatra, sin embargo, descubrió muy pronto  que ese no era su campo.
En 1952, Crosby comenzó a trabajar  en Crosley Corporation como técnico electrónico (Richmond, Indiana) y en la Sociedad Americana para el control de calidad (American Society for Quality Control), comenzó a formar sus conceptos de calidad.

Todos sus trabajos profesionales en torno al tema de calidad los desarrolló en los Estados Unidos en empresas como Avco en Indiana en la cual permaneció de 1953 a 1955; De 1957 a 1965 fue gerente de calidad en Martin-Marietta Co. en Orlando, donde desarrolló sus conceptos de los "cero defectos" y comenzó a escribir artículos para varios diarios; De 1965 a 1979  fue vicepresidente de calidad en ITT (International Telephone and Telegraph). En 1979 fundó PCA (Phillip Crosby Associates), la cual en 1985 se convirtió en una empresa pública y se fusionó con otra empresa en 1989. Los asociados de Philip Crosby enseñaron a gerencia cómo establecer una cultura preventiva para conseguir bien hechas a  la primera. General Motors, Chrysler, Motorola, Xerox, muchos hospitales, y los centenares de corporaciones por todo el mundo vinieron a los asociados de Philip Crosby entender a la gerencia de la calidad. Crosby fue presidente de PCA desde 1979 hasta su venta en 1991 y  en ese mismo año fundó Carreer IV, Inc. con la idea de escribir y trabajar con escuelas de negocios. En 1997 compró nuevamente PCA la cual dirige en Winter Park, Florida. Más de 15,000 ejecutivos han asistido a los cursos impartidos en este colegio, desde que empezó a funcionar en 1979.

Philip B. Crosby murió el 18 de agosto  de 2001.

Crosby publicó trece libros. Su primer libro de negocios fue: The Quality is Free, el cual ha sido traducido a 15 idiomas. Una “nueva versión” es: Quality Is Still Free (1996). Otros de sus libros son: Cutting the Cost of Quality, The Art of Getting Tour Own Sweet Way, Quality Without Tears: The Art of Hassle-Free Management, Running Things: The Art of Making Things Happen, The Eternally Successful Organization. Let's Talk Quality, Leading: The Art of Becoming an Executive, Completeness: Quality for the 21th Century, Reflections on Quality, y The Absolutes of Leadership, 1996.

Crosby basa su enfoque en los siguientes cuatro principios o conceptos:

1. Concepto de calidad: Cumplir con los requisitos.
2. Sistema de calidad: Sistema de prevención y no de detección.
3. Estándar de desempeño: Cero defectos, hacerlo bien desde la primera vez.
4. Medición de la calidad a través de costos de calidad:
a) de no cumplimiento (rechazos, reprocesos, desperdicio, inventarios, fallas)
b) de cumplimiento (planeación, prevención, pruebas, medición, capacitación).

Primer Principio Absoluto: Calidad se define como cumplir con los requisitos. El mejoramiento de la calidad se alcanza logrando que el mundo “haga las cosas bien desde la primera vez”.  La clave de esto es lograr que los requisitos sean comprendidos con claridad y, luego, no colocar obstáculos en el camino de las personas. En este sentido, los directivos tienen tres tareas que realizar:

Establecer los requisitos que deben de cumplir los empleados,
Suministrar los medios necesarios para que el personal cumpla con los requisitos y
Dedicar todo su tiempo a estimular y ayudar al personal a dar cumplimiento a esos requisitos.

Segundo principio absoluto: El sistema de calidad es la prevención. La verificación es una forma cara y poco fiable de obtener calidad. Verificar, seleccionar y evaluar sólo filtra lo que ya está hecho. Lo que hace falta es prevención.  El secreto de la prevención estriba en observar el proceso y determinar las posibles causas de error, las cuales pueden ser controladas. Cada producto o servicio está formado por un gran número de componentes, cada uno de los cuales debe tratarse por separado, con el fin de eliminar las causas de problemas. En los procesos de fabricación, en especial en montaje o en las operaciones de alta producción, recomienda el uso del control estadístico de la calidad.

Tercer principio absoluto: El estándar de realización es Cero Defectos. Este concepto afirma que hay que establecer con precisión lo que queremos que hagan las personas, se trata de un estándar de realización que le indica a las personas que es lo que se espera de ellas y sólo eso, de ninguna manera se trata de una calificación.

Cuarto principio absoluto: La medida de la calidad es el precio del incumplimiento. El costo de la calidad se divide en dos áreas: a) el precio del incumplimiento que lo constituyen todos los gastos realizados en hacer las cosas mal (corrección de errores, reprocesos, garantías, reclamaciones, etc.), estos gastos representan el 20 % de los costos de operación de las compañías manufactureras y 35 % del de las empresas de servicio; b) el precio del cumplimiento que involucra las funciones profesionales de la calidad, los esfuerzos de prevención y la educación en calidad; todo esto representa entre un 3 y un 4 % de las ventas en una compañía bien dirigida.

LAS 7 NUEVAS HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD TOTAL, según Shigeru Mizuno


Un sistema de administración para calidad total requiere de utilizar diversas técnicas y herramientas para la correcta toma de decisiones y logro de objetivos. Implica la participación unida y decidida de todo el personal, desde la Alta Dirección, Gerencia media, hasta empleados y operarios. Las herramientas que Shigeru Mizuno propone, son las siguientes:

DIAGRAMA DE AFINIDAD

Este diagrama fue creado en base al “Método JK” desarrollado por Jiro Kawakita y es esencialmente un método de intuición, el cual implica generar ideas por inspiración súbita y luego agruparlas por temas afines.

El diagrama de afinidad se utiliza en los siguiente casos.
- Aclarar el estado o situación que debe ser (el deber ser).
- Identificar y definir el problema básico.
- Organizar el pensamiento de un grupo y aclarar su tendencia.
- “Alumbrar” el futuro.
- Organizar y dirigir la experiencia de un grupo hacia la solución de un problema específico.

El diagrama permite:
- Seleccionar un problema como proyecto de mejora
- Desarrollar un mercado nuevo (o ampliar la participación)
- “Romper” una situación presente (actual de resultados)
- Establece y consolida el trabajo en equipo

DIAGRAMA DE RELACIONES

El diagrama de relaciones es básicamente un método de inducción lógica que permite aclarar las causas y sus relaciones para identificar, confirmar y seleccionar las causas originales más importantes que afectan a un problema en análisis.
Se utiliza principalmente para resolver problemas complicados, estableciendo y aclarando las interrelaciones entre diferentes causas (factores) que afectan a un mismo resultado.


DIAGRAMA MATRICIAL

El diagrama matricial es un método para organizar datos verbales con la finalidad de establecer conclusiones para resolver o prevenir problemas, a través de relacionar diferentes factores o elementos de ciertos eventos. 

Específicamente este diagrama es una tabla de datos que muestran la relación entre los diferentes elementos de dos eventos o aspectos, arreglándolos en renglones y columnas en forma de matriz. Esto permite analizar la relación y tipo que existe entre dichos elementos con el fin de establecer conclusiones en función de sus intersecciones.

En las intersecciones se analiza la relación, dependencia, o grado de ésta. Es claro que las ideas o “pistas” para resolver el problema pueden ser fácilmente establecidas en función de las conclusiones.

DIAGRAMA DE ÁRBOL

El Diagrama de Árbol, o sistemático, es una técnica que permite obtener una visión de conjunto de los medios necesarios para alcanzar una meta o resolver un problema. 
Partiendo de una información general, como la meta a alcanzar, se incrementa gradualmente el grado de detalle sobre los medios necesarios para su consecución. Este mayor detalle se representa mediante una estructura en la que se comienza con una meta general (el "tronco") y se continúa con la identificación de niveles de acción más precisos (las sucesivas "ramas"). Las ramas del primer nivel constituyen medios para alcanzar la meta pero, a su vez, estos medios también son metas, objetivos intermedios, que se alcanzarán gracias a los medios de las ramas del nivel siguiente. Así repetidamente hasta llegar a un grado de concreción suficiente sobre los medios a emplear. 

VENTAJAS:
Exhorta a los integrantes del equipo a ampliar su modo de pensar al crear soluciones. 
Mantiene a todo el equipo vinculado a las metas y submetas generales de una tarea. 
Mueve al equipo de planificación de la teoría al mundo real. 

CARTA MATRICIAL DE ANÁLISIS DE DATOS

Su propósito es representara las correlaciones en ambos ejes. Compara conceptos múltiples para dos conjuntos de criterios conflictivos. Usada en la “Casa de la Calidad “ para representar la segmentación del mercado, ayuda a identificar el mercado en que una empresa debería estar, y como se relaciona una empresa con su competencia.


EL MÉTODO PDPC

Esta técnica ayuda a determinar cuales son los procesos que debemos emplear para obtener los resultados deseados, evaluando el progreso de los eventos y la variedad de resultados concebibles.


MÉTODO DEL DIAGRAMA DE FLECHAS

Esta técnica establece el plan diario más adecuado y monitoreo adecuadamente su progreso.

Este método es un diagrama en red de los planes diarios.  Ilustra la red de líneas que conecta todos los elementos relacionados con la ejecución de un plan. 

Este método tiene las siguientes ventajas:
1. Establece un plan fino
2. Establece el plan diario más adecuado, desde el cual los cambios pueden realizarse durante las primeras etapas de la planeación.
3. Permite superar fácilmente mediante cambios que ocurren en una situación dada o durante la ejecución del plan.
4. Expide acciones adecuadas para dar información rápidamente sobre el impacto que representa un retraso que en ciertas subpartes tendrán en la operación.
5. Su utilidad crece en proporción el tamaño de los planes.
6. Controla eficientemente los procesos porque los lineamientos de progreso son fácilmente discernibles.

Las siete herramientas propuestas completan los pasos de planeación mencionados en el ciclo TQC  (Control Total de la Calidad) en PDCA  “planear, hacer, evaluar, actuar”.  Si esta disponible una cantidad adecuada de datos cuantitativos; Las siete herramientas tradicionales probablemente serán suficientes.

Una de las aportaciones más importantes del Dr. Shigeru Mizuno, es el desarrollo del QFD (Quality Function Deployment) en 1966, con colaboración del Dr. Yoji Akao, con el propósito de diseñar la satisfacción del cliente en un producto antes de que este fuera manufacturado. Tiene dos propósitos: 

Asegurar que el producto/servicio responderá a las expectativas y necesidades del cliente.
Acortar el tiempo que transcurre desde la concepción del producto (o de las modificaciones a realizar) hasta su lanzamiento 

BENEFICIOS DEL QFD

Posibilita la obtención de bases de datos para diseño y modificaciones futuras.
Se dispone de un proceso sistemática para diseño y modificación de productos y servicios.
Se reducen tiempos de lanzamiento de productos/servicios
Los costos se pueden reducir, pues se evitan errores y reprocesos en etapas críticas.
Se incrementa la satisfacción del cliente, al dar respuesta rápida y precisa a sus necesidades y requerimientos.

METODOLOGÍA DEL QFD

Se lleva a cabo en cuatro etapas básicas:
Etapa de organización y planeación: Se establecen objetivos y se elige el proyecto teniendo en cuenta los beneficios que se esperan.
Etapa descriptiva: Se definen necesidades del cliente y las características del producto/proceso, así como las diversas maneras de fabricar el producto y las tecnologías disponibles.
Etapa de progreso: Aquí se reúnen los datos, se realizan las pruebas y se construyen prototipos, buscando obtener mejoras significativas.
Etapa de Implantación: Se elabora un plan de acción detallado para poner en práctica las ideas propuestas y desarrolladas en las etapas anteriores.

Podemos decir que Shigeru Mizuno considera en su filosofía, los siguientes aspectos:

El trabajo de la administración para promover la calidad reside en establecer y delegar las políticas de calidad.
Se requiere de un sistema administrativo matricial interfuncional.
La calidad total necesita estar planeada mediante una definición clara de las responsabilidades de la media y alta administración y la formación de un comité de control de calidad total.

CONCEPTOS BÁSICOS y ASPECTOS IMPORTANTES EN LA FILOSOFÍA DE JURAN

CONCEPTOS BÁSICOS EN LA FILOSOFÍA DE JURAN

Un defecto es cualquier estado de no adecuación para el uso, o de inconformidad con las especificaciones.
Un problema es una tarea potencial, resultante de la existencia de defectos.
Un proyecto es un problema seleccionado para su solución a través de un enfoque organizado de diagnóstico y acción correctiva.
Un síntoma es un fenómeno observable, el cual aparece y acompaña a un defecto.
Una teoría es una afirmación no probada como razón para la existencia de defectos y síntomas.
Una causa es una razón probada para la existencia de un defecto.
Una causa dominante es aquella que contribuye mayormente a la existencia de defectos y que debe ser corregida antes de que pueda obtenerse una solución satisfactoria.
Diagnóstico es el proceso de estudiar los síntomas, recopilar y analizar datos, conducir experimentos para probar teorías y establecer relaciones entre causas y efectos.
Una acción correctiva es un cambio el cual puede exitosamente eliminar o neutralizar una causa de defectos.





ASPECTOS IMPORTANTES EN LA FILOSOFÍA DE JURAN

Juran, considera  que la capacitación y el adiestramiento son importantes, estos dos conceptos él los identifica como formación,  cuyo propósito es el de crear o actualizar destrezas para minimizar el tiempo necesario para aprender de la experiencia. Juran propone una actualización sistemática, ya que desde su punto de vista el ritmo de obsolescencia de los conocimientos del personal es acelerado en los últimos tiempos como resultado de los cambios de productos, procesos, equipos y técnicas.

En cuanto a los sindicatos que existen en el terreno laboral, Juran propone que es importante la amplia participación de la planta laboral por medio de incentivos ya que comprenden que de su esfuerzo depende directamente la situación de la empresa y por ende de ellos. Así los sindicatos ayudarían al mejoramiento de la calidad.

Para Juran el papel de la alta dirección es muy importante en el buen funcionamiento de una empresa u organización, y debe ser el primer encargado de tomar a su cargo la dirección de la calidad, exhortar a todo el personal a hacerlo mejor y desde la primera vez, sin abandonar funciones como dar conferencias, responsabilizar y estimular a los demás.

La importancia de la calidad de los proveedores está en función de:
Cantidad de productos comprados
Altos costos originados por los artículos de baja calidad de los proveedores
Interdependencia entre compradores y suministradores
Factores internos de la organización del comprador

       Por  lo cual,  es importante definir el objetivo de crear una relación con los proveedores  que asegure que el producto alcanzará la aptitud de uso con una mínima inspección de entrada o acción correctiva, esto a través de actividades fundamentales como:

Definición de requisitos de calidad de productos y programas
Evaluación de proveedores alternativos
Selección de proveedores
Realización conjunta de la planeación de la calidad
Pruebas de conformidad
Certificación de proveedores
Programas de mejora de calidad

En  cuanto a herramientas estadísticas, Juran fue el creador del Diagrama de Pareto, el cual se utiliza para ordenar los problemas o defectos de acuerdo a su impacto en los costos o de acuerdo a su frecuencia. Este diagrama parte del principio formulado por el economista italiano Vilfredo Pareto, 1848-1923, el cual analizó la distribución de la riqueza y estimó la desigualdad de ésta en una proporción de 80-20 %.

En 1979, el Dr. Juran funda el Instituto de Juran con el objetivo de crear nuevos métodos  y herramientas para lograr la calidad en diversas organizaciones a través del mundo.

Sistemas de Calidad según Dr. Joseph M. Juran

Para el Dr. Joseph Juran existen dos clases de calidad: adecuación al uso y conformidad con las especificaciones, Para Juran el término “adecuación para el uso” significa en este caso el mecanismo a través del cual el producto y/o  servicio  sirve exitosamente a los propósitos del usuario, durante su uso. Según este autor el término ‘adecuación para el uso’ es sinónimo de calidad.

Según Juran cualquier rasgo (propiedad, atributo, parámetro, etcétera) de los productos, materiales o procesos, que sea necesario para alcanzar la adecuación al uso, es una característica de calidad. Estas características las clasifica en las siguientes categorías:

Tecnológicas (dureza, acidez, etc.)
Psicológicas (gusto, belleza, estatus, etc.)
Orientadas al tiempo (fiabilidad, mantenibilidad, etc.)
Contractuales (previsiones de garantía, etc.)
Éticas (cortesía del personal de ventas, honestidad, etc.)

Hay otros aspectos del producto que también contribuyen a la adecuación al uso, se les llama con frecuencia “parámetros” de calidad y deben tomarse muy en cuenta para el logro de la calidad. Estos parámetros son:




Calidad de Investigación de mercado

Calidad de Diseño

Calidad del Concepto


Calidad de Especificaciones


Tecnología

Parámetros de la

Calidad de conformidad
Mano de obra
adecuación para el uso

Administración


Confiabilidad

Disponibilidad
Mantenibilidad


Soporte logístico


Prontitud

Servicio de campo
Competencia


Integridad


Uno de los conceptos más importantes de Juran es el denominado “Función de Calidad”, también conocido como espiral de la calidad, la cual la define como la colección completa de actividades a través de las cuales se alcanza la adecuación para el uso, no importando donde son realizadas estas actividades. 

Otra de sus aportaciones más importantes, es la denominada Trilogía de Juran, esta trilogía, son tres procesos mediante los cuales se hace la gestión de calidad, estos procesos son los siguientes:

1. Planeación de la calidad
2. Control de la calidad
3. Mejora de la calidad

Las tareas de la gestión de calidad son:

1. Administración general de la función de la calidad.
2. Lanzamiento de nuevos productos.
3. Relaciones con los proveedores.
4. Fabricación.
5. Verificación y ensayo.
6. Metrología.
7. Relaciones con los clientes.


1. La planeación de la calidad, es la actividad durante la cual se establecen los objetivos (aquello que hay que conseguir) y se desarrollan los medios para alcanzarlos.
2. El concepto de control, según Juran, es el proceso de regulación a través del cuál podemos medir la calidad real, compararla con las normas y actuar sobre la diferencia.
3. El mejoramiento de la calidad, se refiere a realizar cambios en el proceso, de tal manera  que nos permitan alcanzar mejor nivel promedio de calidad. Para lo cual hay que atacar las causas comunes más importantes.



Biografía del Dr. Joseph M. Juran

Nació el 24 de diciembre de 1904 en la Ciudad de Braila, (Rumania) y años más tarde se mudó a Estados Unidos, Joseph Juran   fue excelente en sus clases de matemáticas y física a tal grado que adelantó tres años con respecto a sus compañeros. En 1920  Joseph  ingresa a la Universidad de Minnesota, ahí  fue campeón de ajedrez y desarrollo un alto espíritu competitivo.
Para 1924 Joseph juran se gradúa en Ingeniería eléctrica  y  trabaja para la Western Electric.  Donde, desarrolló  brillantemente su trabajo. Trabajó en el departamento de inspección  en Hawthorne  Works  en Chicago, Juran pronto  desarrollo lo que el llamó  “Enciclopedia de conocimientos para el lugar”. Para 1926  un equipo de los laboratorios Bell  hicieron una visita a la fabrica de Hawthorne Juran pronto  desarrollo lo que el llamó  “Enciclopedia de conocimientos para el lugar”. Para 1926  un equipo de los laboratorios Bell  hicieron una visita a la fabrica de Hawthorne. . El equipo estaba formado por pioneros del control estadístico de calidad  incluyendo  Donald Quarles, Walter Shewart y Harold Dodge y su intención era aplicar algunas de sus herramientas y métodos  que ellos habían desarrollado en su laboratorio a los procesos y operaciones en la planta de Hawthorne. Trabajando con  el profesor Walter Bartky   el equipo estableció un programa de entrenamiento en la planta, mismo del que participo  Joseph Juran y donde fue uno de los dos ingenieros en el naciente  Departamento de inspección  Estadística, el cual fue uno de los primeros departamentos de este tipo en la industria de este país.

Para 1928 Juran realizó su primer trabajo   de calidad llamado  Métodos estadísticos   aplicados a los problemas de manufactura, los cuales proponían el uso de pruebas para análisis y control de la calidad en la manufactura. El cual llegó a ser  el Manual de Control estadístico para Calidad (Statistical  Quality Control Handbook)  mismo que es vigente hoy en día.

PREMIOS Y DISTINCIONES

También obtuvo el grado de Doctor en Derecho por  Universidad de Loyola, Chicago. Es miembro Honorario de la Sociedad Americana para la Calidad y ha sido condecorado con la Medalla Nacional de Tecnología por parte de el Presidente de los Estados Unidos George Bush y con la Orden de el Sagrado Tesoro Segunda Clase por parte del Emperador Hirohito de Japón


OBRAS RELEVANTES

Juran’s Quality Control Handbook (4ª edición), el cual es considerado como el estándar internacional sobre calidad.
Making Quality Happen Under Management’s Role (5ª edición) Manual de adiestramiento.
Quality Planning and Analysis  1980.
Managerial Breakthrough, 1964.
The Taylor System and Quality Control. A series of articles in Quality Progress, 1973.
Juran on Leadership for Quality, An executive handbook, 1989.
A note on Economics of Quality. Industrial Quality Control, 1959.
Juran on Quality Improvement (manuales y videocassets).
Planning for Quality  (curso para administradores).
Juran on Planning (manuales y videocassets).

El enfoque del Dr. Ishikawa sobre la calidad, el control de calidad y el control total de la calidad

El enfoque del Dr. Ishikawa sobre la calidad, el control de calidad y el control total de la calidad se basaba en los siguientes puntos:
Una de las filosofías  más importantes del CTC y actividades de los CC es encontrar una postura directiva que facilite el que las personas  expresen sus cualidades humanas y que motive de este modo a cada individuo.
Importancia a la educación y capacitación de la gente ( el control de calidad empieza y termina con la capacitación).
Utilización y manejo de los métodos estadísticos (elemental, intermedio y avanzado).
Producir bienes y servicios con cero defectos, apoyándose en el análisis de procesos.
Concepto integral de la calidad.
Promovió la creación de una cultura de calidad a nivel personal, grupo, empresa y nación.
Análisis estadístico (de calidad y de procesos).
Manejo y uso de los cuadros de control.
Aprovechar las ventajas de la religión, la idiosincrasia japonesa, el pensamiento uniforme de una sola raza, el bienestar de las personas, el desarrollo personal, etc.
Extensión del control de calidad  (precios, costos, utilidades y volúmenes, ventas y existencia de productos).
Controlar la calidad en todas sus manifestaciones  (hacer bien lo que se tiene que hacer).
El control de calidad revela lo mejor de cada empleado.
Eliminar la causa básica, no los síntomas. No confundir los objetivos con los medios.
La calidad no puede ser creada por medio de la inspección.
La esencia del CTC reside en el control de calidad y el aseguramiento.
El control de calidad  es responsabilidad de todos.
El CTC debe incluir métodos estadísticos para mejorar y controlar las operaciones.
El control de calidad es una disciplina que combina el conocimiento con la acción.
Producción orientada hacia el consumidor.
Participación de todos los niveles y todos los miembros en el estudio y promoción del (CTC).
Uso del circulo: planear, hacer, verificar y actuar.
Enfoque preventivo de problemas y eliminación.
Respeto a la humanidad como filosofía gerencial.
Administración interfuncional.
Mejora de la tecnología.
El control de calidad moderno es una revolución en el pensamiento directivo
Promover la liberación comercial por medio del control de calidad
El siguiente proceso es su cliente
La educación tiene que continuar mientras dure la empresa
Para dirigir es esencial favorecer a las personas en las que se puede confiar. La dirección debe basarse en la creencia de que la naturaleza humana es fundamentalmente buena
Cuando fabrique pongase en el lugar del comprador
La calidad no se puede definir separada del precio
Fomentar la normalización de diseño y el uso de piezas estándar
La normalización no es solo para el control de calidad. Las normas se preparan para asegurar una gestión eficaz y para hacer que el trabajo recompense a todos.
Nuestro fin es la calidad
Sin un análisis adecuado y  unos conocimientos técnicos fiables, no se puede llevar a cabo la normalización ni las mejoras.

Su filosofía se basa en el control de calidad (CC) y control total de la calidad (CTC) para alcanzar beneficios para los individuos, la empresa, la sociedad japonesa y el mundo en sus totalidad.
Los principios básicos del CTC son: eliminación de la división de funciones, administración basada en hechos y respeto por la condición de los individuos.
Existen diferencias entre las actividades del control de calidad japonés y el de E.U y Europa occidental:
a) el profesionalismo
b) Japón es una sociedad vertical
c) los sindicatos
d) los métodos de trabajo, propuesto por Taylor y su relación con el ausentismo
e) El elitismo y la conciencia de clase
f) el sistema de pagos
g) la rotación en los puestos de trabajo
h) las políticas de despido y el sistema de empleo vitalicio
i) las diferencias en los sistemas de escritura
j) la homogeneidad racial
k) los sistemas de educación
l) la religión
m) la relación con los subcontratistas
n) la democratización del capital

Conceptos claves de Calidad, según Ishikawa

Control: Comprobar si el trabajo se está haciendo de acuerdo con las políticas, ordenes, planes y normas, si no es así, adoptar una acción correctiva.

Control de Calidad: La manera de alcanzar eficientemente el desarrollo, diseño, producción, comercialización y prestación del servicio de productos y servicios con una eficacia del costo y utilidad óptimas, y que los clientes comprarán con satisfacción.

La esencia del control total de calidad: el principio de “la calidad es lo primero”

Control Total de la Calidad: Significa que todo individuo en la empresa deberá  estudiar, practicar y participar en el control de calidad.

Se necesita para llevarlo a cabo:
Que participen todos los departamentos, yendo a la cabeza el jefe de cada departamento.
Todos los empleados tienen que estar implicados.
CC se debe poner en práctica en conjunto, la calidad debe ir delante, pero al mismo tiempo los costos, la entrega y seguridad.

Hace referencia a la importancia del axioma de que el control de calidad total consiste en hacer lo que se debe de hacer, el cual actúa lentamente y mejorará gradualmente la constitución de una empresa si  se toma durante un periodo largo de tiempo.
Métodos para promover el CTC en los departamentos:
1) Control de calidad
2) Control de calidad en sentido amplio
3) Control
4) Control estadístico

Aseguramiento: Asegurar la calidad en sus productos, de modo que el cliente pueda comprarlo con confianza y utilizarlo largo tiempo con satisfacción.

Medios para garantizar la calidad:
1) Por medio de la inspección (del 100%, inspección por muestreo, de verificación e inspección autónoma).
2) Por medio del proceso (control del proceso, investigación de la capacidad dl proceso y control autónomo).
3) Durante el desarrollo de nuevos productos.

Tareas del Control de Calidad: PLANEAR, determinar las metas y objetivos, determinar métodos para alcanzar las metas. HACER, dar educación y capacitación, realizar el trabajo. VERIFICAR, verificar los efectos de la realización. ACTUAR, emprender la acción apropiada.


Control de Objetivos: El Dr. Ishikawa encuentra 4 aspectos importantes de la calidad
1) C(Calidad) características de calidad en su sentido estricto; pureza, resistencia, dimensiones, aspecto, etc.
2) C(Costo) características relacionadas con el costo y el precio; control de costos y control de beneficios.
3) E(Entrega) características relacionadas con las cantidades y los tiempos de espera; volumen de producción, de ventas, perdidas por cambio, inventarios, etc.
4) S(Servicio) problemas que surgen después de haber expedido los productos, características de seguridad y ambientales; fiabilidad de los productos, periodo de compensación, etc.

Costos de Calidad: El autor no da conceptos, solo indica que al subir la calidad del producto el costo baja ( lo menciona en el control de objetivos).

Sindicatos: La ventaja de los sindicatos japoneses es que abarca toda la empresa a diferencia de los sindicatos en otros países que son funcionales. La organización sindical japonesa permite la formación de empleados multifuncionales.

Capacitación y Adiestramiento: Pone énfasis a la capacitación y educación de la gente, desde el presidente de la empresa hasta los operarios de la línea de producción, ventas y empleados de tiempo parcial:  “El control de calidad empieza y termina con la capacitación”.

Compromisos de la Alta Dirección: Establecer políticas en materia de control de calidad, reunir información  respecto a la calidad y fijarse la prioridad de calidad como política y determinar las metas a largo plazo; asumir el liderazgo en calidad, impartir educación en combinación con los planes a largo plazo; verificar el cumplimiento de programas, remarcar la responsabilidad sobre garantía de calidad, establecer su propio sistema de gerencia interfuncional y tomar la iniciativa.

Motivación: La felicidad adopta muchas formas: principalmente hace hincapié en la satisfacción de un trabajo bien hecho, la felicidad de cooperar con otros y recibir reconocimiento, la satisfacción de la superación personal y de manera menos significativa los deseos monetarios.      El control total de calidad debe ser puesto en práctica de tal modo  que satisfaga estos deseos y proporcione felicidad.

Reconocimiento y Estímulo: Se basa principalmente en el reconocimiento de los demás, trabajar con otros grupos, interactuar con amistad y amor y ser miembro respetado de alguna organización.
Todos los hombres se interesan más por su trabajo si son tomados en cuentas en la toma de decisiones acerca del mismo, lo cual crea en el individuo un sentido de participación y contribución, y reconoce al trabajador con capacidad y decisión para participar en la solución de problemas.

Función de Calidad: Conocer los requisitos de los consumidores y buscar su satisfacción.

Circulos de Calidad y otras aportaciones del Dr Ishikawa

CIRCULOS DE CALIDAD

Es un pequeño grupo de empleados que realizan un trabajo igual o similar en un área de trabajo común, y que trabajan para el mismo supervisor, que se reúnen voluntaria y periódicamente, y son entrenados para identificar, seleccionar y analizar problemas y posibilidades de mejora relacionados con su trabajo, recomendar soluciones y presentarlas a la dirección, y, si ésta lo aprueba, llevar a cabo su implantación.

Propósitos de los Círculos de Calidad

Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa. No se trata únicamente de aumentar la cifra de ventas sino de crecer en calidad, innovación, productividad y servicio al cliente, crecer cualitativamente, en definitiva, es la única forma de asentar el futuro de la empresa sobre bases sólidas.
Lograr que el lugar de trabajo sea cómodo y rico en contenido. Los Círculos de Calidad aspiran a lograr que el lugar de trabajo sea más apto para el desarrollo de la inteligencia y la creatividad del trabajador.
Aprovechar y potenciar al máximo todas las capacidades del individuo. El factor humano es el activo más importante y decisivo con que cuenta la empresa. Su potenciación constante provoca un efecto multiplicador cuyos resultados suelen sobrepasar los cálculos y estimaciones más optimistas.

OTRAS APORTACIONES
El enfoque de control total de calidad (CTC), expresado en un principio en la estrategia de calidad como la amplia participación  de la empresa en el control de calidad, busca el apoyo total de la administración y principalmente los niveles directivos. A fines de los años 50´s y principios de los 60´s, Ishikawa aterrizó este concepto con la impartición de cursos para ejecutivos y altos directivos. Además estableció la conferencia anual de control e calidad para la alta dirección en 1963.
Como miembro del comité para el premio Deming, Ishikawa desarrolló un sistema de auditoria riguroso que determina qué compañías califican para el premio. La auditoria incluye la participación de los altos ejecutivos de la empresa. En su opinión este es el real beneficio que una empresa ganadora recibe.
Cabe mencionar que si el eje  del CTC es la participación de los niveles altos y bajos de la empresa, el otro es la  calidad resultante durante el ciclo de vida del producto. Aquí también Ishikawa tuvo un papel sobresaliente en el sistema de control de calidad para el desarrollo de nuevos productos. Con lo que nació el concepto de sistemas de aseguramiento de la calidad, éstos son un conjunto de elementos relacionados entre sí (responsabilidades, procedimientos, procesos, recursos, etc.) que se establecen para producir bienes y servicios de la calidad requerida por los clientes.

LAS SIETE HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD, según Dr. Kaoru Ishikawa


La calidad del producto fabricado está determinada por sus características de calidad, es decir, por sus propiedades físicas, químicas, mecánicas, estéticas, durabilidad, funcionamiento, etc.  que en conjunto determinan el aspecto y el comportamiento del mismo. El cliente quedará satisfecho con el producto si esas características se ajustan a lo que esperaba, es decir, a sus expectativas previas. Las características de calidad se miden porque mediante el análisis de los datos, se obtiene información sobre la calidad del producto, estudiar y corregir el funcionamiento del proceso y aceptar o rechazar lotes de producto. En todos estos casos es necesario tomar decisiones y estas decisiones dependen del análisis de los datos. Los valores numéricos presentan fluctuación aleatoria y por lo tanto para analizarlos es necesario recurrir a técnicas estadísticas que permitan visualizar y tener en cuenta la variabilidad a la hora de tomar las decisiones.

Algunas de estas técnicas fueron agrupadas por el Dr. Kaoru Ishikawa, y se conocen como Las 7 Herramientas Estadísticas de Calidad. Estas son:

1. Hoja de Recolección de Datos. Se utilizan para comprobar constantemente si se han recabado los datos solicitados o si se hace efectuando algún trabajo.
2. Histograma. Se utiliza para visualizar el comportamiento del proceso con respecto a determinados límites sin involucrar el tiempo.
3. Diagrama de Pareto. Se utiliza para determinar el impacto, influencia o efecto que tienen determinados elementos sobre un determinado problema que se presenta.
4. Diagrama de Causa –Efecto. Es una herramienta sistemática para la resolución de problemas que permiten apreciar la relación existente entre una característica de calidad (efecto) y los factores (causas) que la afectan, para así poder definir las causas principales de un problema existente en un proceso.
5. Diagrama de dispersión. Se utiliza para estudiar la posible relación entre una variable y otra, también sirve para probar  posibles relaciones de causa – efecto; en este aspecto, no puede probar que una variable cause a la otra, pero deja de una manera más clara cuándo una relación existe y la fuerza que esta relación tiene.
6. Estratificación. Es una clasificación por afinidad de los elementos de una población, para analizarlos y poder determinar con más facilidad las causas del comportamiento de alguna característica de calidad.
7. Gráficos de control. Ayuda a evaluar si un proceso esta o no en un estado de control estadístico, es decir, ver su comportamiento dentro de los límites de especificación.

Calidad y el Diagrama Causa - Efecto

El Diagrama Causa-Efecto, es un diagrama que nos ayuda a analizar las causas de un determinado problema. Es llamado “Espina de Pescado” por la forma en se van colocando cada una de las causas o razones que a nuestro entender originan un problema. Tiene la ventaja de permitirnos visualizar de una manera muy rápida y clara, la relación que tiene cada una de las causas con las demás razones que inciden en el origen del problema. En algunas oportunidades son causas independientes y en otras, existe una íntima relación entre ellas, las que pueden estar actuando en cadena. El diagrama Causa –Efecto, fue ideado en 1953  y en él se incluyen los siguientes elementos: 

a) El problema principal que se desea analizar, el cual se coloca en el extremo derecho del diagrama. Se aconseja encerrarlo en un rectángulo para visualizarlo con facilidad.
b) Las causas principales que consideremos, han originado el problema. 

Gráficamente, el diagrama Causa - Efecto está constituido por un eje central horizontal que es conocida como “línea principal o espina central”. Posee varias flechas inclinadas que se extienden hasta el eje central, en ellas están las que consideramos “causas principales o primarias del problema”, cada una de estas flechas a su vez son tocadas por flechas de menor tamaño que representan las “causas secundarias” de cada “causa principal o primaria” del problema”. 










Una vez que el diagrama haya sido completado, se lleva cabo una discusión del equipo asignado a analizar el problema para decidir  cuáles son las causas más probables de la raíz del problema. De esta manera, se decidirá también que herramientas se usarán para solucionar el  problema. 

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