El proceso de Evaluación de Desempeño

Cada organización tiene sus propios sistemas de Evaluación de Desempeño adecuados a las circunstancias, a su historia y a sus objetivos.
Frecuentemente se siguen algunos lineamientos acerca de los sistemas de Evaluación de Desempeño:
- Resistir a la tentación de integrar un gran sistema de Evaluación de Desempeño, capaz de servir a todas las necesidades gerenciales.
- Permitir varios tipos de retroalimentación (feedback) al individuo a cerca de su desempeño.
- Enfocar el sistema de Evaluación de Desempeño como un sistema abierto y orientado hacia el desempeño humano.

La entrevista de Evaluación de Desempeño
La comunicación del resultado de la evaluación al subordinado es un punto fundamental en casi todos los sistemas de Evaluación de desempeño. Nada gana la evaluación si el mayor interesado (empleado) no llega a conocerla. Es necesario darle a conocer las informaciones importantes y significativas acerca de su desempeño, para que los objetivos de la política puedan alcanzarse a plenitud. Esa comunicación se hace mediante la entrevista de Evaluación de Desempeño.

Los propósitos de la entrevista de evaluación son los siguientes:
- Dar al subordinado condiciones de hacer mejor su trabajo mediante una comunicación clara e inequívoca de su patrón de desempeño.
- Dar al subordinado una idea clara acerca de cómo está desempeñando su trabajo, haciendo énfasis en sus puntos fuertes y débiles y comparándolos con los patro- nes de desempeño esperados.
- Discutir los dos las medidas y los planes para desarrollar y utilizar mejor las aptitudes del subordinado, qué necesita entender cómo podrá mejorar su desempeño para participar activamente de las medidas para tal mejoramiento.
- Estimular relaciones personales más fuertes entre superior y los subordinados, en las cuales ambos estén en condiciones de hablar con franqueza lo referente al trabajo.
- Eliminar o reducir disonancias, ansiedades, tensiones y dudas que surgen cuando los individuos no gozan de las ventajas de la consejería planeada y bien orientada. El empleado tiene derecho a conocer toda la información con respecto a la manera cómo está siendo juzgado su desempeño.

Otros metodos de evaluacion de desempeño

Método de incidentes críticos
Es un método de evaluación de desempeño simple.
Características: Se basa en el hecho de que en el comportamiento humano existen ciertas características extremas capaces de conducir a resultados positivos (éxito) o negativo (fracaso). El método no se preocupa de las características situadas dentro del campo de la normalidad, sino exactamente de aquellas características muy positivas o muy negativas. Se trata de una técnica sistemática, mediante la cual el supervisor inmediato observa y registra los hechos excepcionalmente positivos y los hechos excepcionalmente negativos con respecto al desempeño de sus subordinados. Los aspectos positivos deben realizarse y preferiblemente utilizarse, en tanto los negativos deben corregirse y eliminarse. Cada factor de evaluación se utiliza en términos de incidentes críticos o excepcionales.

Método de comparación por pares
Es un método que compara a los empleados en turnos de a dos, y se anota en la columna de la derecha aquél que se considera mejor en cuanto al desempeño. Cada hoja del formulario será ocupada por un factor de Evaluación de Desempeño. Se recomienda la aplicación a pesar de ser un proceso muy simple y poco eficiente, sólo cuando los evaluadores no estén en condiciones de utilizar otros.

Método de frases descriptivas
Este método es ligeramente diferente del método de elección forzada, sólo porque no exige obligatoriedad en la elección de frases. El evaluador señala sólo las frases que caracterizan el desempeño del subordinado ("+" o "S") y aquellas que en realidad demuestran el opuesto de su desempeño ("-" o "N").

Método de autoevaluación
Se le pide al empleado hacer un sincero de sus propias características de desempeño. Puede utilizar sistemas diversos, inclusive formularios basados en los esquemas presentados en los diversos métodos de Evaluación de Desempeño ya descritos.

Método de evaluación por resultados
Este método está muy ligado a los programas de administración por objetivos y se basa en una comparación periódica entre los resultados asignados (o esperados) para cada funcionario y los resultados efectivamente alcanzados. Las conclusiones con respecto a los resultados permiten identificar los puntos fuertes y los débiles del funcionario, así como las medidas necesarias para el próximo período.

Métodos mixtos
Es muy común que las organizaciones caracterizadas por la complejidad de sus cargos recurran a una combinación de métodos en la composición de los modelos de Evaluación de Desempeño.

Método de investigación de campo

Desarrollado con base a entrevistas de un especialista en evaluación de desempeño con el superior inmediato, mediante el cual se verifica y evalúa el desempeño de sus subordinados.

Características
Mediante este método, la evaluación del desempeño la efectúa al superior (jefe), pero con asesoría de un especialista (staff) en evaluación del desempeño. El especialista va a cada una de las secciones para entrevistar a los jefes sobre el desempeño de sus respectivos subordinados. Aunque la evaluación sea responsabilidad de línea de cada jefe, hay un énfasis en la función de staff en asesorar de manera más completa a cada jefe.

El especialista en evaluación del desempeño hace una entrevista de evaluación con cada jefe, cumpliendo aproximadamente el siguiente itinerario.
a.- Evaluación inicial: el desempeño de cada funcionario se evalúa inicialmente en uno de los tres aspectos siguientes:
- Desempeño más que satisfactorio.
- Desempeño satisfactorio.
- Desempeño menos que satisfactorio.
b.- Análisis suplementario: una vez definida la evaluación inicial del desempeño de cada funcionario, ese desempeño pasa a ser evaluado con mayor profundidad a través de preguntas del especialista al jefe.
c.- Planeamiento: una vez analizado el desempeño se elabora un plan de acción, que puede implicar:
- Consejería al funcionario.
- Readaptación del funcionario.
- Entrenamiento.
- Desvinculación y sustitución.
- Promoción a otro cargo.
- Mantenimiento en el cargo actual.
d.- Seguimiento: se trata de una verificación o comprobación del desempeño de cada funcionario.

Ventajas
a.- Cuando está procedido de dos etapas preliminares de análisis de la estructura de cargos y de análisis de las aptitudes y calificaciones profesionales necesarias, permite al supervisor una profunda visualización no sólo del contenido de los cargos bajo su responsabilidad, sino también de las habilidades, las capacidades y los conocimientos exigidos.
b.- Proporciona una relación provechosa con el especialista en evaluación, quien presta al supervisor una asesoría y también un entrenamiento de alto nivel en la evaluación de personal.
c.- Permite efectuar una evaluación profunda, imparcial y objetiva de cada funcionario, localizando las causas de comportamiento y las fuentes de problemas.
d.- Permite un planeamiento de acción capaz de retirar los obstáculos y proporcionar mejoramiento del desempeño.
e.- Permite un acoplamiento con el entrenamiento, plan de carreras y demás áreas de actuación de la ARH.
f.- Acentúa la responsabilidad de línea y la función de staff en la evaluación d personal.
g.- Es el método más completo de evaluación.

Desventajas
a.- Tiene elevado costo operacional, por la actuación de un especialista en evaluación.
b.- Hay retardo en el procesamiento por causa de la entrevista uno a uno con respecto a cada funcionario subordinado y al supervisor.

Método de elección forzada

El método de elección forzada es un método de evaluación del desempeño desarrollado por un equipo de técnicos estadounidenses durante la Segunda Guerra Mundial para la escogencia de los oficiales de las fuerzas armadas de su país que debían ser promovidos. El ejército deseaba lograr un sistema de evaluación que neutralizara los efectos de halo, el subjetivismo y el proteccionismo propios del método de escala gráfica, posibilitó resultados bastante satisfactorios, y después varias empresas lo adoptaron e implantaron.

Características
El método de elección forzada consiste en evaluar el desempeño de lo individuos mediante frases descriptivas de determinadas alternativas de tipos de desempeño individual. En cada bloque o conjunto de dos, cuatro o más frases, el evaluador debe escoger forzosamente sólo una o las dos que más se aplican al desempeño del empleado evaluado. Esto explica la denominación de "elección forzosa".

La naturaleza de las frases puede variar mucho; no obstante, hay dos formas de composición:
a.- Se forman bloques de dos frases de significado positivo y dos de significado negativo. Al juzgar al empleado, el supervisor o evaluador elige la frase que más se ajusta y, luego, la que menos se ajusta al desempeño evaluado.
b.- Se forman bloques de sólo cuatro frases de significado positivo. Al juzgar al empleado, el supervisor o evaluador elige las frases que más se ajustan al desempeño del evaluado.

En el formulario con bloques de significados positivo y negativo, el supervisor o el evaluador están en condiciones de percibir y localizar las frases que posiblemente suman puntos, pudiendo así, con cierta argucia, distorsionar el resultado de la evaluación. En el formulario con bloques de significado solamente positivo, la presencia de frases con un único sentido positivo dificulta mucho la evaluación dirigida, llevando al supervisor o al evaluador a reflejar y a ponderar sobre cada bloque y escoger las frases más descriptivas del efectivo desempeño del evaluado. Así, se evitan las influencias personales, la experiencia ha demostrado que entre las dos, la segunda presenta los mejores resultados.

Las frases que conforman los conjuntos o bloques no se escogen al azar, sino que deben seleccionarse de manera razonable mediante un procedimiento estadístico tendiente a verificar su adecuación a los criterios existentes en la empresa, a través de dos índices: el índice de aplicabilidad y el índice de discriminación.

Ventajas
a.- Proporciona resultados más confiables y exentos de influencias subjetivas y personales, por cuanto elimina el efecto de generalización.
b.- Su aplicación es simple y no requiere preparación intensa o sofisticada de los evaluadores.

Desventajas
a.- Su elaboración e implementación son complejas, exigiendo un planeamiento muy cuidadoso y demorado.
b.- Es un método básicamente comparativo y discriminativo y presenta resultados globales; discrimina sólo los empleados buenos, medios y débiles, sin dar mayor información.
c.- Cuando se utiliza para fines de desarrollo de recursos humanos, necesita una complementación de informaciones a cerca de las necesidades de entrenamiento potencial de desarrollo, etc.
d.- Deja al evaluador sin ninguna noción del resultado de la evaluación con respecto a sus subordinados.

Método de escala gráfica

El método de escala gráfica es sin duda el más utilizado y divulgado método de
evaluación del desempeño.

Características
Se trata de un método que evalúa el desempeño de las personas mediante factores de evaluación previamente definidos y graduados. Este método utiliza un formulario de doble entrada en el cual las líneas horizontales representan los factores de evaluación del desempeño, en tanto que las columnas (sentido vertical) representan los grados de variación de tales factores.

Los factores se seleccionan previamente para definir en cada empleado las cualidades que se intenta evaluar. Cada factor se define con una descripción sumaria, simple y objetiva, para evitar distorsiones.

El método de evaluación del desempeño por escalas gráficas puede implementarse mediante varios procesos de clasificación, de los cuales los más conocidos son:
- Escalas gráficas continuas.
- Escalas gráficas semicontinuas.
- Escalas gráficas discontinuas.

Ventajas
a.- Brinda a los evaluadores un instrumento de evaluación de fácil comprensión y de aplicación simple.
b.- Posibilita una visión integrada y resumida de los factores de evaluación, es decir, de las características de desempeño más destacadas por la empresa y la situación de cada empleado ante ellas.
c.- Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluación, ya que lo simplifica enormemente.

Desventajas
a.- No permite al evaluador tener mucha flexibilidad, y por ello debe ajustarse al instrumento y no éste a las características del evaluado.
b.- Está sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores. Tal interferencia subjetiva y personal de orden emocional y psicológico lleva a algunos evaluadores al efecto de estereotipación. Este efecto hace que los evaluadores consideren a un empleado como óptimo o excelente en todos los factores. Este mismo efecto es el que lleva a un evaluador muy exigente a considerar a todos
sus subordinados como mediocres o débiles en todos los aspectos.
c.- Tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las evaluaciones.
d.- Requiere procedimientos matemáticos y estadísticos para corregir distorsiones
e influencia personal de los evaluadores; tiende a presentar resultados tolerantes o exigentes para todos sus subordinados.

Beneficios de la evaluación del desempeño

Cuando un programa de la evaluación del desempeño es bien planeado, coordinado y desarrollado, normalmente proporciona beneficios a corto, a medio, a largo plazo. Por lo general, los principales beneficiarios son:

1.- Beneficios para el jefe. El jefe tiene condiciones para:
- Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados.
- Proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el patrón de comportamiento de sus subordinados.
- Comunicarse con sus subordinados para hacer que comprendan la mecánica de evaluación del desempeño como sistema objetivo, y mediante ese sistema la manera como está desarrollándose su desempeño.

2.- Beneficios para el subordinado. El subordinado:
- Conoce las reglas del juego, es decir, los aspectos de comportamiento y de desempeño que la empresa valora más en sus funcionarios.
- Conoce cuáles son las expectativas de su jefe acerca de su desempeño y sus fortalezas y debilidades, según la evaluación del jefe.
- Sabe qué disposiciones o medidas está tomando el jefe con el fin de mejorar su desempeño y las que el propio subordinado deberá tomar por su cuenta.
- Adquiere condiciones para hacer autoevaluación y autocrítica para su autodesarrollo y autocontrol.

3.- Beneficios para la empresa. La empresa:
- Está en condiciones de evaluar su potencial humano o corto, medio y largo plazos y definir la contribución de cada empleado.
- Puede identificar los empleados que necesitan reciclaje y/o perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad y seleccionar los empleados que tienen condiciones de promoción o transferencias.
- Puede dar mayor dinámica a su política de recursos humanos, ofreciendo oportunidades a los empleados, estimulando la productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo.

Objetivos de la evaluación del desempeño

La evaluación del desempeño no es por sí misma un fin, sino un medio, para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa. Para alcanzar este objetivo básico, la evaluación del desempeño intenta alcanzar diversos objetivos intermedios.

Estos son:
1.- Adecuación del individuo al cargo.
2.- Entrenamiento.
3.- Promociones.
4.- Incentivo salarial por buen desempeño.
5.- Mejoramiento de las relaciones humanas entre superiores y subordinados.
6.- Autoperfeccionamiento del empleado.
7.- nformaciones básicas para la investigación de recursos humanos.
8.- Estimación del potencial del desarrollo de los empleados.
9.- Estímulo a la mayor productividad.
10.- Oportunidad de conocimiento de los patrones de desempeño de la empresa.
11.- Retroalimentación de información al propio individuo evaluado.
12.- Otras decisiones de personal, como transferencias, licencias, etc.

En resumen, los objetivos fundamentales de la evaluación del desempeño pueden presentarse de tres maneras:
a.- Permitir condiciones de medición del potencial humano en el sentido de determinar su plena aplicación.
b.- Permitir el tratamiento de los recursos humanos como un recurso básico de la empresa y cuya productividad puede desarrollarse indefinidamente, dependiendo de la forma de administración.
c.- Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación a todos los miembros de la organización, teniendo en cuenta, den una parte, los objetivos empresariales y, de otra, los objetivos individuales.

La responsabilidad por la evaluación del desempeño

En algunas organizaciones existe una rígida centralización de la responsabilidad por la evaluación de desempeño. En este caso, se asigna en su totalidad a un organismo de staff perteneciente al área de recursos humanos. En otros casos, se asigna a una comisión de evaluación del desempeño, en la que la centralización es relativamente moderada por la participación de evaluadores de diversas áreas de la organización.

Inclusive en otras organizaciones, la responsabilidad por la evaluación del desempeño es totalmente descentralizada, fijándose en la persona del empleado con algo de control por parte del supervisor directo. El promedio utilizado con mayor amplitud es el sistema en el cual existen centralización en lo que corresponde al proyecto, a la construcción y a la implantación del sistema, y relativa descentralización en lo referente a la aplicación y a la ejecución.

El supervisor directo
La mayor parte de las veces, la evaluación del desempeño es responsabilidad de línea y función de staff con ayuda de la dependencia de administración de recursos humanos. Quien evalúa al personal es el propio jefe. Sin embargo los jefes directos no tiene conocimiento especializado para poder proyectar, mantener y desarrollar un plan sistemático de evaluación de desempeño de su personal. Aquí entra a funcionar el staff de la dependencia de administración de recursos humanos. Este proyecta, prepara y luego acompaña y controla el sistema, en tanto que cada jefe aplica y desarrolla el plan dentro de su círculo de acción. Así, el jefe mantiene su autoridad de línea, evaluando el trabajo de los subordinados mediante el esquema trazado por el plan, en tanto que la dependencia de ARH mantiene su autoridad de staff, asesorando a todas las jefaturas mediante la orientación y las instrucciones necesarias para la buena aplicación del plan.


El empleado
Algunas organizaciones utilizan la autoevaluación por parte del empleado como método de Evaluación del Desempeño. Esto es poco común ya que sólo puede utilizarse cuando el grupo de trabajo está compuesto por personas de buen nivel cultural y de alto cociente intelectual, además de equilibrio emocional y de capacidad para hacer una autoevaluación despojada de subjetivismo y de distorsiones de índole personal.

Aquí, el propio empleado lleva un cuestionario y lo presenta a su superior y conjuntamente analizan los resultados, las providencias que deben tomarse y los objetivos de desempeño que deben alcanzarse.

La responsabilidad puede no ser exclusiva del propio individuo, porque:
1.- Puede haber una increíble heterogeneidad de objetivos, con la fijación de patrones individuales de comportamiento profesional.
2.- Los empleados no siempre tienen condiciones para autoevaluarse dentro de los requisitos establecidos por el sistema.
3.- Los puntos de vista de los empleados difícilmente coinciden con los de su superior acerca de la evaluación de su desempeño.
4.- Los objetivos del desempeño pueden volverse demasiado personales e individuales, subjetivos y personalizados.


La comisión de evaluación del desempeño
En algunas organizaciones la evaluación del desempeño se asigna a una comisión especialmente nombrada para este fin y constituida por funcionarios pertenecientes a diversas dependencias o departamentos, (evaluación colectiva).

Por lo general, la comisión consta de miembros permanentes y transitorios. Los miembros permanentes participarán de todas las evaluaciones, y su papel será mantener el equilibrio de los juicios y de la atención a los patrones y la permanencia del sistema. Entre los miembros permanentes deberá haber un representante de la alta dirección de la empresa.

Los miembros transitorios participarán sólo de los juicios acerca de los empleados ligados, directa o indirectamente, a su área de desempeño, tendrán el papel de allegar las informaciones con respecto a los evaluados y proceder al juicio y a la evaluación.

La evaluación del desempeño, aunque cuente con un equipo, deberá hacerla inicialmente el supervisor directo, quien sólo más tarde la presentará y discutirá con la comisión.

En realidad, si la organización consigue obtener pleno funcionamiento de la comisión y, a través de ella, una armonía consistente en las evaluaciones, habrá alcanzado una técnica avanzada de evaluación del desempeño humano.

Evaluación del desempeño Humano

Durante mucho tiempo, los administradores se ocuparon exclusivamente de la eficiencia de la máquina como medio de aumentar la productividad de la empresa. La propia teoría clásica de la administración llegó al extremo de pretender agotar la capacidad máxima de la máquina situando a la par el trabajo del hombre y calculando con bastante precisión el tipo necesario de fuerza motriz, el rendimiento potencial, el ritmo de operación, etc.

El énfasis aplicado a los equipos y el consiguiente enfoque mecanicista de la administración no resolvieron el problema del aumento de la eficiencia de la organización.

Con el paso del tiempo se comprobó que las organizaciones lograron resolver problemas relacionados con la primera variable (la máquina) sin que se alcanzara progreso alguno con la segunda variable (el hombre) y que la eficiencia de las organizaciones estaba aun por conseguirse.

A partir de la humanización de la teoría de la administración y con el surgimiento de la escuela de relaciones humanas, ocurrió una reversión del enfoque, y la preocupación principal de los administradores pasó a ser el hombre. Los mismos aspectos señalados antes con relación a la máquina pasaron ahora a ser relacionados con el hombre.

Surgieron algunos interrogantes:
- ¿Cómo conocer y medir los potenciales de los hombres?
- ¿Cómo llevarlo a aplicar totalmente este potencial?
- ¿Qué lleva al hombre a ser más eficiente y más productivo?
- ¿Cuál es la fuerza fundamental que impulsa sus energías a la acción?
- ¿Cuáles son las necesidades de mantenimiento para un funcionamiento estable y duradero?
- ¿Cuál es el ambiente más adecuado para su funcionamiento?

Conceptos Basicos
En general, el esfuerzo de cada individuo está en función del valor de las recompensas ofrecidas y de la probabilidad de que éstas dependan del esfuerzo. Ese esfuerzo individual está dirigido, por una parte, por las capacidades y habilidades del individuo y, por otra, por las percepciones que él tiene del papel que debe desempeñar. La evaluación del desempeño es una sistemática apreciación del desempeño del potencial de desarrollo del individuo en el cargo. Toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de otra persona.

Objetivos de la descripción y el análisis de cargos

La aplicación de los resultados del análisis de cargos es muy amplia. Los objetivos del análisis y la descripción de cargos en realidad son muchos:
- Base para reclutamiento de personal.
- Base para la selección de personal.
- Base para la capacitación.
- Base para la administración de salarios.
- Facilita la evaluación de desempeño y verifica el mérito funcional.
- Sirve de guía del supervisor y del empleado para el desempeño de sus funciones.
- Suministra datos relacionados con higiene y seguridad industrial.

Etapas en el análisis de cargos

Un programa de análisis de cargos incluye normalmente las siguientes etapas:

A.- Etapa de Planeación
Fase en la que se planea cuidadosamente todo el trabajo del análisis de cargos. La planeación del análisis de cargos requiere algunos pasos, muchos de los cuales pueden suprimirse dependiendo de la situación en que se encuentre la definición de los cargos de la empresa.
Los pasos de la planeación son:
- Determinación de los cargos que van a describirse.
- Elaboración del organigrama de cargos y de la posición respectiva de los cargos en el organigrama.
- Elaboración del cronograma de trabajo.
- Elección del (de los) método(s) de análisis que va(n) a aplicarse: los métodos más adecuados se eligen de acuerdo a la naturaleza y las características de los cargos que han de analizarse. La elección recaerá en los métodos que presenten las mayores ventajas o, al menos, las menores desventajas en función de los cargos que van a analizarse.
- Selección de los factores de especificaciones que se utilizarán en el análisis, sobre la base de dos criterios:
a.- Criterio de generalidad: los factores de especificaciones deben estar presentes en la totalidad de los cargos que van a analizarse o, al menos, en el 75% de ellos, para que puedan cotejarse las características ideales de los ocupantes; por debajo de ese porcentaje, el factor desaparece y deje de ser adecuado para la comparación.
b.- Criterio de variedad o diversidad: los factores de especificaciones deben variar según el cargo, es decir, no pueden ser constantes o uniformes.
- Dimensionamiento de los factores de especificaciones: determinar su límite de variación dentro del conjunto de cargos que se pretende analizar. La amplitud de variación corresponde a la distancia comprendida entre el límite inferior y el superior que un factor puede alcanzar con relación a un conjunto de cargos. En lo fundamental, los factores de especificaciones constituyen un conjunto de medidores que sirven para analizar un cargo.
- Gradación de los factores de especificaciones: consiste en transformarlos de variable continúa a discreta. Un factor de especificaciones se gradúa para facilitar y simplificar su aplicación.

B.- Etapa de Preparación
En esta fase se aprestan las personas, los esquemas y los materiales de trabajo:
- Reclutamiento, selección y entrenamiento de los analistas de cargos que conformarán el equipo de trabajo.
- Preparación del material de trabajo.
- Disposición del ambiente.
- Recolección previa de datos.

C.- Etapa de Ejecución
En esta fase se recolectan los datos relativos a los cargos que van a analizarse y se
redacta el análisis:
- Recolección de los datos sobre los cargos mediante el (los) método (s) de análisis elegido(s).
- Selección de los datos obtenidos.
- Redacción previsional del análisis, hecha por el analista de cargos.
- Presentación de la redacción previsional al supervisor inmediato, para que la rectifique o ratifique.
- Redacción definitiva del análisis de cargos.
- Presentación de la redacción definitiva

Métodos de descripción y análisis de cargos

La descripción y el análisis de cargos son responsabilidades de línea y función de staff, es decir, las responsabilidades por las informaciones que se dan es de línea únicamente, en tanto que la prestación de servicios de obtención y manejo de información es responsabilidad de staff (analista de cargos). El analista de cargos puede ser un funcionario especializado del staff, como el jefe de departamento en el que está localizado el cargo que va a describirse y a analizarse, como también puede ser el propio ocupante del cargo.

Los métodos que más se utilizan en la descripción y el análisis de cargos son:

1.- Observación Directa
Es uno de los métodos más utilizados, tanto por ser el más antiguo como por su eficiencia. Su aplicación resulta muy eficaz cuando se consideran estudios de micromovimientos, de tiempos y de métodos. El análisis del cargo se efectúa mediante la observación directa y dinámica del ocupante del cargo, en pleno ejercicio de sus funciones, en tanto que el analista de cargos anota los puntos claves de su observación en la hoja de análisis de cargos. Como no siempre responde a todas las preguntas ni disipa todas las dudas, por lo general la observación va acompañada de entrevista y discusión con el ocupante o con su supervisor.
Características
a.- El analista de cargos recolecta los datos acerca de un cargo mediante la observación de las actividades que realiza el ocupante.
b.- La participación del analista de cargos en la recolección de la información es activa; la del ocupante es pasiva.
Ventajas
Veracidad de los datos obtenidos, debido a que se originan en una sola fuente y al hecho de que esto sea ajeno a los intereses de quien ejecuta el trabajo.
a.- No requiere que el ocupante deje de realizar sus labores.
b.- Método ideal para aplicarlo en cargos simples y repetitivos de correspondencia adecuada entre los datos obtenidos y la fórmula básica del análisis de cargos.
Desventajas
a.- Costo elevado, pues para que el método sea completo el analista de cargos requiere invertir bastante tiempo.
b.- La simple observación, sin el contacto directo y verbal con el ocupante, no permite obtener datos realmente importantes para el análisis.
c.- No se recomienda que se aplique en cargos que no sean simples o repetitivos.

2.- Cuestionario
El análisis se realiza solicitando al personal (generalmente los que ejercen el cargo que será analizado o sus jefes o supervisores) que llene un cuestionario de análisis de cargos, o que responda a las preguntas relacionadas con todas las indicaciones posibles acerca del cargo, su contenido y sus características.
Características
a.- La recolección de datos se efectúa mediante un cuestionario de análisis del cargo que llena el ocupante o su supervisor.
b.- La participación del analista de cargos en la recolección es pasiva (recibe el cuestionario); la del ocupante es activa (llena el cuestionario).
Ventajas
a.- Proporciona una visión más amplia de su contenido y de sus características,
además de que participan varias dependencias de la empresa.
b.- Este método es el más económico para el análisis de cargos.
c.- Es el que más abarca, pues el cuestionario puede ser distribuido a todos los ocupantes de cargos, y devuelto con relativa rapidez tan pronto como lo hayan respondido. Esto no ocurre con los otros métodos.
d.- Es el método ideal para analizar cargos de alto nivel, sin afectar el tiempo ni las actividades de los ejecutivos.
Desventajas
a.- No se recomienda su aplicación en cargos de bajo nivel en el que el ocupante tiene dificultad para interpretarlo y responderlo por escrito.
b.- Exige que se planee y se elabore con cuidado.
c.- Tiende a ser superficial o distorsionado, en lo que se refiere a la calidad de las respuestas escritas.

3.- Entrevista Directa
Garantiza una interacción frente a frente entre el analista y el empleado, lo cual permite la eliminación de dudas y desconfianzas. Se basa totalmente en el contacto y en los mecanismos de colaboración y de participación.
Características
a.- La recolección de datos se hace mediante una entrevista del analista con el ocupante del cargo, en la que se hacen preguntas y se dan respuestas verbales.
b.- La participación del analista y del ocupante es activa.
Ventajas
a.- Los datos relativos a un cargo se obtienen a partir de quienes lo conocen mejor.
b.- Hay posibilidad de dialogar y aclarar todas las dudas.
c.- Este método es el de mejor calidad y el que proporciona mayor rendimiento en el análisis, debido a la manera racional como se obtienen los datos.
d.- Puede aplicarse a cualquier tipo de cargos.
Desventajas
a.- Una entrevista mal dirigida puede conducir a que el personal reaccione negativamente, lo que resulta en falta de comprensión y no aceptación de sus objetivos.
b.- Puede generar confusión entre opiniones y hechos.
c.- Si el analista no se preparó bien para realizarla, se pierde demasiado tiempo.
d.- Costo operativo elevado: exige analistas expertos y que el ocupante deje de hacer su trabajo.

4.- Métodos Mixtos
Para contrarrestar las desventajas y obtener el mayor provecho posible de las ventajas, se recomienda utilizar métodos mixtos. Éstos son combinaciones eclécticas de dos o más métodos de análisis. Los más utilizados son:

a.- Cuestionario y entrevista: en principio el ocupante llena el cuestionario y después se hace una entrevista rápida; el cuestionario se tendrá como referencia.
b.- Cuestionario con el ocupante y entrevista con el superior, para profundizar y
aclarar los datos obtenidos.
c.- Cuestionario y entrevista, ambos con el superior.
d.- Observación directa con el ocupante y entrevista con el superior.
e.- Cuestionario y observación directa, ambos con el ocupante.
f.- Cuestionario con el superior y observación directa con el ocupante, etc.
La elección de estas combinaciones se hará según las particularidades de cada empresa, tiempo, objetivos del análisis y descripción de cargos.

Descripcion y analisis de cargos

Las necesidades básicas de recursos humanos para la organización se establecen mediante un esquema de descripción y especificación de cargos. La descripción del cargo se refiere a las tareas, los deberes y las responsabilidades del cargo, en tanto que el análisis del cargo se ocupa de los requisitos que el ocupante necesita cumplir.

Por lo tanto, los cargos se proveen de acuerdo con esas descripciones y análisis. El ocupante del cargo debe tener características compatibles con las especificaciones del cargo y el papel que deberá desempeñar es el contenido del cargo registrado en la descripción. La descripción del cargo presenta el contenido de éste de manera impersonal, y las especificaciones suministran la percepción que tiene la organización respecto de las características humanas que se requieren para ejecutar el trabajo.

El concepto de cargo se basa en algunas nociones fundamentales:
- Tarea: es el conjunto de actividades individuales que ejecuta el ocupante del cargo,
en general hace referencia a cargos simples y rutinarios (trabajadores por hora u
obreros).
- Atribución: es el conjunto de actividades individuales que ejecuta la persona que ocupa el cargo. Se refiere a cargos que incluyen actividades más diferenciadas (trabajadores por meses o los funcionarios).
- Función: es el conjunto de tareas (cargos por hora) o atribuciones (cargos por mes) que el ocupante del cargo ejerce de manera sistemática y reiterada, o un individuo que, sin ocupar un cargo, desempeña una función de manera transitoria o definitiva. Para que un conjunto de tareas o atribuciones constituya una función, se requiere que haya repetición al ejecutarlas.
- Cargo: es un conjunto de funciones con posición definida dentro de la estructura organizacional (organigrama). Ubicar un cargo en el organigrama implica definir cuatro aspectos: el nivel jerárquico, el área o departamento en que está localizado, el superior jerárquico (ante quién responde) y los subordinados (sobre los que ejerce autoridad).

"Un cargo puede definirse como un conjunto de funciones que ocupa una posición formal dentro del organigrama"


Descripción de cargos
Es necesario describir un cargo para conocer su contenido.

La descripción de cargos es un proceso que consiste en enumerar las tareas o atribuciones que conforman un cargo y que lo diferencian de los demás cargos que existen en la empresa; es la enumeración detallada de las atribuciones o tareas del cargo (qué hace el ocupante), la periodicidad de la ejecución (cuándo lo hace), los métodos aplicados para la ejecución de las atribuciones o tareas (cómo lo hace) y los
objetivos del cargo (por qué lo hace).
"La descripción de cargos está orientada hacia los aspectos intrínsecos de los cargos"


Análisis de cargos
Una vez que se identifica el contenido del cargo (aspectos intrínsecos), se pasa a analizar el cargo en relación con los aspectos extrínsecos, es decir, con los requisitos que el cargo exige a su ocupante. La descripción de cargos y el análisis de cargos están estrechamente relacionados en sus finalidades y el proceso de obtención de datos; a pesar de ello, están perfectamente diferenciados entre sí: la descripción se ocupa del contenido del cargo, en tanto que el análisis pretende estudiar y determinar todos los requisitos, las responsabilidades comprendidas y las condiciones que el cargo exige, para poder desempeñarlo de manera adecuada.

Estructura del análisis de cargos.
La descripción de cargos es una simple exposición de las tareas o atribuciones que el ocupante de un cargo desempeña, en tanto que el análisis de cargos es una verificación comparativa de las exigencias que dichas tareas o atribuciones imponen al ocupante.

Por lo general, el análisis de cargos se refiere a cuatro áreas de requisitos; cada una de las cuales se encuentra dividida en varios factores de especificaciones, los cuales son puntos de referencia que permiten analizar una gran cantidad de cargos de manera objetiva. Las cuatro áreas de requisitos se refieren a:

- Requisitos Intelectuales: tiene que ver con las exigencias del cargo, los requisitos intelectuales que el aspirante debe poseer para desempeñar el cargo de manera adecuada.
1.- Instrucción básica.
2.- Experiencia básica anterior.
3.- Adaptabilidad al cargo.
4.- Iniciativa necesaria.
5.- Aptitudes necesarias.

- Requisitos Físicos: tienen que ver con la cantidad y la continuidad de energía y de esfuerzos físico y mental requeridos para desempeñar el cargo adecuadamente:
1.- Esfuerzo físico necesario.
2.- Capacidad visual.
3.- Destreza o habilidad.
4.- Complexión física necesaria.

- Responsabilidades Implícitas: se refiere a la responsabilidad que el ocupante del cargo tiene, además del trabajo normal y de sus atribuciones.
1.- Supervisión de personal.
2.- Material, herramientas o equipo.
3.- Dinero, títulos o documentos.
4.- Contactos internos o externos.
5.- Información confidencial.

- Condiciones de trabajo: se refiere a las condiciones ambientales del lugar donde se desarrolla el trabajo y sus alrededores. Evalúan el grado de adaptación del elemento humano al ambiente y al equipo, y facilitan su desempeño.
1.- Ambiente de trabajo.
2.- Riesgos.

Evaluacion de las mediciones del mercado

Debido a que el medio ambiente del Márketing es dinámico y complejo y teniendo encuenta que las consecuencias de pronósticos deficientes pueden ser graves, los gerentes que utilizan estimativos de la demanda del mercado deben considerar el uso del análisis de sensibilidad y estar conscientes de los costos que implican los diferentes tipos de errores de pronóstico. Análisis de sensibilidad: Si diferentes técnicas proporcionan esencialmente los mismos resultados, la confiabilidad de un pronóstico debería ser mayor. Es por esto que algunas empresas desarrollan pronósticos paralelos basados en técnicas alternativas. De igual manera, se podrían desarrollar varios pronósticos por regresión, cada uno basado en diferentes supuestos relacionados con los factores causales. Saber cómo las diferentes técnicas o supuestos conducen a estimativos alternos de la demanda, permite a un gerente determinar la sensibilidad del resultado de un pronóstico frente a un cambio en estos factores. Cuando los pronósticos son altamente sensibles, los gerentes deben esperar una mayor imprecisión y observar atentamente el ambiente para definir cuál modelo y cuál supuesto se aproximan más estrechamente a la realidad. Los costos de los errores de pronósticos: Si un pronóstico de ventas tiene un error estándar grande (una amplitud considerable de posibles valores), los gerentes deben considerar los costos de la sobreestimación y subestimación de la demanda. Para ilustrar este punto, supongamos que a un gerente se le ha dado un pronóstico de ventas de la Empresa de 200.000 unidades, con un error estándar de 10.000 unidades. Al utilizar esta información, el gerente podría seleccionar una planeación a un nivel algo más bajo o más alta que 200.000, dependiendo de los costos y de la estructura competitiva de la empresa. Un gerente que planea la producción y los presupuestos de Márketing sobre la base de 200.000 unidades exactamente, supone de manera implícita que los costos de sobreestimación son iguales; pero en la mayoría de las empresas esos costos no son iguales. Como se indica en la siguiente tabla existen diferentes tipos de costos asociados con la sobre o subestimación de las ventas de la Empresa.

Resultados de la sobreestimación y NO VENDER
El exceso de la capacidad que conduce a despidos de trabajadores y a la pérdida de mano de obra calificada.
Recortes de precios o gastos adicionales de mercadeo para mover el producto.
Mala disposición o voluntad del distribuidor debido al exceso de sus inventarios.
Costos del inventario:
* Problemas de flujo de efectivo y costo del capital paralizarán los productos terminados, los componentes y las materias primas.
Obsolescencia técnica o deterioro.
Costos de almacenamiento o bodegaje.

Resultados de la subestimación y PERDER VENTAS
Pérdida de ventas o del buen nombre del cliente.
Costos por horas de trabajo extra.
Costos de expedición de los despachos.
Reducido control de calidad por disminución del mantenimiento de la maquinaria en plena capacidad de producción.
Embotellamiento de la producción, debido a la carencia de materiales y partes.

Para algunas empresas, el costo de mantener excesos de inventario puede resultar sumamente alto, (quizá debido a que el producto es perecedero), mientras que la cantidad de ventas perdidas debido al retraso en los despachos es muy bajo (quizá debido a que la compañía posee clientes leales). Por lo tanto, si una empresa se encuentra en esta situación, la gerencia preferirá el riesgo de la subestimación al de la sobreestimación. Esto se debe a que los costos del exceso de inventario resultante de los excesos de producción superan la pérdida de ingresos debido a un nivel inadecuado de producción. Como los costos de la sobreestimación son mayores para esa empresa, probablemente la gerencia emplee sus decisiones sobre un pronóstico más conservador que el de 200.000 unidades. Por ejemplo, si el error estándar es de 10.000 unidades, al establecer el presupuesto sobre unas ventas planeadas de 190.000 (un error estándar por debajo del pronosticado), la empresa reduce la probabilidad de sobre estimación del 50% al 16%.

En síntesis, la gerencia debe reconocer que los pronósticos de ventas son sólo estimativos y que están basados en determinados supuestos. También debe comprender el concepto de error estadístico y las implicaciones del concepto de error estándar. Consciente de los supuestos y del grado de riesgo implícito en los resultados del pronóstico, la gerencia podrá tomar decisiones más acertadas sobre cómo utilizar el pronóstico.

Pronostico de ventas

Los pronósticos de ventas son estimativos de los niveles futuros de la demanda. Estas mediciones del mercado pueden tener un fuerte impacto sobre todas las áreas funcionales de una organización, puesto que se utilizan para la toma de una gran cantidad de decisiones. Según se indica en la tabla siguiente, algunas medidas frecuentemente, requieren de pronósticos a corto plazo (quizá sobre una base semanal o mensual) y otras requieren pronósticos a largo plazo, de 1 a 5 años (o aún más). Debido a esas diferencias en cuanto a usos y límites de tiempo, puede requerirse métodos completamente diferentes para diferentes pronósticos. Por lo anterior, es importante que los gerentes sepan cómo se pueden utilizar las distintas clases de pronósticos, antes de especificar los distintos tipos de información de pronóstico que tiene a su alcance.

Tipos de usos de los pronósticos de ventas

Los pronósticos de ventas de la industria y los de ventas de la Empresa son los dos tipos más importantes. Sin embargo, dentro de estas dos clases, los pronósticos se pueden realizar a diferentes niveles de agregación de las ventas. Pronósticos de ventas de la industria: Los gerentes pueden utilizar el pronóstico de ventas de la industria para calcular el total de ventas que todos los proveedores alcanzarán en el mercado relevante. Según la forma como la empresa haya definido el mercado relevante, las ventas de la industria se pueden medir para una forma de producto, para una clase de producto, o para todas las clases competitivas que satisfagan las mismas necesidades genéricas. En realidad, un gerente puede desarrollar pronósticos de ventas de la industria para más de uno de esos niveles de agregación, dependiendo de cómo se utilizará el pronóstico. Existen tres usos básicos de los pronósticos de ventas de la industria. Primero, los pronósticos de ventas de la industria indican la tasa esperada de crecimiento de mercados alternativos. En consecuencia, existen elementos útiles en el planeamiento de mercadeo corporativo. Además, en la medida en que los pronósticos de ventas de la industria indiquen diferentes tasas de crecimiento para diversas formas de producto, o varias clases de producto, se pueden tomar decisiones sobre los mercados relevantes apropiados. Por ejemplo, si una forma de producto (sea el caso de un queso) crece más rápidamente que una forma competitiva (por ejemplo los quesos dietéticos), entonces la alta gerencia probablemente dé un mayor apoyo de Marketing a las marcas en el mercado de forma de producto con mayor crecimiento. Por otra parte, si los pronósticos de ventas muestran que las ventas de la industria para cada forma o clase de producto (como los cereales) están creciendo a una tasa baja, entonces se pueden examinar las estrategias para estimular las ventas de la forma o clase de producto. Segundo, los pronósticos de ventas de la industria también son importantes para la gerencia intermedia. Conocer el nivel futuro de ventas de la industria permite a la Empresa calcular la cuota de mercado requerida para alcanzar sus metas de ventas. Por ejemplo, dado un objetivo de ventas de 1 millón de unidades para un producto, y un pronóstico de ventas de 5 millones de unidades para la industria, la participación requerida en el mercado para alcanzar ese objetivo sería del 20%. Posteriormente, los gerentes pueden juzgar si es o no factible obtener un 20% de participación en el mercado, teniendo en cuenta los niveles de esfuerzo de Comercialización planeados por la Empresa y la posición actual de participación del producto. Finalmente, la tasa de crecimiento de la industria tiene por lo general su correlato sobre el incremento de las ventas de la Empresa. Por lo tanto, un pronóstico de ventas de la industria es con frecuencia una información importante para el pronóstico de ventas de la Organización. Pronósticos de ventas de la Empresa: Así como los pronósticos de ventas de la industria se pueden desarrollar a cualquiera de los tres niveles de agregación, los pronósticos de ventas de la Empresa también se pueden desarrollar en más de un nivel. Es decir, es posible que una empresa quiera pronosticar sus ventas de un artículo específico (tal como el jabón Rexona de un tamaño determinado), de una marca (Rexona) o de una línea de producto (artículos de tocador), o de las ventas totales de la compañía (todas la ventas de Procter & Gamble). Los pronósticos de ventas totales de la compañía son útiles en la proyección del flujo total de efectivo y de la rentabilidad. Por lo tanto, este nivel de agregación es más útil para el planeamiento financiero. De igual manera, los pronósticos a nivel de artículo, generalmente son más útiles en las decisiones de programación de la producción. Desde una perspectiva de Márketing, las ventas de una marca o de una línea de productos altamente relacionados de una Empresa, son las clases de pronósticos más ampliamente utilizados, debido a que la mayoría de las principales decisiones de Comercialización, se diseñan de modo que incidan sobre las ventas a estos niveles de agregación. En particular, los pronósticos de ventas de la Empresa a nivel de marca o producto, tienen dos usos principales en Márketing. Los pronósticos de ventas de la Empresa indican la participación esperada de cada producto o marca en el mercado (cuando se combinan con los pronósticos de ventas de la industria). Los pronósticos de ventas de la compañía se pueden utilizar para desarrollar planes y presupuestos de Márketing. Después de todo, el mercado generalmente está relaciona do con las ventas influenciadas, y que no solo responden a pronósticos. Es decir, las ventas de la Empresa estarán condicionadas por factores tales como las prácticas de precios de la compañía, el presupuesto publicitario y el presupuesto de ventas. En consecuencia, se puede mejorar el impacto de los distintos planes de Comercialización si el método de pronóstico de ventas tiene en cuenta la productividad de los distintos programas de mercadeo al influir sobre las ventas. Por otra parte, en alguna medida, la utilidad de un pronóstico dependerá del tipo de método empleado para desarrollarlo.

Medicion del potencial relativo del mercado

Los indicadores más comúnmente emplea dos por los gerentes en la estimación del potencial relativo son aquellos factores de fácil medición que deben estar altamente correlacionados con el potencial del mercado. En efecto, para expresar el potencial del mercado se utilizan uno o más de tales factores correlacionados.

Método del factor correlacionado simple: El gerente de una empresa productora de bienes industriales puede saber que el potencial del mercado está directamente relacionado con factores individuales de fácil medición, tales como el número de operarios de producción a las cuales vende, o el valor de la producción total de los despachos realizados por tales industrias. Para una empresa de bienes de consumo, los factores correlacionados típicos incluyen el número de casas (para electrodomésticos), el número de unidades de vivienda de familias individuales (para artículos de reparaciones caseras), los niveles de ingreso disponible, el número de personas en un grupo de edad (para juguetes) y varias otras posibles características del comprador.

Indices de factor correlacionado múltiple: Los gerentes pueden utilizar más de un factor correlacionado para la estimación del potencial relativo del mercado. En estos casos, los índices se desarrollarán para expresar la importancia relativa de los diferentes factores. Para muchos bienes de consumo de compra frecuente, un índice útil es el índice de Poder de Compra, (IPC), proporcionado por el Survey of Buying Power de la Sales and Marketing Management. Para cada región se calcula un IPC con el fin de expresar el poder de compra en el mismo como porcentaje del total de los Estados Unidos. El índice se compila mediante la evaluación de tres factores individuales (cada uno de los cuales está incluido separadamente en el Survey) como sigue:
IPC = 0,5 x porcentaje de ingreso efectivo de compra. + 0,3 + porcentaje de las ventas minoristas de EE.UU. + 0,2 x porcentaje de la población de los EE.UU.

En resumen, las mediciones del potencial del mercado pueden ser de un valor significativo para los gerentes, como se ha indicado en los ejemplos de este capítulo. Sin embargo, debido a que tal potencial está relacionado con las ventas de la industria y de la compañía, la utilidad de los estimativos del mismo se puede resaltar al compararla con los pronósticos de ventas.

Potencial relativo de mercado

El potencial relativo del mercado es simplemente la distribución porcentual del potencial del mercado entre las diferentes porciones del mismo (tales como áreas geográficas o grupos de clientes).

En general, las medidas del potencial relativo se utilizan para ayudar a la gerencia a asignar eficazmente determinados recursos. En particular, existen tres usos principales del potencial relativo del mercado.

1.- Asignación de los gastos de publicidad. Un anunciante a nivel nacional generalmente desea asignar el presupuesto - publicitario entre los diferentes medios de comunicación, sobre la base de la importancia relativa de cada mercado.

2.- La asignación de vendedores entre territorios. Dado un número fijo de vendedores, un fabricante o un mayorista los asignarán de la manera más eficiente. Así, si un territorio tiene un potencial dos veces mayor que otro, entonces probablemente, debiera recibir dos veces la cantidad de vendedores (suponiendo que cada miembro de la fuerza de ventas tenga una efectividad igual a la de cada uno de los otros).

3.- Localización de instalaciones. Con el objeto de minimizar los costos de transporte y de maximizar la capacidad de despacho rápido de productos, la mayoría de las organizaciones intentarán ubicar las instalaciones más cerca de los mercados de gran potencial que de los mercados de menor potencial. De esta forma, el potencial del mercado que se debe atender es una de las principales consideraciones para determinar la localización de Empresas que soportan una incidencia alta de los costos de distribución, instalaciones de producción y oficinas de distritos de ventas.

Potencial absoluto del mercado

El potencial absoluto es un estimativo de la demanda potencial máxima, generalmente con base en dos factores: el número de usuarios potenciales y la tasa de compra.

El potencial absoluto indica el total de dinero o el volumen de unidades que todos los fabricantes podrían vender. Existen tres tipos de decisiones que requieren de una estimación del potencial absoluto del mercado.

1.- Evaluación de las oportunidades del mercado
A fin de decidir cuáles son las oportunidades que se perseguirán en el futuro, una empresa debe evaluar la magnitud del mercado. Esto es particularmente cierto en el caso de mercados de nuevas formas o clases de producto, en donde es imprescindible estimar la demanda potencial. Pensemos : los fabricantes de CD, o videos-cassetteras, no podrían haber encarado los montos de inversión necesarios si no hubiesen estado seguros de que existía una necesidad -y una disponibilidad- por tales productos. En el caso de productos ya establecidos, si el potencial de mercado es mayor que las ventas de la Industria, entonces, todos los fabricantes tendrán la oportunidad de incrementar sus ventas para cerrar la brecha entre el potencial de mercado y las ventas de la Industria. Sin embargo, si el potencial de Mercado es aproximadamente igual a las Ventas de la Industria, entonces la Empresa sabrá que la única forma de crecer en su volumen de ventas es la de mejorar su participación de mercado, a expensas de la reducción de la participación de las otras, por lo que ella deberá estar segura de poseer una única ventaja diferencial.

2.- Determinación de la cuotas y los objetivos de ventas.
En la fijación de objetivos razonables para la fuerza de ventas y los distribuidores, se debe considerar el potencial absoluto de mercado. En algunos territorios de ventas es posible que se esté verificando un rápido crecimiento de la demanda potencial, de tal forma que sea necesario establecer severos cupos a los vendedores y/o distribuidores.
Nunca se debe evaluar un desempeño atendiendo un sólo factor: ¿Quién es mejor vendedor: aquel que vendió mil unidades dentro de una zona territorial que tiene un potencial de mercado de diez mil unidades o aquel que vendió cien en una zona de ciento cincuenta unidades de potencial?

3.- Determinación del número de puntos de venta minoristas.
Las Empresas que venden a través de una cadena de minoristas, desean determinar un número óptimo de distribuidores para un mercado de un tamaño determinado, a los fines de asegurar una adecuada cobertura de mercado. (Mucha atención y reflexión con este último término :una adecuada cobertura de mercado no garantiza un liderazgo, sino está acompañada de una adecuada penetración de mercado). Analizadas las decisiones que requieren el conocimiento previo del potencial absoluto del mercado, estudiemos ahora cómo se mide dicho potencial: Quedó dicho que existen esencialmente dos componentes del potencial del mercado: El número de usuarios posibles y la tasa máxima de compra

Tipos basicos de mediciones de mercado

Un paso que debe ser respetado es el de analizar las oportunidades y problemas que propone el contexto, antes de desarrollar estrategias y programas de Márketing.

En este Capítulo trataremos lo atinente a la medición del tamaño del mercado y de
las oportunidades de incremento de la ventas en él. Las mediciones del Mk son de fundamental importancia en un gran número de decisiones gerenciales. Los directivos deben conocer el tamaño y la tasa de crecimiento de los distintos mercados con el fin de seleccionar las estrategias corporativas. De la misma manera, las decisiones que emanan del sector comercial, que se rela- cionan con las estrategias de Márketing, con los presupuestos y programas de produc- tos individuales, no podrán ser efectivas si no están basadas en sólidos estimativos de los niveles esperados en las ventas de la industria y de la Empresa. Por otra parte, si se quiere evaluar el desempeño de una Empresa, de un producto, de un territorio de ventas (o de un distribuidor), se debe establecer algún punto de referencia (por ejemplo, una meta o cuota de ventas). Por tratarse un acto prospectivo, es obvio que deben existir supuestos y limitaciones en su formulación, y los directivos necesitan comprenderlos por diversas razones. Una de ellas es que existen fuentes de error y de variaciones potenciales.

Las mediciones de Mk. son estimativas y sería irresponsable aceptarlas como cifras exactas. Entonces, conociendo los supuestos, los gerentes pueden evaluar con más precisión cuán pesimistas u optimistas son tales prospecciones y cuánto pueden confiar en ellas.

Básicamente trataremos de describir los usos de diversos tipos de medición del Mk. y señalar los supuestos y limitaciones de las técnicas más ampliamente utilizadas para desarrollar estas mediciones.

Las principales clases de medidas útiles para los gerentes son:

- Las ventas reales representan tanto los niveles históricos como los actuales de la demanda realizada. Las realizaciones de una Empresa se clasifican en la categoría de Ventas de la Empresa y Ventas del Producto y las del total de Empresas del sector, se conocen como Ventas de la Industria.

-Los pronósticos de ventas son estimativos de niveles futuros de la demanda. Se pueden realizar con respecto a una Empresa o en relación a la Industria (que es el nivel de ventas que se espera alcance la sumatoria de vendedores en un mercado y en un período de tiempo determinado). "Se espera que las ventas de automóviles en Salta sean de "x" miles de unidades entre 1995 y 1999, es un pronóstico de ventas de la industria.

- El potencial del mercado representa el límite superior de la demanda en un lapso determinado, es decir la máxima oportunidad de ventas que todos los vendedores pueden lograr en el momento presente (llamado potencial actual de mercado), o lo que se pueda alcanzar durante algún período futuro de tiempo (potencial futuro del mercado). Normalmente, se da la siguiente relación: Potencial de Mk > Ventas de la Industria > Ventas de la Empresa Se exceptúan de los casos de Monopolio, donde Ventas de la Empresa = Ventas de la Industria.

La razón: Ventas de la Empresa/Ventas de la Industria

Es la denominada Participación de la Empresa en el Mercado.
Tal como es sugerido en la desigualdad anterior, las ventas de la Industria pueden estar por debajo del potencial de Mercado. Esto puede suceder por diversas razones:
- Los fabricantes no tienen la suficiente capacidad de producción para satisfacer la demanda potencial.
- Es posible que los precios sean demasiados altos, limitando la capacidad de compra de los clientes potenciales. Bajo este supuesto, si se reduce el precio, debería disminuir la brecha hasta abarcar aquel nuevo sector que está dispuesto a conceder un sacrificio (en términos de costo subjetivo), en aras de una satisfacción futura, hasta llegar a un nuevo nivel, que no está dispuesto a asumir ese costo en relación al beneficio esperado.
- Los esfuerzos de Márketing globales de la Industria bien pueden ser inadecuados, de tal forma que los clientes potenciales tiene la disponibilidad, pero no la disposición de compra
- Los factores ambientales (tales como las condiciones económicas) también pueden limitar las compras.

También es posible acotar la desigualdad antes mencionada, que es cuando las ventas de la Industria tienden a ser iguales al Potencial del Mercado. Esto sucede cuando los consumidores están familiarizados con los beneficios del producto y cuya demanda no es muy sensible a cambios en el precio, o a fluctuaciones económicas. Por ejemplo, la salsa de tomate es una categoría de producto ampliamente conocida, de alta sensibilidad a fluctuaciones en los precios -hay un mercado de competencia perfecta- y está en un mercado donde posiblemente se verifique la tendencia a la igualdad que estamos describiendo.

A continuación examinaremos cuatro tipos básicos de mediciones de mercado : potencial absoluto, potencial relativo, pronóstico de ventas de la Industria y pronóstico de ventas de la Empresa.

Diferencias entre el pensamiento estrategico y tactico

No se analiza en este apartado una diferencia entre el Marketing estratégico y el táctico u operativo.

Para decirlo con precisión, el primero consiste en "el análisis y comprensión del mercado, la identificación de las oportunidades y formas de desarrollo de las habilidades y recursos de la empresa que permitan satisfacer las necesidades y deseos de los consumidores mejor que la competencia". El Marketing táctico u operativo desciende al plano de la acción para hacer frente a la puesta en marcha de las estrategias. Toda acción táctica debe ir precedida de un profundo análisis del mercado y de una rigurosa reflexión estratégica, sin los cuales el mejor de los planes tiene pocas posibilidades de éxito. Y esto es lo discutiremos en este apartado, no asignando distinta importancia a los dos niveles de Marketing -ambos se complementan y son inseparables uno del otrosino para señalar los peligros de actual por impulso y alejado del pensamiento sistémico, racional. Cada problema (aún los más operativos) tiene tanto su dimensión estratégica como su dimensión táctica. El pensamiento estratégico es un modo de razonar que se debe ir adquiriendo día a día: no se puede aprender estrategia el mismo día que a uno lo nombran gerente general

Es importante advertir las principales diferencias entre el pensamiento táctico y el estratégico, destacando que en las empresas el pensamiento táctico juega dos roles opuestos. Por un lado, tiene un tol positivo y es una fortaleza organizacional cuando complementa al estratégico en sus detalles de operación. Por otro lado, tiene un rol negativo y se convierte en debilidad competitiva cuando sustituye al pensamiento es- tratégico ¡reemplazándolo! El pensamiento táctico es oportunista, se limita a "acomodarse" al escenario, se concentra en el corto plazo, los negocios coyunturales y adopta una actitud pasiva. Contrariamente, el pensamiento estratégico es sinérgico y adopta un rol activo que acomoda el afuera al adentro (influyendo sobre el escenario), al tiempo que articula y retroalimenta las políticas corporativas. El pensamiento táctico es intuitivo, se limita a seleccionar una sola alternativa con la que se "casa" a priori (no "ve" otras opciones"). El pensamiento estratégico es analítico, flexible creativo y racional. Establece criterios de valoración para la toma de decisiones y es, por sobre todo, un "sistema de percepción" de la realidad que abre nuevas posibilidades competitivas (permite "ver" más allá). El pensamiento táctico tiende a ser infantil cuando se guía por impulsos que no reconocen ni la duda ni la espera. El pensamiento estratégico es necesariamente "adulto" en tanto incorpora la noción de peligro (y por lo tanto evalúa la influencia del riesgo), la toma de distancia y la prudencia. El pensamiento táctico tiende a ser evasivo y exógeno, en tanto tiende a situar "fuera" las soluciones del problema en sí (a partir de cualquier detalle mínimo y cualquier culpable). El estratégico es comprometido y endógeno porque busca soluciones "dentro" del sistema (comprendiendo la lógica interna del problema y asumiendo sus propias responsabilidades).

Diseño de los sistemas gerenciales de Márketing

Una vez que la Empresa ha seleccionado un mercado objetivo y ha definido su posición competitiva, debe emprender el desarrollo de los sistemas gerenciales. El Márketing no puede ser desarrollado eficientemente a menos que ciertos sistemas sean creados para apoyar los esfuerzos. Por lo menos tres principales sistemas deben ser considerados: El sistema de Planeamiento y Control: Cada Empresa debiera estructurar planes para un determinado período que cubra sus metas, estrategias, programas y presupuestos. El planeamiento formal requiere del diseño de sistemas de control para confrontar si las metas se están alcanzando y el tipo de medidas correctivas que se necesitan para mejorar el desempeño. El sistema de información de comercialización: El trabajo de planeamiento y control exige una gran cantidad de información continua sobre el macroambiente, clientes, intermediarios, competidores y otras fuerzas del medio ambiente. Este sistema de información debe ser la más exacto, contemporáneo y compresivo que sea posible. Sistema de organización de Márketing: Toda Empresa debe tener su función Márketing estructurada organizativamente, de tal forma que sea capaz de cumplir muchas y diversas tareas. "Es más importante hacer bien las cosas que cosas buenas", es un axioma que debe ser aplicado en este ítem.

Debe tener, en lo posible, un responsable directo que supervise tareas y funcionarios y coordine sus esfuerzos. Cada función de Márketing, como comunicaciones, productos y distribución, debe describirse en términos de propósitos de trabajo, funciones, tareas y responsabilidades. Cada uno de los tres sistemas descriptos son merecedores de un capítulo aparte, algo que se trata más adelante.

Selección del Mercado Objetivo

La segunda etapa del proceso se denomina selección del Mercado Objetivo. Si la Empresa ha reconocido un mercado especialmente atractivo, la pregunta a responder viene a ser cómo entrar en aquel mercado. Cada mercado está conformado por muchos más grupos de clientes y sus necesidades que los que ella puede normalmente servir o al menos hacerlo de una manera competitivamente superior. La tarea es segmentar el mercado, parcelarlo, dividirlo, agruparlo, en sectores homogéneos entre sí, pero heterogéneos entre ellos, de tal manera que cada grupo difiera en sus requerimientos, en sus respuestas de compras u otras características críticas, de tal manera que sea lógico disponer de esfuerzos diferenciales (distintas versiones de productos, de comunicaciones, de precios y de distribución) para alcanzarlos. Este concepto anterior es fundamental. Los segmentos de mercado (que así se llama a cada grupo) deben responder de manera diferente a cada mezcla comercial, porque si así no ocurre, es decir si responde igual a otro segmento, no tiene sentido esa segmentación. El Mercado Objetivo es, entonces, un conjunto de clientes bien definido cuyas necesidades la Empresa planea satisfacer.

Un enfoque útil para la segmentación es desarrollar una parrilla producto/mercado.

El máximo responsable del área de Márketing, deberá determinar la atracción potencial de cada segmento, en atención a consideraciones -entre otras que serán estudiadas en detalle más adelante- tales como el tamaño potencial de cada segmento, el esfuerzo requerido de posicionamiento, los sistemas Oponentes Racionales, los costos, etc.

También existen posibilidades de subsegmentación, que es abrir, de acuerdo a magnitudes que se consideren relevantes, cualquier segmento del nivel anterior. Por ejemplo, en el caso presentado, el cuadrante 1 (Naftero chico transporte de personas), podría ser subdividido según se transporte escolares o turistas.

Se pueden considerar las siguientes estrategias de cobertura de mercado:

1.- Concentración producto/mercado: la Empresa se dedica únicamente a servir una parte del mercado, con un sólo producto, por ej., el cuadrante 7: transporte de personas, con motor a gas-oil.
2.- Especialización del producto: consiste en que la Empresa se va a dedicar a producir un motor naftero chico, para todos los clientes. (Cuadrantes 1, 2 y 3).
3.- Especialización del mercado: Es cuando la Empresa decide fabricar un conjunto de productos, que sirvan para las varias necesidades de un grupo particular de clientes. Cuadrantes 1, 4 y 7: decide especializarse en transporte de personas y se supone que esa necesidad puede requerir algunas alternativas de productos.
4.- Especialización selectiva: La Empresa decide incorporar al mercado una variedad de productos que no tienen relación entre ellos, excepto que cada uno soluciona una necesidad particular. Ej.: Cuadrantes 2. 4. y 9.
5.- Cobertura total: Consiste en que la Empresa fabrica una escala completa de productos que sirve para todos los segmentos de mercado. Cuadrantes 1 a 9.

La tarea es determinar con qué herramientas de Marketing trabajaremos el Mercado Objetivo determinado en la etapa anterior. No obstante haber incursionado en este concepto en apartados anteriores, su importancia bien vale reiterarlo: "El Márketing Mix (o mezcla comercial) es la combinación par- ticular de las variables controlables que la Empresa utiliza para alcanzar sus propósitos en el Mercado Objetivo".

¿Cuáles son las variables que componen la mezcla comercial de una Empresa? En realidad hay una variedad decididamente grande. Pensemos en cinco posibilidades de productos, cinco precios, cinco patrones de distribución y cinco maneras de comunicarnos con los consumidores. Esto da un total de 625 estrategias disponibles. Si existen cuatro competidores, es razonable pensar que cada competidor posee también 625 estrategias por lo que las alternativas a considerar son ridículamente grandes pese a que con la ayuda de la informática el problema se acotó bastante. En definitiva, la Empresa debe examinar los deseos del mercado y la posición de los competidores y debe tomar una deci- sión sobre lo que desea ofrecer competitivamente en aquel mercado. La Empresa alcanza su márketing mix cuando decide la posición competitiva que desea ocupar en el mercado objetivo. Aún cuando el tema de Posicionamiento será estudiado muy en detalle más adelante, al sólo efecto de lograr una visión integral en los alumnos, adelantaremos algunos conceptos.

Una Empresa puede focalizar su producto dentro de un determinado número de atributos. En el caso que hemos estudiado, los consumidores potenciales pueden estar interesados en dos de ellos: tamaño y velocidad de los furgones. En esta primera aproximación al Posicionamiento no se harán consideraciones respecto de algunos temas sumamente importantes, como la definición del producto ideal que incide notablemente en la posición competitiva. El cuadro de preferencias, acerca de los competidores que están en el Mercado (esto es, de cómo son percibidos por los consumidores), es como el que se describe a continuación, aclarándose que en ambos ejes se han considerado las magnitudes ya nombradas de más a menos rápido y de más a menos grande.

Ya es entonces más comprensible cómo las decisiones de la Empresa sobre la calidad de los productos, sus características, precios, presupuestos comunicacionales, canales de distribución y otras variables de Márketing para un mercado objetivo, configuran su márketing mix. El márketing mix, entonces, es el medio por el cual la Empresa define y respalda la posición competitiva que busca ocupar en el mercado objetivo

Identificacion y analisis de oportunidades

El proceso de Márketing comienza con el intento de la Empresa para localizar oportunidades atractivas. Pero estas oportunidades atractivas deben ser clasificadas en oportunidades del contexto y oportunidades de la Empresa.

Existen oportunidades ambientales (del contexto) atractivas en cualquier economía, tan numerosas como necesidades insatisfechas y proporcionales a la fortaleza del medio económico. Pero la Empresa no debe -ni puede- encarar todas y cada una de las oportunidades que visualiza. (Probablemente, la concesión zonal del Noroeste del sistema comercial de YPF sea una excelente oportunidad de negocio, pero una Empresa como Disco, seguramente no estará capacitada para llevarla a cabo).

Las oportunidades de la Empresa, para que lo sean, debieran ser analizadas desde la consideración de la siguientes características:

1.- Cada oportunidad del contexto tiene sus requerimientos específicos de éxito.

2.- Una Empresa tiene sus competencias distintivas, esto es, cosas que ella puede hacer especialmente bien.

3.- Una firma,probablemente disfruta de una ventaja diferencial, en un área de oportunidad ambiental, si sus competencias distintivas son superiores a aquellas de sus competidores potenciales.

Estas consideraciones previas son de vital importancia si se quiere incursionar con éxito, por ejemplo, en un proceso licitatorio ya que permite, con razones objetivas, estimar qué es lo que hay que hacer bien -y cuánto costará hacerlo- para ser efectivo (esto es ganar dinero) en ese trabajo; qué es lo que nosotros hacemos particularmente bien y qué es lo que hace la competencia, lo que nos dará una idea de cuánto sacrificio -en términos de costos- debemos efectuar, obteniendo cierto indicio del precio competitivo.

Marketing Tactico

Habíamos dicho que el Marketing Estratégico tiene lugar a nivel de máxima autoridad de la firma, en el establecimiento de cada una de las etapas que ya comentamos. A posteriori, esas definiciones son adaptadas -y aplicadas- en cada nivel divisional, de tal manera que cada una tenga su propia misión, objetivos, estrategias y portafolio. El proceso de Comercialización estratégica respalda el M.E. y se relaciona más detalladamente con el análisis y planeamiento de las oportunidades específicas de Márketing. Se presenta a nivel de productos específicos de la Empresa y de los mercados. Está dentro de lo que antes llamamos crecimiento intensivo, más específicamente dentro de desarrollo de productos y mercados y penetración.

El proceso de Márketing estratégico es definido como el "proceso gerencial de identificación, análisis, selección y explotación de oportunidades de Comercialización, para cumplir con la misión y objetivos de la Empresa".

Al igual que el M.E., tiene las siguientes cuatro etapas o pasos :
- Identificación y análisis de oportunidades.
- Segmentación y selección de Mercados.
- Desarrollo de una estrategia de mezcla comercial competitiva.
- Diseño de los sistemas gerenciales de Márketing, que apoyen al planeamiento y control, información y personal de Comercialización.

Establecimiento de Objetivos y Metas

La misión de la Empresa debería definirse dentro de un adecuado conjunto de objetivos para cada nivel de gerencia. Cada gerente debe conocer sus objetivos y ser responsable por su resultado. (Este sistema se conoce como gerencia por objetivos).

Una Misión está estructurada por una jerarquía definida de objetivos. Por ejemplo: Misión del negocio: Definida como la de "Incrementar la productividad agrícola" supone, en orden decreciente, la siguiente definición de objetivos:
- Investigar nuevos fertilizantes que permitan producir más (pero investigar es costoso, lo que requiere aumentar utilidades).
- Aumentar las utilidades para respaldar la investigación (un aumento de Utilidades se verifica por un incremento de ventas o reducción de costos) (Estos son objeti- vos del negocio).
- Con respecto a las Ventas, pueden establecerse dos objetivos lógicos:
- Incrementar su participación en el mercado local.
- Penetrar mercados internacionales (Estos son dos objetivos del Márketing).
Para lograr el primero, (incremento de participación), se puede utilizar la estrategia de reforzar la disponibilidad del producto (función Distribución) y promocionarlo (función Comunicaciones).

Ya podemos, entonces, definir el concepto de objetivos: "Son propósitos concretos a corto o mediano plazo, que la Empresa pretende alcanzar cumpliendo con su misión y de acuerdo a sus creencias y valores".

Pero un objetivo necesita ser cuantificado para poder ser evaluado, es decir debe ser especificado con respecto a magnitud y tiempo. Es entonces cuando el objetivo se convierte en una meta específica cuantificable. Para que eso acontezca, un objetivo debe poseer tres componentes básicos :
- Intención.
- Medida.
- Plazo.
La intención concreta, la medida determina un umbral y el plazo fija un horizonte temporal. Así, cuando un gerente expresa: "mejorar la rentabilidad" no está declarando un objetivo, sino un deseo. Para que este deseo se transforme en un objetivo, debería estar expresado en los siguientes términos: "elevar la rentabilidad un 15% el próximo año" en donde:
La intención:
elevar la rentabilidad
Medida: 15%
El plazo: 1 año

Cuando se expresan deseos en vez de objetivos, suelen plantearse situaciones muy ambiguas, las que seguramente generarán problemas en las comunicaciones internas y externas.

Que debe tener la Declaracion de la Mision de la Empresa

Una efectiva "declaración de misión" debiera:

1.- Estar dirigida a un Mercado orientado.
Es decir, definir los dominios del negocio en los cuales trabajará la Empresa y si es posible en términos de mercado orientado. Los dominios del negocio pueden ser definidos en el sentido de clase de productos, tecnología, grupo de clientes, necesidad del mercado o alguna combinación de éstos. Tradicionalmente, la misión es definida en términos de productos, tales como: "Nosotros fabricamos cerraduras" o en términos tecnológicos como: "somos una Empresa de procesamiento químico".
Como ayuda práctica digamos que las definiciones en sentido de Mercado son superiores a las tecnológicas o de productos porque las tecnologías o productos eventualmente llegan a ser obsoletos, mientras que las necesidades básicas del mercado generalmente subsisten. Una declaración en términos de Mercado exige definir el negocio en el sentido de servir un grupo particular de clientes y/o satisfacer una necesidad específica.

2.- Ser equilibrada, factible:
Ni muy estrecha, ni muy amplia. Un fabricante de lápices que define su negocio como fabricante de equipos de comunicación, está estableciendo su misión muy libremente. Una aproximación útil es moverse desde el producto corriente hacia sucesivos niveles más altos de abstracción hasta decidir el nivel apropiado a las potencialidades de la Empresa.
Una Empresa que está en el proceso y empaquetado de ciruelas pasas puede verse a sí misma como una Empresa que está en el negocio de frutas secas, como una Empresa de frutas o finalmente como una compañía de alimentos. Es importante tener el criterio de que cada nivel de abstracción propone una visión de nuevas oportunidades, pero puede también llevar a la Empresa a arriesgados, improductivos e irreales negocios que están más allá de sus capacidades.

3.- Ser motivadora:
No debe establecerse un propósito que no merezca ser luchado. Los integrantes de una Empresa deben sentir que su trabajo es significativo y que ellos están contribuyendo a mejorar la calidad de vida de las personas. Ventas, Utilidades y Liderazgo en el Mercado debieran ser el resultado del éxito de la Empresa al realizar su misión, pero no la misión en sí. El propósito debiera establecerse, de ser posible, como algo a alcanzarse fuera de la Empresa misma, en el contexto.

4.- Por último, ser específica:
Muchas declaraciones de misión se redactan para ser declamadas en discursos, en anuncios o en relaciones públicas. No sirven, porque no proporcionan a los directivos de guías específicas que los habiliten para escoger entre distintos cursos de acción.
El propósito de: "Nosotros somos (o queremos ser) la Empresa líder de la Industria, que fabrica los productos de la más alta calidad, que tiene la más amplia distribución y el mejor servicio, al precio más bajo", es un mamarracho que, además de no proporcionar direcciones ni guías claras, es poco creíble: ¿Cómo producir la más alta calidad al más bajo precio con la más amplia distribución?

Una buena declaración de misión debería incluir las principales políticas que la Empresa está decidida a aceptar en la búsqueda de su misión. A propósito, ¿cuál será la misión, por ejemplo, de la Dirección de Deportes de la Provincia de Córdoba; de la Dirección Provincial de Energía de Entre Ríos o de la Subsecreta- ría de Turismo de la Provincia de Jujuy? Las políticas comunican el sistema de valor de la Empresa. Para finalizar, alertemos a los estudiantes acerca de la importancia de este tema. Si bien será ampliado en el apartado de Imagen Corporativa, reafirmemos el concepto de que la misión de la Empresa forma parte de su centro psíquico. En el ser humano, este centro está conformado por sus valores, motivaciones y metas. En el caso de las Empresas, sus creencias ("el cliente siempre tiene razón"), valores (pulcritud, disciplina, cooperación, respeto, etc.), misión, sus objetivos ("elevar la rentabilidad el próximo año a un 15 por ciento") y actitudes corporativas (el servicio al cliente), conforman el centro psíquico corporativo. A los efectos de evitar cualquier confusión, porque no es un tema fácil, digamos: Por ahora, y a los efectos de ubicarnos en el tema de Marketing Estratégico, digamos que la definición de la Misión de la Empresa es una tarea del máximo Organo decisional de la Empresa. En consecuencia, al definirla debe tenerse muy en cuenta variables tales como los recursos y capacidades de la Empresa, el contexto competitivo, las posibilidades tecnológicas y las tendencias en las preferencias y gustos de los consumidores. Una buena definición de la Empresa coadyuva para un mejor aprovechamiento de los recursos toda vez que permite planificar y ejecutar una correcta estrategia de planeamiento.

Mision de la Empresa

Una Organización existe para realizar alguna cosa en un contexto amplio. En general, ello es claro al comienzo. Con el tiempo, sin embargo, varias cosas suceden. Su misión no llega a ser clara a medida que la Empresa crece y desarrolla nuevos productos e incursiona en nuevos mercados. (Otras veces sigue siendo clara, pero sus directivos por una visión cortoplacista o movidos por urgencias coyunturales, no se interesan por ella, o el medio ambiente propone nuevas condiciones que requiere nuevas aptitudes).

No es mala práctica reanalizar periódicamente los propósitos de la existencia. Es el momento de hacerse las siguientes preguntas: ¿Cuál es nuestro negocio?, ¿Quién es el cliente?, ¿Qué es valor para el cliente?, ¿Cuál será nuestro negocio?, ¿Cuál debería ser nuestro negocio?

Una bien elaborada declaración de la misión provee al personal de la Empresa un compartido sentido de oportunidad, de dirección, de significado y de logro, de tal manera que actúa como "una mano invisible" que guía a los empleados y los capacita para trabajar independiente y colectivamente hacia la realización de los fines empresariales.

Adaptacion al medio ambiente

Al éxito o al fracaso se puede llegar por múltiples caminos alternativos. Sin dudas, uno de los caminos que más rápidamente acerca el éxito -o al logro de los objetivos, como se prefiera- a las Empresas es tener un alto grado de adaptación -flexibilidad- creativa al medio ambiente, al contexto.

En otras palabras, debe tener una estructura lo suficientemente flexible que le permita acomodarse con talento a las condiciones cambiantes de los Mercados. Esto significa que siempre se debe estar alerta a las oportunidades de innovación, fomentando la aceptación práctica de riesgos y apoyando las buenas iniciativas. Lo óptimo es que una Empresa examine las oportunidades de su contexto, defina los objetivos apropiados, desarrolle una estrategia para alcanzarlos, construya una es- tructura para llevar a cabo esos objetivos y diseñe sistemas de gerencia para respaldar la habilidad de la Organización en la ejecución de su estrategia.

Sintéticamente:

El medio ambiente (contexto) genera: Oportunidades

La Empresa genera:
Objetivos
Estrategias
Estructuras
Sistemas

En la práctica, sin embargo, varios problemas impiden alcanzar este esquema óptimo. El principal es que varios de aquellos componentes cambian a diferentes tasas.

Veamos un ejemplo:
Una Empresa que está operando en un medio ambiente durante el año 2001, analiza las distintas oportunidades que él le ofrece. Esta Empresa ha diseñado sus sistemas gerenciales en 1990, ha desarrollado una estructura organizacional en 1991, una estrategia pensada hacia 1995 y modificado sus objetivos en 1998. Evidentemente, los sistemas existentes en ella, su estructura, estrategia y objetivos están imponiendo qué oportunidades observar y seguir. De esa manera, si no tiene un alto grado de adapta- ción o flexibilidad, es lógico pensar que sólo aprovechará aquellos negocios que pueda manejar con su actual montaje.

Marketing Estrategico y Tactico

Conducir un negocio no es en sí mismo peligroso, pero en las economías competitivas generalmente no se sobrevive al descuido, la negligencia, la falta de aprendizaje o entrenamiento.

Quien conduce el negocio y define estrategias es el único responsable por la seguridad de los recursos humanos y financieros comprometidos en el proyecto. Que el viaje sea un "placer" o "un calvario" depende más del comandante que de los pasajeros, y éste de su poder de análisis, evaluación y resolución. Es que no se le puede asignar una responsabilidad menor al estratega, toda vez que debe determinar en cada negocio cuáles son los factores claves del éxito y cuál es el mejor camino para alcanzar una ventaja competitiva. Si bien la Dirección incorpora datos analíticos provistos por la investigación de Mercado, innovaciones tecnológicas provenientes del área industrial o ideas creativas propuestas por el sector de comunicaciones, ella debe reelaborarlo y adaptarlo a una estrategia única y global.

Aspectos críticos como cuál Mercado es más atractivo, cómo posicionarse en él y cuál es el "timing" correcto (o momento oportuno), constituyen un todo complejo que requiere aportes multidisciplinarios, pero que sólo puede ser resuelto desde una visión superior, integradora y global.

Una estrategia es un sistema de percepción y análisis de posibilidades, así como una visión de la realidad que va más allá de lo observable. Es decir que quien decide debe tener una correcta percepción del escenario, de tal forma que "vea lo que todos han visto, pero que piense lo que nadie ha pensado".

Niveles de la gerencia comercial

En este apartado estudiaremos los siguientes aspectos:
- El Márketing como campo interdisciplinario,
- Sus áreas de actividad y
- Los distintos niveles de decisión.

Las Empresas han evolucionado sin duda, enormemente, en los últimos años.
En todas aquellas que han revertido la tendencia de dedicarse mayormente a la producción -dar más atención a la fabricación de los productos-, en favor de la acción comercial para optimizar su salida -se orientaron hacia los mercados- se ha generado una nueva cultura administrativa basada en una novedosa aplicación -en algunos casos no sin relevantes esfuerzos de adaptación- de disciplinas que se han constituido en soportes fundamentales del Márketing-.

Es así que el Marketing se constituye en un nudo interdisciplinario en donde confluyen ciencias o técnicas, en una enumeración no taxativa, como:
- Las Ciencias Económicas (Teoría microeconómica de la competencia imperfecta, entre muchas otras aplicaciones),
- La Psicología (Estudios de Comportamiento del Consumidor, motivaciones y conductas individuales),
- La Sociología (Técnicas de Investigación cuanti-cualitativas),
- Ciencias Político-Sociales,
- Estadísticas,
- Teoría de la Decisión (en numerosos procesos decisorios)
- Antropología, etc.,

Cada una de ellas realiza importantes aportes y el estudiante de Administración de Empresas -cuánto más si decide especializarse en Comercialización! -tiene la ineludible tarea de conocerlas, si bien no en la profundidad del especialista, cuanto menos con la intención de saber que existen tales herramientas y hablar el mismo idioma cuando -llegado el momento-, debe explicitar objetivos o emitir juicios de valor. Las Areas de Actividad del responsable de la función Márketing vienen dadas por los factores característicos de una situación de márketing. (Vaya obviedad). Pero es necesario incurrir en ella porque estamos tratando de describir las incumbencias de la materia, para que de esa manera el interesado sepa cuáles son las tareas sobre las que debe sentar sus reales en términos de poder de decisión y asunción de responsabilidades.

Aquellos factores suponen un lazo de unión entre la "empresa-producción" y el "con- sumidor-necesidad" y se verifican dentro de la siguiente situación:

- Un productor y un comprador, alejados el uno del otro y que se ignoran entre sí.
- Una producción actual y un comprador futuro.
- Una producción masiva y un comprador de una cantidad fraccionada.
- Un productor especializado y un comprador que desea escoger entre un surtido.
- Un lugar de Producción e innumerables centros de consumo.
- Un productor con un concepto y consumidores desinformados. Gráficamente, podemos analizar cómo cada factor liga directamente con otro del lado opuesto y cómo todos están conectados entre sí. Aquellos que están ligados al cliente-consumidor expresan las dos condiciones absolutamente indispensables que deben existir para que existe Demanda:

Disposición y Disponibilidad
Si en el consumidor potencial no existen la necesidad -y el deseo de satisfacerla- y los medios, NO PODRA EXISTIR DEMANDA. Que exista una sola condición, no es suficiente.

Vemos como los consumidores expresan sus necesidades -o deseos- y la Empresa diseña los productos o servicios apropiados. En función del poder de compra, ella establece su política de precio lo que posibilita a los mercados las alternativas de elección. Esto abre -sobre todo en mercados de competencia imperfecta o monopólica- una amplia gama de posibilidades- al ser numerosas las empresas que componen la oferta, lo que genera que la firma determine su posición competitiva y su posterior acción de ventas.

No se crea que las funciones de Comunicaciones (un producto no podrá venderse a menos que la gente conozca su existencia) y Distribución (el Márketing no existiría si no agregara utilidad de lugar) son menos relevantes por haber sido incluidas entrelíneas en este modelo primario de una relación de Marketing, como se verá con amplísimo detalle más adelante.

En el final del esquema, es el consumidor quien manifiesta su absoluta e independiente decisión de compra y su absoluta e irreversible decisión de generar un grado de lealtad -o repeti- ción de su conducta-, si su experiencia en el proceso ha sido gratificante. No se crea que el párrafo anterior ha sido resaltado fortuitamente o por razones de prolijidad. Simple -y seriamente- se ha querido -con toda intención- remarcar el hecho de que siempre son los consumidores los que deciden los pasos a seguir, indepen- dientemente de la acción tendiente a influenciar sus hábitos que las Empresas realicen. El libre albedrío existe y se pone en práctica toda vez que los individuos tienen -y manifiestan motivaciones-, pero también oponen resistencias. Los factores que emanan del consumidor son las variables incontrolables o exógenas (pero no exentas de ser influenciadas, bajo ciertas condiciones) y las que emite la Empresa son -como cabe esperar- las variables controlables o endógenas. (Producto, Precio, Logística -distribución- e Impulsión -comunicaciones-).

Para completar el apartado, analizaremos ahora la naturaleza de las decisiones de Márketing, según el ámbito de aplicación sea lo operativo (lo táctico) o la generación de políticas (lo estratégico) y la relación existente entre ambas. Para decirlo en términos deportivos, podría decirse que un jugador de fútbol no puede realizar una acción defensiva correcta sin saber cuál es la táctica de juego que se ha diseñado. (Actuará de una manera -decidirá- según se esté aplicando una táctica determinada u otra). Debido a que el concepto de Comercialización requiere de una orientación hacia el cliente-comprador, las actividades operativas de la Gerencia Comercial se centran en las necesidades de clientes específicos y en la adaptación de los productos, los precios, el esfuerzo comunicacional y otras actividades de la Empresa para satisfacer esas necesidades. Esto es lo táctico.

Pero también -quedó dicho- el concepto de Márketing es una filosofía que propor- ciona directivas y propósitos a largo plazo a la Empresa y también es necesaria una actividad de coordinación con las otras actividades funcionales. Esta es una tarea del Organo Máximo de Decisión (sean uno o varios, sea la Empresa del tamaño que fuere). Precisamente, la diferencia entre el nivel de Gerencia Comercial y el del nivel superior se encuentra en el tipo de decisiones que toman y no en los nombres de los cargos. No es difícil que en Empresas de pequeña envergadura los mismos individuos puedan tener ambos tipos de responsabilidades. Como regla general, las decisiones de la Gerencia Comercial se centran en las Ventas y en la rentabilidad de los productos individuales, marcas o líneas de productos estrechamente relacionados, y además, en lo que se refiere específicamente a los programas de acción relativos a las variables controlables ya mencionadas (Producto, Precio, Distribución y Comunicaciones). Esto es aplicación táctica.

Decisiones del Organo Máximo son aquellas que proporcionan a la Empresa directivas a largo Plazo relacionadas con los Mercados, las necesidades que atenderán y con los tipos de productos que se fabricarán. (Decíamos antes que las decisiones del portafolio y de posicionamiento son dos decisiones estratégicas fundamentales). Estas decisiones, denominadas estrategias corporativas, poseen un definido componente comercial, puesto que indican el tipo general de clientes que deben ser definido.

También tienen implicaciones para otras áreas funcionales puesto que influyen seriamente sobre su desempeño. Por ejemplo, generan necesidades de fondos a través de la función de Investigación y Desarrollo; influyen sobre el planeamiento de la producción y el desarrollo del personal.

En definitiva, los propósitos básicos de las decisiones de la alta gerencia son:
- Establecer bases para resolver conflictos entre las distintas áreas funcionales, mediante el establecimiento de objetivos generales para la Empresa como un todo.
- Proporcionar bases para asignar recursos -humanos y financieros- entre los principales productos o líneas de productos.
- Identificar el papel específico que se espera desempeñe cada línea de productos en el logro de ventas de la Empresa y de los objetivos de rentabilidad.

Creacion del Valor Economico (CVE)

Hoy, comienzos del S. XXI, la mayoría de las Empresas, las mejor administradas - sean grandes, medianas o pequeñas, pero exitosas- tienen definido como objetivo el de Creacion del Valor Economico (CVE)

Este consiste en hacer máximo el valor de mercado de la Empresa. Como si la Empresa estuviera constantemente en venta. Esto significa hacer máximo el valor de la inversión de los accionistas, que debe ser el objetivo perenne. Retornemos al dilema de Rentabilidad vs. Participación. De él nacen conflictos muy comunes. (Recordemos que Participación significa la porción de torta del mercado que corresponde a una marca determinada). Generalmen- te se da el caso de que uno está en cadena con el otro y viceversa: La participación de Mercado puede ser el medio para lograr rentabilidad y además la rentabilidad el medio para lograr participación. Entonces,¿ cómo hace la Empresa para conseguir ambasmetas, para tomar decisiones coherentes con las dos?. Sin embargo, si definimos a ambos objetivos en una escala a largo plazo, nos encontramos con la necesidad de encontrar un objetivo madre que los resuma y los coordine. Este objetivo total, debe ser la supervivencia. Supervivencia que entendimos como un concepto dinámico de sobrevivir en un medio que crece. Por lo tanto, supervivencia sin crecimiento es decrecimiento. Es desaparecer a Largo Plazo.

Si entonces Supervivencia Dinámica es el objetivo de la Empresa y la forma de conseguirlo es hacer máximo el beneficio a Largo Plazo, es imprescindible realizar un planeamiento a igual plazo que nos permita determinar en cada "hoy" cuál de los objetivos, rentabilidad o participación, debe ser perseguido y cuál sacrificado. (Es claro que, algunas veces, perseguir rentabilidad puede implicar sacrificar participación y viceversa).

La necesidad de contar con un objetivo total, que hemos definido como Superviven- cia Dinámica, y que coordine objetivos como Rentabilidad y Participación se hace más importante en momentos como los actuales, en que la orientación de la Empresa hacia el consumidor final determina el rol fundamental de la Comercialización, ya que ella es la función que actúa de nexo entre la Empresa y el Mercado. Por ello, la Empresa debe ser imperiosamente racional: Debe apuntar hacia un fin realizable y, utilizar, para lograrlo, medios adecuados. Para tener éxito, debe efectuar planeamiento a mediano y largo plazo. Porque de su análisis en prospectiva debe poder extraer los criterios suficientes para poder determinar si hoy, se debe sacrificar rentabilidad para lograr una mayor participación o viceversa. La Empresa con la actual imprescindible orientación hacia el Mercado debe saber y poder sacrificar en determinados momentos el objetivo participación. Pero es necesario también que para asegurar su objetivo-madre, supervivencia dinámica, la Empresa debe contar con una herramienta fundamental: un Mercado en permanente crecimiento de consumidores satisfechos y leales.

Este problema es absolutamente recurrente entre las áreas de Márketing y Finanzas, otra razón por la que el planeamiento no puede faltar. Sin él, una Empresa no es racional y si no es racional, no es un sistema, si no funciona como sistema, es caótica (cada elemento actúa para sí). Finalmente, el resultado del caos es siempre uno : la desintegración del sistema. En otras palabras: su Empresa desaparece. Planificar no significa ser adivino ni hacer profecías. Significa ni más ni menos medir la influencia futura de decisiones presentes. Es lo que se debe hacer hoy para que la Empresa esté preparada para actuar en el futuro incierto. Además, el Planeamiento no es la eliminación del riesgo. Se trata de conocerlo para así dominarlo Lo esencial es conceptualizar cuál es el riesgo que debe ser asumido. Casualmente, el propósito del planeamiento a largo plazo es la capacidad de asumir un riesgo mayor. El comportamiento racional es encomiable pero no infalible.

En nuestros días se habla mucho de Planeamiento Estratégico en lugar de, o como profundización del, planeamiento a largo plazo.

A modo de anticipo a cuenta, digamos que hay dos decisiones estratégicas fundamentales

- La que tiene que ver con el denominado "portafolio" es decir en qué negocios
estamos -o entramos- y

- Cuál es la situación competitiva de cada uno de los negocios en particular.

Merece un comentario, porque seguramente habrá llamado la atención al lector, la misión asignada al Márketing en esta definición que estamos estudiando: descubrimiento, creación, excitación, aceleración, incrementación y satisfacción de las necesidades del consumidor".

Tamaña pretensión sólo debe ser entendida en el énfasis que debe poner la Empresa en su orientación Consumidor. En realidad, el Marketing existe para descubrir satisfacciones inexistente o insatisfactoriamente solucionadas y satisfacerlas. Para que una marca trate de ser preferida con respecto a otra marca. Para que un genérico trate de ser preferido con respecto a otro genérico (por ejemplo, el aceite de oliva con respecto al de girasol) u otra categoría de producto (el pollo sobre las carnes rojas). En realidad, las necesidades existen desde siempre -al menos la mayoría- o están latentes. Por ejemplo, el hambre, la necesidad de integración, de pertenecer, las sociales, etc. Lo que se modifica son los "deseos", esto es, la forma particular de eliminar necesidades: el hambre puede ser eliminado de muchas maneras: "Quiero comer un asado", es un deseo. También es muy cierto que a través de múltiples técnicas de persuasión (ya se estudiará el tema en el capítulo de Comunicaciones), los Comunicadores pueden llegar a influenciar convenientemente a determinadas audiencias. Pero de ahí a dejar la sensación de que hay un omnímodo poder de manipulación de masas hay un trecho.

Queda, para finalizar este apartado, mencionar la última y más moderna definición de Márketing: "El proceso de posicionamiento de una marca para hacer máximo su valor".

De la frase anterior rescatamos dos palabras relevantes: posicionamiento y valor. De la primera, posicionamiento, nos ocuparemos largamente más adelante. Detengámonos en el concepto de valor.

La pregunta en el Marketing es: de qué manera puede usted crear la compra de su producto. Y tiene una respuesta muy sencilla: mejorando la relación costo-beneficio que sus clientes perciben cuando comparan el sacrificio que significa entregar su dinero a cambio de lo que les entregará el uso del producto Porque el valor es el concepto central en el Marketing. Cuando Uds trabajen profesionalmente –ya independiente o en alguna Empresa- estarán en el negocio de crear y entregar valor. Y EL VALOR ES LA DIFERENCIA ENTRE EL BENEFICIO Y EL COSTO.

El valor -cuanto palabra- es un adjetivo calificativo -por eso su carácter- que califica o descalifica a un sujeto, un producto, una cosa. Es el portador de un juicio favorable o desfavorable sobre ellos. A través del valor se les confiere o niega una cualidad.

Alguien está dispuesto a pagar un precio por un bien porque lo valora. Paga por tenerlo porque le asigna un valor. Cuando dos personas se juntan para comprar y vender, traen consigo dos diferentes valoraciones subjetivas en virtud de las cuales, en tanto para el vendedor el dinero que le pagarán vale más que el bien que ofrece, al comprador le ocurre lo contrario: lo que recibe vale más que su sacrificio económico (el dinero que entrega). Sólo de esta manera la transacción es posible. Es condición indispensable que ambos salgan beneficiados con el cambio. Si así no ocurre, el negocio no se hará (o quizás se haga por una sola vez, lo que no asegura -ciertamente- la supervivencia dinámica de su empresa).

Para eso sirve el Marketing: para que su cliente perciba que Usted le está ofreciendo el máximo valor relativo con respecto a toda la competencia. Para que su cliente perciba que Ud le ofrece la máxima diferencia entre el beneficio que recibe y el costo de acceder a ese bien deseado.

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