Tipos de Estrategias

La estrategia es un marco de referencia para las decisiones de una empresa que conforman su naturaleza y rumbo. Una estrategia será practica y útil si un marco de referencia que especifique el alcance y los límites de cada área de decisión.

Una empresa es la suma de los productos que ofrece los territorios geográficos, los sectores de mercados o los grupos de clientes a quienes sirve.

La decisión estratégica central debe ser la gama de productos o mercados.

La fuerza impulsora es el determinante primario de la gama de futuros productos o mercados. Si no se comprende la fuerza impulsora, la orientación de las decisiones futuras sobre productos y mercados tendrá dos fuentes: a- al revisar las decisiones tomadas antes se le puede aplicar la misma lógica a las futuras, y b- se puede basar en criterios operativos. La suma de estas decisiones se convierte en una estrategia, pero no es una forma eficaz de realizar una estrategia, por que esta actividad implica involucra a la alta dirección en la búsqueda consciente de una fuerza impulsora.

Formulada la fuerza impulsora de la empresa, se habrá establecido ya su impulso subyacente, la clave de su naturaleza y rumbo, y una vez comprendido su significado se ponen las bases de cada dimensión de marco de referencia estratégico.
La fuerza impulsora proporciona un concepto o idea central a partir del cual puede verse el futuro de la empresa y evaluase las decisiones de productos y mercados.

De donde viene la fuerza impulsora.
Existen 9 áreas estratégicas básicas las cuales pueden afectar de manera decisiva la naturaleza y dirección de cualquier empresa:


















CategoríaArea estratégica
Productos/mercados
1. Productos ofrecidos
2. Necesidades de mercados
Capacidades3. Tecnología
4. Capacidad de producción
5. Método de venta
6. Método de distribución
7. Recursos naturales
Resultados8. Tamaño/crecimiento
9. Rendimiento/utilidades


Las nueve son esenciales en toda empresa, pero sólo una debería ser la fuerza impulsora. De igual manera, cualquier decisión de la empresa debería tener la suya propia, que no necesariamente ha de ser la suya propia.

Una vez que la dirección ha comprendido en concepto de fuerza impulsora, puede emplearlo para constituir cual de las áreas estratégicas la constituye, y de allí en más considerar opciones estratégicas futuras.

La elección de la fuerza impulsora no es una decisión moral sino que debe ser una decisión práctica y crítica, que tiene que considerar fortalezas y debilidades, posición competitiva deseos, oportunidades internas y externas, etc.
La única manera de descubrir cual es la fuerza impulsora de la empresa es conocer la forma de pensar (escala de valores) de su alta dirección, la cual orientó las acciones específicas de productos y mercados.

Un producto es cualquier cosa que una empresa ofrece a un mercado que provee y abarca su mantenimiento.

Que es la Reingenieria

Lo primero que debemos hacer es definir la reingeniería. La reingeniería constituye una recreación y reconfiguración de las actividades y procesos de la empresa, lo cual implica volver a crear y configurar de manera radical él o los sistemas de la compañía a los efectos de lograr incrementos significativos, y en un corto período de tiempo, en materia de rentabilidad, productividad, tiempo de respuesta, y calidad, lo cual implica la obtención de ventajas competitivas.

Analizando dicha definición encontramos en primer lugar los términos de recreación y reconfiguración, pues la reingeniería debe antes de todo conceptualizarse filosóficamente como una rotura o cambio de los paradigmas vigentes en la empresa. Es por ello que la recreación implica lisa y llanamente el volver a crear los procesos a la luz de las nuevas ideas, técnicas, metodologías y descubrimientos científicos. El término configurar significa disponer de las partes que componen un cuerpo y le dan su peculiar figura, por lo tanto la reconfiguración es volver a disponer de las partes de una nueva y peculiar forma. El hecho de que dichos cambios sean de carácter radical se debe a que se tiende a borrar del mapa los viejos conceptos reemplazándolos por nuevas y revolucionarias ideas.

En cuanto a los procesos, los mismos se definen como una sucesión de acciones continuas y regulares, que ocurren o se llevan a cabo de una forma definida, y que llevan al cumplimiento de algún resultado. Posteriormente tenemos en la definición el concepto de sistema, el cual se define como un conjunto de elementos o componentes interrelacionados e interactuantes entre sí que conforman un todo unificado. Se hace hincapié en los sistemas debido a la necesidad imperiosa de reenfocar la gestión de las empresas como un sistema con partes íntimamente interrelacionadas en contraposición al tradicional y vetusto enfoque funcional.

Por último tenemos que el objetivo es lograr incrementos significativos en el corto plazo, en contraposición a incrementos acumulativos propios de los sistemas de mejora continua, los cuales si bien generan incrementos de magnitud requieren de una mayor cantidad de tiempo. En el caso específico del Kaizen y gracias a la implementación del Just-in-Time es factible también la obtención de incrementos significativos aunque en un plazo superior.

Debe distinguirse claramente entre la reingeniería de procesos, la cual implica cambios radicales en el ¿cómo se hacen las cosas?, en contraposición a la reingeniería de negocios, la cual tiende a un cambio radical y total en la estrategia, yendo mucho más allá del "como" para implicarse también en ?que se produce? (u ofrece), y en "a quién se ofrece".

Es ésta última concepción de la reingeniería la considerada más riesgosa y financieramente más costosa. Sin embargo en la reingeniería de procesos (o sistemas) si bien hay riesgos, éstos pueden ser más fácilmente controlados y superados, como así también en cuanto a los costos no necesariamente deben insumir altas sumas monetarias.

Si debemos hablar de recreación de los sistemas productivos debemos mencionar como hitos fundamentales en primer lugar la cadena de montaje ideada por Henry Ford, para pasar luego a la invención del sistema ?Justo a Tiempo? desarrollado por la empresa Toyota en Japón.

La reingeniería, en su actual acepción, tuvo su origen en Occidente como una reacción de las empresas estadounidenses a sus problemas de competitividad frente a las compañías niponas. Estas últimas venían trabajando desde hacía mucho tiempo en la "mejora continua" logrando de tal forma ir sacando continuas e importantes ventajas frente a las organizaciones occidentales. Así dadas las circunstancias, la única forma que tenían las empresas americanas era dar un salto que las reposicionara frente a sus competidores. Era menester destruir los viejos conceptos que las limitaban e impedían el desarrollo, evolución y puesta en práctica de nuevos conceptos tanto en materia de productos, como de procesos. Entre las más expuestas de las industrias se encontraban las automotrices, las cuales generaban productos que ya no satisfacían las demandas y necesidades del consumidor, sus procesos tanto de diseño como de producción eran varias veces superiores en plazo a las de sus competidores japoneses, además de adolecer de al
tos costos y bajos niveles de calidad, sobre todo si se la comparaba con sus rivales. Así surgió la primera aplicación de la reingeniería de procesos como una forma de dar alcance a los competidores.

En una segunda fase y como resultado de un marco recesivo las empresas se vieron en la necesidad imperiosa de reducir rápida y eficazmente los costes sin poner en peligro la calidad de sus productos y servicios, para lo cual se vieron en la obligación de recurrir a la recreación y reconfiguración de sus procesos. Es la necesidad de lograr que la empresa vuelva a ser competitiva, mejorando sus niveles de productividad, costos y calidad, constituyéndose en muchos casos la única forma de rehabilitar financieramente una empresa.

Finalmente tenemos la reingeniería como salto destinado a lograr una ventaja competitiva absoluta y/o relativa. En este caso tenemos a la empresas que estando por detrás de otras dan un salto competitivo que le permite no sólo alcanzar sino además sobrepasar a aquellas. Pero también tenemos a la empresa que ocupando el primer lugar recrea radicalmente sus procesos a los efectos de incrementar su dominio y hacer más defendible su posición en el mercado, capturando con ello mayores cuotas de mercado e invadiendo nuevas geografías.

El modelo de las 5 fuerzas de Porter

Sobre la estructura de la empresa y según Porter pueden actuar 5 fuerzas competitivas:

• Compradores o consumidores de un producto. Determinan el nivel de ventas así como los atributos del producto o servicio que pueden influir en su venta. Su importancia aumenta si poseen un elevado poder de negociación, es decir, cuando el número de consumidores es muy reducido o cuando éstos tienen múltiples alternativas distintas a la hora de realizar su compra.

• Competidores actuales en el sector. Si el nivel de rivalidad es alto pueden determinar de forma importante las decisiones a tomar por nuestra empresa así como las posibilidades de desarrollo.

• Competidores potenciales. No solo los competidores actuales pueden alterar las condiciones competitivas existentes en un sector industrial. Es necesario obtener la información suficiente que nos permita anticiparnos a las posibles entradas de nuevos competidores y actuar en consecuencia preparando medidas defensivas, el contraataque o incluso una retirada anticipada del mercado.

• Proveedores. Su importancia depende del poder de negociación que tengan, éste será tanto mayor si el número de proveedores es pequeño o si poseen algún elemento distintivo que los haga indispensables para la empresa a la que aprovisionan.

• Productos sustitutivos. Una empresa será tanto más competitiva en su sector si es capaz de diferenciar su producto del resto de los productos competidores, o lo que es lo mismo de minimizar la amenaza que los productos sustitutivos pueden tener sobre nuestro nivel de ventas.

Etica en las organizaciones

Puede consultar el artículo sobre Responsabilidad Social de la Empresa

Que es el Analisis FODA

El Análisis FODA (en inglés SWOT, de Strengths/Weaknesses Opportunities/Threats), es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica que nos permite trabajar con toda la información que poseamos sobre nuestro negocio, útil para examinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.

Estos tipos de información o factores, pueden dividirse en 2: Internos y Externos.

• FORTALEZAS (INTERNAS)

• DEBILIDADES (INTERNAS)

• OPORTUNIDADES (EXTERNAS)

• AMENAZAS (EXTERNAS)


A continuación, se muestra un ejemplo de Análisis FODA, haciendo la separación de diversos factores según se trate de fortaleza, oportunidad, debilidad o amenaza.























FORTALEZASDEBILIDADES

F1. Infraestructura adecuada y equipamiento tecnológico de última generación.
F2. Prestigio y experiencia que nos respaldan como empresa de confianza.
F3. Excelencia y compromiso con los clientes.
F4. Nivel Adecuado de recursos Financieros.
F5. Tecnología Propia.
F6. Procesos estandarizados y normados.
F7. Se cuenta con un grupo de criterios y estándares nacionales para establecer el nivel de calidad, competitividad e impacto social

D1. Nuestros sistemas de educación a distancia no son aun una realidad.
D2. Falta de un sistema que administre y gestione los gastos.
D3. Demasiada demanda nos lleva a ocupar espacios en atención al público demasiado elevados.
D4. Falta de alianzas estratégicas y convenios con competidores que nos beneficien.
D5. Nuestra demanda laboral esta en aumento lo cual nos indica que en un futuro nuestras instalaciones no serán lo suficientemente espaciosas.
D6. Falta de Recursos Humanos como capacitadores para cubrir todo el país.
OPORTUNIDADESAMENAZAS

O1. Alta demanda en el mercado en cuanto a capacitaciones tecnológicas.
O2. Tendencia por parte de las empresas al uso de IT (Tecnologías de la información).
O3. Cambios tecnológicos continuos que se manifiestan en mayor demanda para nuestra empresa.
O4. Tercerización en cuanto a procesos tecnológicos por parte del mercado laboral del país.
O5. Necesidad de los empleadores y empleados de estar constantemente actualizados en las nuevas tecnologías.
O6. Alternativas de alianza estratégicas internacionales.
O7. La mayoría de empresas cuenta con Infraestructuras tecnologías obsoletas y anticuadas.

A1. Competencia marcada en el mercado laboral.
A2. Ingreso de competidores con estructura de costos menores.
A3. Presencia de servicios y productos sustitutos.
A4. Información diversa y en gran cantidad en Internet.
A5. Dependencia tecnológica por parte de potencias mundiales.
A6. Presupuesto mínimo por parte de las empresas para la inversión en el área de IT.



Ponderando cuales factores son mas fuertes que otros, siempre teniendo en cuenta el total del FODA, algunas soluciones estratégicas podrían ser:
E1. Ofrecer capacitaciones netamente en tecnología de última generación.
E2. Establecer un vínculo de confianza entre el cliente y la empresa que nos permita un acercamiento cada vez mayor a más clientes.
E3. Ofrecer ofertas y/o servicios agregados que nos permitan captar la mayor cantidad de clientes que nos puedan confiar su personal a capacitar.
E4. Mejorar los procesos de enseñanza para obtener nuevos estándares de calidad que nos agreguen un plus frente a los competidores.
E5. Valernos de los constantes cambios tecnológicos para mantenernos actualizados y ofrecer siempre lo último y lo mejor en cuanto a tecnología se refiere.
E6. Mayor difusión y masificación de nuestras ofertas educativas
E7. Ofrecer soluciones eficaces y de calidad que satisfagan el mercado actual y que cubran las necesidades tecnológicas de las empresas
E8. Obtención de préstamos financieros para la inversión tecnológica por parte de las entidades bancarias debido a nuestra buena economía empresarial.

Generacion de valor - Cadena de Valor de Porter

Cada empresa consta de una serie de actividades desarrolladas para diseñar, producir, comercializar, entregar y respaldar los productos de la empresa. La cadena de valor descompone a la empresa en nueve actitudes que crean valor, con el propósito de entender el comportamiento de los costos en negocios específicos y las fuentes potenciales de diferenciación de la competencia. Las nueve actividades para crear valor incluyen cinco actividades primarias y cuatro actividades secundarias.

Las actividades primarias entrañan la secuencia para llevar materiales al negocio (logística hacia el interior), operar con ellos (operaciones), enviarlos al exterior (logística hacia el exterior), comercializarlos (mercadotecnia y ventas) y darles mantenimiento (servicios). Las actividades secundarias se presentan dentro de cada una de estas actividades primarias; el departamento de adquisiciones sólo se ocupa de una fracción de la procuración. El desarrollo de la tecnología y la administración de recursos humanos también se presentan en todos los departamentos. La infraestructura de la empresa cubre los gastos fijos de la gerencia general y de los departamentos de planeación, finanzas, contabilidad y jurídico, y los aspectos de gobierno correspondientes a todas las actividades primarias y secundarias.

Con este concepto de la cadena de valor, la empresa debe estudiar sus costos y desempeño para cada actividad que crea valor, buscando la forma de mejorarlos. Además, debe estimar los costos y la actuación de los competidores que le servirán como punto de comparación. En la medida que la empresa pueda realizar ciertas actividades mejor que la competencia, podrá contar con una ventaja competitiva.

Las empresas deben conceder más importancia a la buena administración de los procesos de los negocios medulares. Estos procesos de los negocios medulares incluye, entre otros, los siguientes:
• El proceso de desarrollo del producto: todas las actividades que entraña identificar, investigar y desarrollar productos nuevos en forma veloz, con gran calidad y a costo razonable.
• El proceso de administración de inventarios: todas las actividades que entraña desarrollar y administrar los niveles adecuados de inventarios de materias primas, así como de productos semiterminados y terminados, de tal manera que existan suficientes suministros disponibles, al tiempo que se evita el costo del exceso de existencias.
• El proceso desde el pedido hasta el pago: todas las actividades que entraña recibir pedidos, aprobarlos, enviar los bienes en su oportunidad y cobrar el pago.
• El proceso de servicios al cliente: todas las actividades que permitan facilitar que el cliente se ponga en contacto con las partes de la empresa que le proporcionarán servicios, respuestas a sus preguntas y solución a sus problemas.

Las empresas, por el hecho de dominar estos procesos totales de sus actividades, consiguen una ventaja competitiva considerable.


El sistema para proporcionar valor.
La empresa, al buscar una ventaja competitiva, tiene que ver más allá de su cadena de valor, tiene que ver las cadenas de valor de sus proveedores, distribuidores y, en última instancia, de sus clientes.

Conforme las empresas se esfuerzan por ser más competitivas, irónicamente, caen en un grado mayor de cooperación. Antes, las empresas consideraban que sus proveedores y distribuidores eran centros de costos y, en algunos casos, adversarios. Sin embargo, hoy, están eligiendo a sus socios con gran atención y preparando estrategias rentables para todas las partes interesadas. En los mercados actuales, es muy frecuente que la competencia ya no se dé entre competidores individuales, sino, más bien, que se presente entre los sistemas enteros para proporcionar valor que han creado estos competidores.

La mercadotecnia tiene la responsabilidad de diseñar y administrar un sistema extraordinario para proporcionar, valor, con el propósito de llegar a los segmentos de clientes que están en la mira.

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