Calidad de vida en el trabajo

La Calidad de vida en el trabajo representa el grado de satisfacción de las necesidades que logran los miembros de la empresa mediante sus experiencias en ellas.

La CVT reconcilia dos posiciones antagónicas: de un lado, la reivindicación de los empleados en cuanto al bienestar y la satisfacción en el trabajo; de otro, el interés de las empresas en cuanto a los efectos sobre la producción y la productividad.

El desempeño de cargos y el clima empresarial representan factores importantes en la determinación de la CVT. Si esta fuese pobre conduciría a la alienación del empleado y a la insatisfacción, a la caída de la productividad, a comportamientos contraproducentes. Si fuese satisfactoria conduciría a un clima de confianza y respeto mutuo, en el cual el individuo tratará de aumentar sus posibilidades de éxito psicológico, y la administración querrá reducir mecanismos rígidos de control social.

Modelos de Diseño de Cargos

El diseño de cargos es la manera como los administradores proyectan los cargos individuales y los combinan en unidades, departamentos y organizaciones.

1.- Modelo Clásico: destaca que, mediante métodos científicos, pueden proyectarse cargos y entrenar a las personas para obtener la máxima eficiencia. Mientras Taylor buscaba la cooperación entre la administración y los obreros, sus seguidores buscaron determinar la mejor manera de desempeñar las tareas de un cargo y la utilización de incentivos salariales establecidos. El punto de vista dominante era que cuanto más simples y repetitivas fueran las labores, mayor
sería la eficiencia del trabajador.

La superespecialización del trabajador y la exagerada simplificación de las tareas tenían las siguientes ventajas:
a.- Admisión de empleados con calificaciones mínimas y salarios menores.
b.- Reducción de los costos de entrenamiento.
c.- Normatización de las actividades y facilidad de supervisión y control.
d.- Aplicación del principio de la línea de montaje.

Presenta las siguientes desventajas:
a.- La rutina excesiva provoca apatía, fatiga psicológica, desinterés y pérdida del
significado del trabajo.
b.- Los cambios sociales y económicos indican que la supersimplificación de cargos
crea problemas en el futuro o transfiere algunos de los que ya existen.

En realidad, la administración científica tendía a proyectar lo siguiente:
- Encontrar la mejor manera para que las personas se movieran, se localizaran y se
enfrentaran físicamente con una tarea.
- Dividir los cargos en tareas repetitivas y de fácil asimilación.
- Arreglar los instrumentos y los equipos de manera que minimicen el esfuerzo y la pérdida de tiempo.
- Construir el ambiente de la fábrica de manera que el ruido, la ventilación, etc. No reduzcan la eficiencia.
- Eliminar todas las actividades que produzcan fatiga y que no estén relacionadas con la tarea ejecutada. La idea que subyace en este enfoque clásico es clara: el trabajador y su cargo son tratados como máquinas.


2.- Modelo de relaciones humanas: no difiere mucho del modelo clásico. La diferencia está en las implicaciones humanas: el modelo humanista tiende a centrarse más en el contexto del cargo y en las condiciones en que se desempeña. Permite una mayor interacción entre las personas y sus superiores y la participación en algunas decisiones acerca de las tareas de la unidad.


3.- Modelo de recursos humanos: (complejo). El administrador debe alcanzar altos niveles de desempeño mediante la aplicación de la capacidad creativa y de autodirección y autocontrol de los empleados de su departamento. Este modelo presupone que los empleados logran su satisfacción al ejercer la capacidad de autodirección y de autocontrol, en cuanto a los objetivos planeados conjuntamente entre el superior y el trabajador.

De acuerdo con el modelo de recursos humanos, el cargo debe diseñarse para que reúna cuatro dimensiones profundas:
- Variedad: los cargos que tienen una gran variedad exigen un mayor desafío.
- Autonomía: se refiere a la mayor libertad que el ocupante tiene para programar su trabajo, seleccionar el equipo que va a utilizar y decidir qué procedimientos va a seguir.
- Identificación con la tarea: se refiere a la posibilidad de que el empleado efectúe un trabajo integral para poder identificar con claridad los resultados de sus esfuerzos.
- Retroalimentación: se refiere a la información que recibe el empleado cuando
está trabajando. Cuanto más presentes estén estas cuatro dimensiones profundas en el diseño ma- yor será la satisfacción del ocupante.

El problema de la satisfacción intrínseca en el cargo
Varios autores se han preocupado por verificar qué tipos de condiciones deben existir para que un trabajador halle satisfacción intrínseca en el cumplimiento de su tarea.
Tres condiciones son básicas:
- Es importante que el individuo se sienta responsable por el éxito o el fracaso de las tareas.
- El trabajo que se realiza debe tener bastante significación para el individuo.
- El individuo va descubriendo su propio desempeño a medida que ejecuta el trabajo. Estas tres condiciones están estrechamente relacionadas con las cuatro dimensiones profundas del modelo de recursos humanos para el diseño de cargos.


Enriquecimiento y ampliación del cargo
Para que un cargo presente retos constantes, Herzberg propone el "enriquecimiento del cargo", el cual consiste en ampliar las responsabilidad, los objetivos y el desafío de las tareas del cargo. Puede ser lateral (adición de responsabilidades en el mismo nivel) o vertical (adición de responsabilidades de nivel gradualmente más elevado). Si bien el enriquecimiento del cargo produce efectos convenientes y positivos, también puede generar efectos colaterales inconvenientes (mayor ansiedad, mayor conflicto, etc.).

Tipos de Pruebas de Capacidad

Pruebas psicométricas
Se basan en el análisis de muestras de comportamiento humano, sometiéndose a examen bajo condiciones normativas, verificando la aptitud, para intentar generalizar y prever cómo se manifestará ese comportamiento en determinada forma de trabajo. Es una medida objetiva y estandarizada de una muestra de comportamiento. Se refiere a capacidades, aptitudes o características del comportamiento humano e incluye la determinación del cuánto.
Pueden proyectarse para medir la elegibilidad de admisión, transferencia, ascenso, capacitación o retención, y pueden incluir medidas de inteligencia general, aprendizaje, aptitud mecánica, administrativa, coordinación, actitudes, etc. Las pruebas psicométricas se basan en las diferencias individuales que pueden ser físicas, intelectuales y de personalidad, y analizan cómo y cuánto varía la aptitud del individuo con relación al conjunto de individuos, tomado como patrón de comparación. Aptitud es la potencialidad o predisposición de la persona para desarrollar una habilidad o un comportamiento. La aptitud es innata. Capacidad es la habilidad de la persona en determinada actividad o comportamiento, y se adquiere a partir del desarrollo de una aptitud mediante el entrenamiento o práctica. Por consiguiente, una prueba de conocimiento o de capacidad ofrece un diagnóstico real de las habilidades del candidato, en tanto que una prueba de aptitud proporciona un pronóstico futuro de su potencial de desarrollo. L. L. Thurstone desarrolló la teoría multifactorial, partiendo de la teoría factorial.
Según esa teoría, la estructura mental la conforma una cantidad relativamente pequeña de grandes factores, más o menos independientes entre sí, cada uno de los cuales es responsable de una aptitud. Thurstone definió siete factores y organizó una serie de pruebas para medirlos, que denominó pruebas de habilidades primarias.

Los siete factores son:
1.- Factor V o comprensión verbal: principal factor encontrado en pruebas que incluyen lectura, analogías verbales, frases en desorden, vocabulario, etc.
2.- Factor W o fluidez verbal (word frecuency): se encuentra en pruebas de anagramas, rimas, pruebas en que se escriben palabras que comienzan con la misma letra. Es la ampliación del vocabulario.
3.- Factor N o numérico: se relaciona directamente con la rapidez y exactitud en la realización de cálculos matemáticos sencillos.
4.- Factor S o relaciones espaciales (space relacions): es la habilidad para visualizar relaciones espaciales en dos o tres dimensiones.
5.- Factor M o memoria asociativa: se identifica principalmente mediante pruebas de memoria mecánica y apareamiento; incluye memorización.
6.- Factor P o rapidez perceptual: es la habilidad para percibir con rapidez y exactitud detalles visuales, o reconocer con rapidez similitudes y diferencias.
7.- Factor Recompensas o raciocinio: Thurstone, postuló en principio la existencia de dos raciocinios (inductivo y deductivo), pero al no encontrar evidencia empírica de la diferenciación entre ambos, propuso un único factor de raciocinio. Además de los siete factores específicos, Thurstone establecía un factor general, el factor G o inteligencia general.


Pruebas de personalidad
Pretenden analizar los diversos rasgos determinados por el carácter (rasgos adquiridos) y por el temperamento (rasgos innatos). Se denominan genéricas o psicodiagnósticas cuando revelan los rasgos generales de personalidad en una síntesis global; y específicas, cuando investigan determinados rasgos o aspectos de la personalidad como equilibrio emocional, interés, frustraciones, ansiedad, agresividad, nivel de motivación, etc.


Técnicas de simulación
Cuando el médico rumano Jacob L. Moreno estableció las bases del psicodrama, quería pasar del tratamiento individual y aislado al tratamiento en grupos. La dramatización focaliza tanto al individuo como al grupo social, y su objetivo es reconstruir, encima de un tablado en momento presente, el acontecimiento más cercano a la realidad que se pretende estudiar y analizar. El psicodrama se basa en la teoría general de los papeles impulsada por Moreno. Al realizar la dramatización, cada persona representa los papeles más característicos en forma de comportamiento, bien sea de manera aislada o en interacción con otras personas. Establece vínculos que son los habituales o intenta establecer nuevos vínculos.

Pruebas de conocimiento o de capacidad

Tienen como objetivo evaluar el grado de nociones, conocimientos y habilidades mediante el estudio, la práctica o ejercicio.

1º.- Según la manera como las pruebas se apliquen, pueden ser:
a.- Orales: preguntas y respuestas verbales.
b.- Escritas: preguntas y respuestas escritas.
c.- De realización: ejecución de un trabajo, prueba de mecanografía o la fabricación de alguna pieza.

2º.- En cuanto al área de conocimientos, las pruebas pueden ser:
a.- Generales: cuando tienen que ver con nociones de cultura o conocimientos generales.
b.- Específicas: cuando indagan conocimientos técnicos directamente relacionados con el cargo de referencia.

3º.-En cuanto a la manera como se elaboran las pruebas de conocimientos, cuando se realizan por escrito, pueden clasificarse en:
a.- Tradicionales: abarcan pocos ítems, poseen pocas preguntas, formuladas en el momento del examen, y exigen respuestas largas. Sus principales deficiencias son la poca extensión del campo que examinan y la subjetividad de la clasificación.
Ventajas de las pruebas tradicionales
- Cubren con intensidad un área menor de conocimientos.
- Evalúan la capacidad de organizar ideas.
- Revelan requisitos difíciles de medir.
- Ofrecen una calificación subjetiva.
- Organización rápida.
Desventajas de las pruebas tradicionales
- Son de corrección difícil, subjetiva y demorada.
- La revisión debe hacerla especialistas.
- Revisión difícil de los resultados.
b.- Objetivas (mediante pruebas objetivas): poseen mayor número de preguntas, abarcan un área grande de conocimientos del candidato y exigen preguntas breves y precisas, bien definidas en su forma y en su contenido.
Ventajas de las pruebas objetivas
- Cubren un área mayor de conocimientos.
- Evaluación fácil y rápida de los resultados.
- Calificación objetiva.
- Graduación más rápida.
- Comparaciones más sencillas.
Desventajas de las pruebas objetivas
- Organización demorada.
- Permiten acertar al azar.
- Conceden al candidato mínima libertad de expansión.
- No miden profundidad.
c.- Mixtas (se utilizan tanto la forma tradicional como la objetiva): constan, por lo menos, de una parte objetiva en forma de test y de otra en forma de preguntas disertativas.


Diseño de pruebas
En la elaboración de pruebas objetivas, hay algunos pasos que deben seguirse:
1.- Buscar la colaboración de personas especialistas en la materia o de expertos en técnicas de selección.
2.- Definir el objetivo de la prueba y su nivel de dificultad.
3.- Analizar las áreas que deben examinarse.
4.- Proceder a la discriminación minuciosa de los temas que deben examinarse distribuidos por el número de ítems de la prueba, en función del tiempo disponible y de la importancia de la misma.
5.- Proceder a la elaboración de los ítems en forma de test.
6.- Clasificar los ítems en cuanto al nivel de dificultad.
7.- Construir cierto número de ítems. Se debe elaborar el doble de lo necesario para, si es posible, tener la ventaja de construir dos pruebas paralelas.
8.- Dar dimensiones precisas a las pruebas.
9.- Elaborar las normas de aplicación. Todo examen debe estar acompañado de instrucciones claras y precisas para el candidato y de una guía de aplicación para el examinador.
10.- La presentación gráfica del examen es muy importante. La impresión debe ser nítida y correcta, y la disposición de los ítems en el papel debe ser armónica y organizada.


Items para el diseño de pruebas
Para construir una prueba pueden escogerse varios ítems:
- Alternativas sencillas: presenta sólo dos alternativas de respuesta y, por consiguiente, el 50% de probabilidad de acertar al azar. Es de empleo desaconsejable debido a que estimula la adivinación y a que además es difícil de organizar una frase como absolutamente verdadera o falsa.
- De completación: indicada para verificar conocimientos que deben ser memorizados con exactitud.
- Evocación (preguntas): no son preguntas rígidas, permiten gran variación y se adaptan a casi todos los tipos de conocimientos. Impiden cualquier posibilidad de adivinación.
- Apareamiento (Asociaciones): sirve para medir la capacidad que el candidato tiene para reconocer y asociar nombres y conocimientos relacionados con otros. Los temas para el apareamiento deben ser cortos y estar resumidos en pocas palabras o símbolos.
- Ordenación: se utiliza en pruebas de historia, consiste en pedirle al candidato que ordene cronológicamente una serie de datos. Tiene la ventaja de evitar la memorización tediosa de fechas cronológicas. No puede ser recomendado sin reservas, ya que la cantidad de conocimiento que puede evaluarse es muy pequeña.
- Elección múltiple: son 3, 4 o 5 alternativas, de las cuales una es correcta y las demás son verosímiles o falsas, pero siempre posible. Se sugiere para evitar que los candidatos se copien unos a otros, sin enumerar las páginas y colocando las preguntas en distinto orden. Uno de los inconvenientes es que no permite graduar la dificultad de los ítems. No deben utilizarse para responder de memoria datos intrascendentes o minucias.

La seleccion como proceso de comparacion y decision

La selección como proceso de comparación
La selección debe mirarse como un proceso real de comparación entre dos variables: las exigencias del cargo (exigencias que debe cumplir el ocupante del cargo) y el perfil de las características de los candidatos que se presentan. La primera variable la suministran el análisis y descripción de cargos y la segunda se obtiene mediante la aplicación de técnicas de selección. Sean X la primera variable y Y la segunda se deduce:
- Cuando X es mayor que Y, el candidato no reúne las condiciones que se necesitan para ocupar el cargo.
- Cuando X y Y son iguales, el candidato posee las condiciones ideales para ocupar el cargo.
- Cuando X es menor que Y, el candidato tiene más condiciones que las exigidas por el cargo.
Lógicamente, esta comparación no se concentra en torno de un punto de las dos variables, sino que admite una franja de aceptación. La comparación es típicamente una función de staff, desarrollada de manera específica por la dependencia de selección de recursos humanos de la Empresa. A través de la comparación, el organismo de selección presenta ante el organismo solicitante los candidatos aprobados en la selección. La decisión de escoger, aceptar o rechazar es facultad del organismo solicitante o de su inmediato superior.



La selección como proceso de decisión
Una vez que se establece la comparación entre las características exigidas por el cargo y las que poseen los candidatos, puede suceder que algunos de ellos cumplan con las exigencias y merezcan ser postulados para que el organismo requiriente los tenga en cuenta como candidatos para ocupar el cargo vacante. El organismo de selección no puede imponer al organismo solicitante que acepte los candidatos aprobados durante el proceso de comparación, debe limitarse a prestar un servicio especializado, aplicar técnicas de selección y recomendar a aquellos candidatos que considere más idóneos para el cargo. La decisión final de aceptar o rechazar a los candidatos es siempre una responsabilidad del organismo solicitante. De este modo, la selección es responsabilidad de línea (de cada jefe) y función de staff.

Como proceso de decisión, la selección de personal implica tres modelos de comportamiento:

1.- Modelo de colocación: cuando no se contemple el aspecto rechazo. En este modelo hay sólo un candidato para una vacante que debe ser cubierta.

2.- Modelo de selección: cuando hay varios candidatos para cubrir una vacante. Las características de cada candidato se comparan con los requisitos que el cargo por proveer exija; pueden ocurrir dos alternativas: aprobación o rechazo. Si se rechaza, simplemente sale del proceso, porque hay varios aspirantes a ocupar el cargo y sólo uno de ellos podrá ser aceptado. Se parte del principio de que las vacantes deben cubrirse con personas idóneas.

3.- Modelo de clasificación: es el enfoque más amplio y situacional, en éste hay varios candidatos que pueden aspirar a cubrir varias vacantes. Las características de cada candidato se comparan con los requisitos que el cargo exige. Ocurren dos alternativas: el candidato puede ser rechazado o aceptado para ese cargo. Si es rechazado, entra a concursar en los otros cargos vacantes hasta que éstos se agoten; de ahí la denominación de clasificación. Cada cargo vacante es pretendido por varios candidatos que se lo disputan, pero sólo uno podrá ocuparlo, si llegara a ser aceptado. Parte del concepto de que el candidato es multifacético.

Que es la Seleccion de Personal

El reclutamiento y la selección son dos fases de un mismo proceso: consecución de recursos humanos para la organización.

El reclutamiento tiene como objetivos específico suministrar materia prima para la selección: los candidatos. El objetivo específico de la selección es escoger y clasificar los candidatos más adecuados para satisfacer las necesidades de la organización.

Concepto de selección
La selección de recursos humanos puede definirse como la escogencia del individuo adecuado para el cargo adecuado, o, en un sentido más amplio, escoger entre los candidatos reclutados a los más adecuados, para ocupar los cargos existentes en la Empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento del personal.

De esta manera, la selección busca solucionar dos problemas fundamentales:
- Adecuación del hombre al cargo.
- Eficiencia del hombre en el cargo.

El criterio de selección se fundamenta en los datos y en la información que se posean respecto del cargo que va a ser proveído. Las condiciones de selección se basan en las especificaciones del cargo, cuya finalidad es dar mayor objetividad y precisión a la selección de personal para ese cargo.
Si todos los individuos fueran iguales y reunieran las mismas condiciones para aprender a trabajar, la selección no sería necesaria; pero hay una enorme gama de diferencias individuales, tanto físicas como psicológicas, las cuales llevan a que las personas se comporten y perciban las situaciones de manera diferente, y a que logren mayor o menor éxito en el desempeño de sus funciones en la organización. La selección se configura como un proceso de comparación y de decisión, puesto que de un lado, están el análisis y las especificaciones del cargo que proveerá y, del otro, candidatos profundamente diferenciados entre sí, los cuales compiten por el empleo.

Reclutamiento mixto

En realidad, una Empresa no hace sólo reclutamiento interno ni reclutamiento externo. Uno siempre debe completar al otro, ya que al hacer reclutamiento interno el individuo es transferido a la posición vacante debe reemplazarse en su posición previa.
Cuando se hace reclutamiento interno en algún punto de la organización siempre surge una posición que debe llenarse mediante el reclutamiento externo, a menos que ésta se cancele. Por otra parte, siempre que se hace reclutamiento externo, debe plantearse algún desafío al nuevo empleado, so pena de obtener desafíos y oportunidades en otra organización que a éste le parezca mejor.
Frente a esto, muchas Empresas han preferido una solución ecléctica: el reclutamiento mixto.

El reclutamiento mixto puede ser adoptado de tres maneras:
a.- Inicialmente, reclutamiento externo, seguido de reclutamiento interno, en caso de que aquél no presente resultados deseables. A corto plazo la Empresa necesita personal ya calificado y debe importarlo del ambiente externo. Al no encontrar candidatos externos que estén a la altura de lo esperado, promueve su propio personal.
b.- Inicialmente, reclutamiento interno, seguido de reclutamiento externo, en caso de que no presente resultados deseables. La Empresa da prioridad a sus empleados en la disputa. Si no haya candidatos del nivel esperado, acude al reclutamiento externo.
c.- Reclutamiento externo y reclutamiento interno, concomitantemente. Este es el caso en que la Empresa está más preocupada por llenar la vacante existente, ya sea a través de input o a través de la transformación de sus recursos humanos. Con esto la Empresa se asegura de no descapitalizar sus recursos humanos, al tiempo que crea condiciones de sana competencia profesional.

Reclutamiento externo

El reclutamiento es externo cuando al existir determinada vacante, una organización intenta llenarla con personas extrañas, vale decir, con candidatos externos atraídos por las técnicas de reclutamiento. El reclutamiento externo incide sobre los candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en otras organizaciones.


Las principales técnicas de reclutamiento externo son las siguientes:

- Archivos de candidatos que se presentan espontáneamente o que provienen de otros reclutamientos. Los candidatos que se presentan de manera espontánea o que no se consideraron en reclutamientos anteriores han de tener un currículo debidamente archivado en la dependencia de reclutamiento. Este es un sistema de menor costo y, cuando funciona, es uno de los más breves.

- Presentación de candidatos por parte de los funcionarios de la Empresa.
También es un sistema de reclutamiento de bajo costo, alto rendimiento y bajo índice de tiempo. La presentación de candidatos por parte de funcionarios refuerza la organización informal y brinda a éstos condiciones de colaboración con la organización formal.

- Carteles o avisos en la puerta de la Empresa.
Es un sistema de bajo costo, aunque su rendimiento y rapidez de resultados dependen de una serie de factores, como localización de la Empresa, proximidad de lugares donde haya movimiento de personas, visualización de los carteles y anuncios, facilidad de acceso. En este caso el vehículo es estático y el candidato va hasta él, tomando la iniciativa. Es utilizado para cargos de bajo nivel

- Contactos con sindicatos y asociaciones gremiales.
Aunque no exhibe el rendimiento de los sistemas presentados, tiene la ventaja de involucrar a otras organizaciones en el proceso de reclutamiento, sin que haya elevación de costos. Sirve más como estrategia de apoyo que como estrategia principal.

- Contacto con universidades, escuelas, agremiaciones estudiantiles, directorios académicos, etc.
Aunque no haya vacantes en el momento, algunas Empresas desarrollan este sistema de manera continua como publicidad institucional para intensificar la presentación de candidatos.

- Conferencias y charlas en universidades y escuelas.
Son destinadas a promover la Empresa y crear una actitud favorable de la misma.

- Contacto con otras Empresas que actúan en un mismo mercado, en términos de cooperación mutua.
En algunos casos, estos contactos entre Empresas llegan a formar cooperativas u organismos de reclutamiento financiados por un grupo de Empresas que tienen una mayor amplitud de acción que si se tomaran aisladamente.

- Avisos en diarios, revistas, etc.
El aviso de prensa se considera una de las técnicas de reclutamiento más eficaces para atraer candidatos. Es más cuantitativo que cualitativo, puesto que se dirige al público en general.

- Agencias de reclutamiento.
Es uno de los más costosos, aunque esté compensado por factores relacionados con tiempo y rendimiento.

- Viajes de reclutamiento en otras localidades.
Muchas veces, cuando el mercado de reclutamiento local de recursos humanos está ya bastante explorado, la Empresa puede apelar al reclutamiento en otras localidades o ciudades. Los candidatos reclutados deben transferirse luego a la ciudad donde está situada la Empresa, mediante una serie de beneficios y garantías y, obviamente, después de un período de prueba.

La mayor parte de las veces estas técnicas de reclutamiento se utilizan en conjunto. Los factores de costo y tiempo son sumamente importantes al escoger la técnica o el medio más indicado para el reclutamiento externo. De manera general, cuanto mayor sea la urgencia de reclutar un candidato, mayor será el costo de la técnica de reclutamiento que se aplique. Cuando el reclutamiento externo se desarrolla de manera continua y sistemática, la organización puede disponer de candidatos a un costo de procesamiento mucho menor.


Ventajas del reclutamiento externo
El reclutamiento externo presenta las siguientes ventajas:
- Trae "sangre nueva" y nuevas experiencias a la organización: la entrada de recursos humanos ocasiona siempre una importación de ideas nuevas y diferentes.
- Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización: sobre todo cuando la política consiste en recibir personal que tenga idoneidad igual o mayor que la existente en la Empresa.
- Aprovecha las inversiones en preparación y en desarrollo de personal efectuadas por otras Empresas o por los propios candidatos: esto no significa que la Empresa deje de hacer esas inversiones de ahí en adelante, sino que usufructua de inmediato el retorno de la inversión ya efectuada por los demás.


Desventajas del reclutamiento externo
Hay que señalar también que el reclutamiento externo presenta algunas desventajas:
- Generalmente tarda más que el reclutamiento interno.
- Es más costoso, exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de prensa, honorarios de agencias de reclutamiento, formularios, etc.
- En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los candidatos externos son desconocidos y provienen de orígenes y trayectorias profesionales que la Empresa no está en condiciones de verificar con exactitud.
- Afecta la política salarial de la Empresa al actuar sobre su régimen de salarios, principalmente cuando la oferta y la demanda de recursos humanos están en situación de desequilibrio.

Reclutamiento interno

El reclutamiento interno cuando, al presentarse determinada vacante, la Empresa intenta llenarla mediante la reubicación de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical) o transferidos (movimiento horizontal) o transferidos con promoción (movimiento diagonal). Puede implicar:
- Transferencia de personal.
- Ascensos de personal.
- Transferencias con ascenso de personal.
- Programas de desarrollo de personal.
- Planes de "profesionalización" (carreras) de personal.

El reclutamiento interno exige una intensa y continua coordinación e integración de la dependencia de reclutamiento con las demás dependencias de la Empresa.
El reclutamiento interno exige el conocimiento previo de una serie de datos e informaciones relacionados con los otros subsistemas, a saber:
- Resultados de las pruebas de selección.
- Resultados de las evaluaciones de desempeño.
- Resultados de los programas de entrenamiento y perfeccionamiento.
- Exámenes de los análisis y descripciones de cargo.
- Examen de los planes de carreras.
- Verificación de las condiciones de ascenso y sustitución.


Ventajas del reclutamiento interno
Las principales ventajas que pueden derivarse del reclutamiento interno son:
- Es más económico para la Empresa: pues evita gastos de avisos de prensa u honorarios de Empresas de reclutamiento, costos de recepción y admisión de candidatos, etc.
- Es más rápido: dependiendo de la posibilidad de que el empleado se transfiera o ascienda de inmediato, y evita las frecuentes demoras del reclutamiento externo.
- Presenta mayor índice de validez y de seguridad: puesto que ya se conoce el candidato, se lo evaluó durante cierto período y fue sometido al concepto de sus jefes.
- Es una poderosa fuente de motivación para los empleados: pues éstos vislumbran la posibilidad de progreso dentro de la organización, gracias a las oportunidades ofrecidas a quienes presentan condiciones para un futuro ascenso.
- Aprovecha las inversiones de la Empresa en entrenamiento de personal: que muchas veces sólo tiene su retorno cuando el empleado pasa a ocupar cargos más elevados y complejos.
- Desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal: teniendo presente que las oportunidades se ofrecerán a quienes realmente demuestren condiciones para merecerlas.


Desventajas del reclutamiento interno
El reclutamiento interno presenta algunas desventajas:
- Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de desarrollo para poder ascender, al menos, a algunos niveles por encima del cargo donde están ingresando, y la motivación suficiente para llegar allí.
- Puede generar un conflicto de intereses: ya que al explicar las oportunidades de crecimiento dentro de la organización, tiende a crear una actitud negativa en los empleados que por no demostrar condiciones, no realizan esas oportunidades.
- Cuando se administra de manera incorrecta, puede conducir a la situación que Laurence Peter denomina "principio de Peter"; las Empresas, al promover incesantemente a sus empleados, los elevan siempre a la posición donde demuestran el máximo de su incompetencia; a medida que un empleado demuestra, en principio competencia en algún cargo, la organización, para premiar su desempeño y aprovechar su capacidad, lo asciende sucesivamente hasta el cargo en que el empleado, por demostrarse incompetente, se estanca, una vez que la organización quizá no tenga cómo devolverlo a la posición anterior.
- Cuando se efectúa constantemente, puede llevara a los empleados a una progresiva limitación de las políticas de la organización, ya que éstos se adaptan a los problemas y pierden la creatividad y la actitud de innovación. No puede hacerse en términos globales de la organización

Proceso de Reclutamiento de Personal

El reclutamiento implica un proceso que varía según la organización. El comienzo del proceso de reclutamiento depende de la decisión de línea. Es decir, la dependencia de reclutamiento no tiene autoridad para efectuar ninguna actividad de reclutamiento sin la debida toma de decisión por parte de la dependencia que tiene la vacante por llenar. Como el reclutamiento es una función de staff, sus actos dependen de la decisión de línea, que se oficializa mediante una solicitud de empleado o solicitud de personal. Se trata de un documento que debe llenarse y entregarse por la persona que quiere llenar una vacante en su departamento o sección. Los detallen incluidos en el documento dependen del grado de complejidad existente en el área de recursos humanos: cuanto mayor sea la complejidad, menores serán los detalles que el responsable de la dependencia emisora deba llenar en el documento. Cuando la recibe la dependencia de reclutamiento, verifica en los archivos si está disponible algún candidato adecuado; si no, debe reclutarlos a través de las técnicas de reclutamiento más indicadas para el caso.

Medios de reclutamiento
Se ha comprobado ya que las fuentes de reclutamiento son las áreas de mercado de recursos humanos exploradas por los mecanismos de reclutamiento. Es decir, el mercado de recursos humanos presenta diversas fuentes que deben establecerse y localizarse por la Empresa que pasa a influir en ellas, a través de múltiples técnicas de reclutamiento, con el propósito de atraer candidatos para atender sus necesidades. También hemos visto que el mercado de recursos humanos está conformado por un conjunto de candidatos que pueden estar empleados (trabajando en alguna Empresa) o disponibles (desempleados). Los candidatos, empleados o disponibles, pueden ser reales (que estén buscando empleo o pretenden cambiar el que tienen) o potenciales (los que no están interesados en buscar empleo). Esto explica los dos medios de reclutamiento: el interno y el externo.
El reclutamiento se denomina externo cuando tiene que ver con los candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en otras Empresas, y su consecuencia es una entrada de recursos humanos. Se denomina interno cuando implica candidatos reales o potenciales empleados únicamente en la propia Empresa, y su consecuencia es una procesamiento interno de recursos humanos.

Investigacion Interna y Externa para Reclutar Personal

Investigación externa
Corresponde a una investigación del mercado de recursos humanos orientada a segmentarlo para facilitar su análisis. El mercado de recursos humanos debe segmentarse de acuerdo con los intereses de la organización, es decir, debe descomponerse y analizarse según las características exigidas por la organización con relación a los candidatos que pretende atraer y reclutar.

Investigación interna
Corresponde a una investigación acerca de las necesidades de la organización referente a sus recursos humanos y qué políticas pretende adoptar con respecto a su personal. Por lo general, la investigación interna implica:
- Determinar las políticas de reclutamiento, describiendo los propósitos y objetivos del empleador en el reclutamiento.
- Organizar el reclutamiento y delegar autoridad y responsabilidad apropiadas para esa función.
- Establecer la lista de requisitos de la fuerza de trabajo.
- Utilizar medios y técnicas para atraer las fuentes de recursos humanos.
- Evaluar el programa de reclutamiento en función de los objetivos y de los resultados alcanzados.

Fuentes de reclutamiento

El reclutamiento no siempre intenta abarcar todo el mercado de recursos humanos buscando sin dirección precisa. El problema fundamental de la organización es establecer fuentes de suministro de recursos humanos, localizadas en el mercado de recursos humanos, que le interesen específicamente para concentrar en ellas sus esfuerzos de reclutamiento. Las fuentes de recursos humanos se denominan fuentes de reclutamiento. Una de las fases más importantes del reclutamiento la constituyen la identificación, la selección y el mantenimiento de las fuentes que pueden utilizarse adecuadamente para hallar candidatos que tienen probabilidad de cumplir con los re- quisitos preestablecidos por la organización. La identificación, la selección y el mantenimiento de las fuentes de reclutamiento constituyen una manera por la cual la Administración de Recursos Humanos puede:
- Elevar el rendimiento del proceso de reclutamiento.
- Disminuir el tiempo de proceso de reclutamiento.
- Reducir los costos operacionales de reclutamiento, mediante la economía en la
aplicación de sus técnicas.

Para identificar y ubicar mejor las fuentes de reclutamiento, dentro de los requisitos que la organización exigirá de los candidatos, se necesitan la investigación interna y externa.

Reclutamiento de Personal

Los individuos y las organizaciones están involucrados en un continuo proceso de atracción mutua. De la misma manera como los individuos atraen y seleccionan a las organizaciones, informándose y haciéndose sus opiniones acerca de ellas, las organizaciones tratan de atraer individuo y obtener informaciones acerca de ellos para decidir si hay o no interés de admitirlos.

El reclutamiento es un conjunto de procedimientos orientado a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización. El reclutamiento debe atraer una cantidad de candidatos suficiente para abastecer de modo adecuado el proceso de selección. Además, la función del reclutamiento es suministrar la selección de materia prima básica (candidatos) para su funcionamiento.

El reclutamiento consiste en las actividades relacionadas con la investigación y con la intervención de las fuentes capaces de proveer a la organización de un número suficiente de personas que ésta necesita para la consecución de sus objetivos. Es una actividad cuyo objetivo inmediato consiste en atraer candidatos entre los cuales se seleccionarán los futuros integrantes de la organización.

Decision y Grados de Incertidumbre

Siempre existen restricciones dentro de las cuales se deben tomar decisiones, ya sean de capital, trabajo, tierra, administración, etc., fundamentan la necesidad de hacer elecciones.
Las restricciones se reflejan en la información de que se dispone. Basándose en dicha información, se puede hacer la siguiente clasificación:

- decisión con certeza;
- decisión con riesgo;
- decisión con incertidumbre;
- decisión ante información parcial.

1) Decisión en caso de certeza
Una decisión con certeza o certidumbre es aquella en que se puede obtener un resultado único y conocido para cada alternativa.
Tomar una decisión determinada en este caso significa elegir, entre varias alternativas, la más conveniente en función del o de los objetivos fijados. Se debe suponer que, como base para le elección, se están considerando todas las alternativas y algún criterio valorativo para medirlas.
Pero muchas cosas suceden que no pueden ser previstas con certeza y que resultan de variables que escapan al control del que decide. Si todas las situaciones fueran de certeza, no se necesitarían funciones de inteligencia ni de análisis; sólo la de un control adecuado bastarían para asegurar el normal funcionamiento de la organización.
Es característica de la decisión superior, que se debe ejecutar generalmente en situaciones de riesgo o incertidumbre.

2) Decisión en caso de riesgo
Una decisión con riesgo implica que a cada alternativa se asocia más de un resultado posible y se determinan las probabilidades de ocurrencia de estos resultados. Los conceptos fundamentales son la medición y la predicción (estimar las probabilidades de una eventualidad o contingencia).
La medida probabilística del riesgo puede obtenerse:
a)a priori, y
b)como medición empírica.
Las deducciones a priori se hacen en base a principios previamente supuestos, siempre que se conozcan las características del hecho. Sabiendo las probabilidades de ocurrencia de los hechos y el número de veces que se realizan las pruebas, se puede hallar un valor esperado de ocurrencia favorable.
Generalmente ocurre que los problemas en la práctica no tienen probabilidad a priori, sino que se posee información histórica de experiencias reales; se recurre entonces a la medición empírica. Se llega a postular, por medio de probabilidades, una serie de datos típicos que se pueden tomar como base para minimizar riesgos.

3) Decisión en caso de incertidumbre
Las decisiones con incertidumbre admiten más de un resultado posible, al menos para una de las alternativas, pero el modelo no incluye probabilidades.
El conjunto de resultados que corresponde a cada acción tiene probabilidades desconocidas, o éstas no tienen sentido por no ser hechos repetitivos.
Si las probabilidades son desconocidas puede reducirse el caso a riesgo mediante el experimento y la observación, trasformando las frecuencias observadas en una distribución de probabilidades.
Si no tienen sentido por no ser hechos repetitivos, deben resolverse con algún criterio que refleje con una expresión cuantitativa la probabilidad subjetiva o grado de optimismo.
La dirección debe tomar decisiones con conocimientos incompletos, mediante visiones mentales que no pueden ser verificadas cuantitativamente, si bien se pueden asignar probabilidades subjetivas a los sucesos que se preven, la distribución de esperanzas que resulta no puede ser establecida con certidumbre objetiva.

Se puede clasificar las situaciones de incertidumbre en:
a)certidumbre subjetiva: la dirección prevé subjetivamente un solo resultado posible para el futuro (p.e.: pronóstico de un determinado volumen de ventas futuro). En este caso se planea con certeza subjetiva:
b) riesgo subjetivo: sabiendo que el futuro es incierto, se aceptan como posibles varios resultados.
c)incertidumbre pura o subjetiva: se observan múltiples distribuciones con pronósticos de distribución de probabilidades sobre bases inciertas (economía, mercado, competencia, etc.).
Hay varios criterios a tomar una vez planteada la alternativa (criterios de racionalidad), que enumeramos a continuación:
1)Criterio de LAPLACE;
2)Criterio optimista;
3)Criterio pesimista o de WALD;
4)Criterio de intermedio o de HURWICZ;
5)Criterio de los arrepentimientos de los mínimos lamentos o de SAVAGE.

Criterio de Laplace: Toma su decisión con el criterio del valor esperado.

Criterio optimista: Supone que la naturaleza es benévola; por lo tanto elige siempre lo mejor (maximax).

Criterio pesimista o de Wald: Supone que la naturaleza es malévola y, analizando cada estrategia, considera la peor situación que pueda presentarse. Una vez halladas las peores situaciones para cada estrategia, elige de entre ellas la mejor (minimax).

Criterio intermedio o de Hurwicz: El tomador de la decisión tiene cierto coeficiente a que es índice de su grado de optimismo y que varía entre cero y uno.


d) Controlabilidad de la solución
Repetidas veces la elección de una determinada estrategia depende no sólo de su mayor beneficio esperado, sino también de:
a)la capacidad del decididor de poder aplicar la estrategia y poder controlarla;
b)su estabilidad a través del tiempo.
El control de la solución también es susceptible de valoración, y así se agrega este factor al resultado obtenido, creándose una nueva variable que se incorpora al problema.

Tipos de Decisiones

Las decisiones no programadas corresponden a la dirección superior, a la alta gerencia. Esta clase de decisión, denominada superior o de dirección o de política, define procesos de abstracción, reducción de incertidumbre, búsqueda e implica decisiones sobre la forma de decidir.

Las decisiones no programadas dan lugar a diversas interpretaciones y requieren creatividad y habilidad por parte de quien las realiza.

Existe un mecanismo de regulación automática que impone la dirección superior, para que los problemas que dan lugar a una decisión no vuelvan a entrar en el circuito y releven al decididor de emplear el mismo criterio de decisión cada vez que se repita la misma situación.

Queda así aislada la función de decisión superior o decisión de política, que tiene la suficiente flexibilidad como para cambiar objetivos, escalas de valor, criterios de medición y reglas para la acción. Son decisiones que se toman una sola vez y que se aplican a acciones repetitivas que estarán en vigencia hasta que nueva información requiera su modificación parcial o total.

Estas decisiones son poco estructurada, de tipo discrecional y comprenden una serie de variables y parámetros que son manejados mediante distintos procesos, aptos para resolver problemas en general.

La administracion por objetivos o por resultados

Se define como un sistema administrativo completo que integra muchas actividades administrativas fundamentales de manera sistemática, dirigido conscientemente al logro eficiente y eficaz de los objetivos organizacionales e individuales.
La administración por objetivos como técnica tiende a la autogestión y al control por excepción.
Está asociada a:
- la participación de los subordinados,
- la evaluación del desempeño,
- la motivación.

La administración por objetivos es un proceso en el cual participan superior y subordinados estableciendo objetivos referidos a la gestión de áreas específicas en forma conjunta y coherente vinculadas a los objetivos de la organización a fin de promover la autogestión y el autocontrol.

Esta técnica se ha utilizado ampliamente para la evaluación de desempeño y la motivación de los empleados, pero en realidad es un sistema de administración que consiste en:

1)Establecer metas al nivel más alto de la organización;
2)Clasificar los papeles específicos de quienes tienen la responsabilidad de alcanzarlos y fijar y modificar los objetivos para los subordinados.

Ventajas de la Administración por objetivos
- Genera una mejor administración.
- Obliga a los gerentes a clasificar la estructura de sus organizaciones.
- Estimula a las personas a comprometerse con sus metas.
- Ayuda a desarrollar controles eficaces.

Desventajas de la Administración por objetivos
- Los administradores no explican la filosofía de la Administración por objetivos a los subordinados y dejan de darles pautas para su fijación de objetivos.
- Los objetivos son difíciles de establecer y tienden a ser a corto plazo.
- Los objetivos pueden ser inflexibles.
- En la búsqueda de la verificabilidad las personas pueden exagerar los objetivos cuantificables.

Perspectivas futuras de la administracion

Recientemente Warren G. Bennis predijo que en los próximos 25 a 50 años el mundo vería el fin de la forma organizacional de hoy (la organización burocrática) y el surgimiento de nuevos sistemas más adecuados a las demandas de la post-industrialización. Tal predicción se basa en el principio evolutivo por el cual cada época desarrolla una forma organizacional apropiada a sus características. Bennis destaca que las debilidades de la organización burocrática serán exactamente los gérmenes de los futuros sistemas organizacionales.

Bennis se refiere:
1.A los cambios rápidos e inesperados, principalmente en el campo del conocimiento y de la explosión demográfica, imponiendo nuevas y crecientes necesidades, a las que las actuales organizaciones no están en condiciones de atener.
2.Al crecimiento en tamaño de las organizaciones que se vuelven complejas e internacionales.
3.A las actividades de hoy, que exigen personas de competencias diversas y altamente especializadas, involucrando problemas de coordinación, y principalmente de seguimiento de los rápidos cambios.

La tarea administrativa en las próximas décadas será incierta y desa-
fiante, pues habrá de ser alcanzada por un sinnúmero de variables, cam-
bios y transformaciones cargados de ambigüedad y de incertidumbre. El
administrador se enfrentará con problemas multifacéticos cada vez más
diferentes y complejos que los anteriores, y su atención será disputada
por eventos y por grupos situados dentro y fuera de la empresa que le
proporcionarán informaciones contradictorias que complicarán su diag-
nóstico perceptivo y su visión de los problemas a resolver o de las situa-
ciones a enfrentar. son las exigencias de la sociedad, de los clientes, de
los proveedores, de las agencias reglamentadoras, son los desafíos de
los competidores, las expectativas de la alta administración, de los subor-
dinados, de los accionistas, etc. Sin embargo, todas esas exigencias, de-
safíos y expectativas sufren profundos cambios que sobrepasan la capa-
cidad que el administrador tiene para poder seguirlos de cerca y compren-
derlos adecuadamente. Esos cambios tienden a aumentar, frente a la
inclusión de otras nuevas variables, a medida que el proceso se desarro-
lla, creando una turbulencia que perturba y complica la tarea administra-
tiva de planear, organizar, dirigir y controlar una empresa eficiente y efi-
cazmente. Basil y Cook se refieren a la necesidad de funciones adminis-
trativas volátiles y transitorias para que el administrador pueda enfrentar
esa turbulencia. Mientras que todos los individuos rutinizan gran parte de
su comportamiento para simplificar el proceso de la vida diaria, existen numerosos cambios en el medio ambiente que quedan completamente afuera de los límites normales del comportamiento condicionado. El futuro parece complicar esa realidad; innumerables factores causarán profundos impactos sobre las empresas.

En las próximas décadas, los principales desafíos para la administración serán los siguientes:

1.Crecimiento de las organizaciones: las organizaciones con éxito tienden al crecimiento y a la ampliación de sus actividades, ya sea al crecimiento en términos de tamaño y recursos o en la expansión de sus mercados o en el volumen de sus operaciones. El crecimiento es una consecuencia inevitable del éxito organizacional. A medida que una organización crece ocurre una consecuente subdivisión interna (división del trabajo) y una especialización de los órganos y de las personas y en consecuencia, una mayor necesidad de coordinación e integración de las partes involucradas en garantizar la eficiencia y la eficacia. Como el mundo externo está caracterizado por los cambios rápidos e inesperados, la organización del futuro deberá tener una estructura y un comportamiento capaces de cambios rápidos y frecuentes para seguir con éxito los cambios del mundo. En estas circunstancias, los administradores “generalistas” y dotados de habilidades genéricas y variadas tendrán perspectivas más prometedoras que los administradores “especialistas” y concentrados en pocas habilidades gerenciales.

2.Competencia más aguda: a medida que aumenta los mercados y los negocios crecen también los riesgos en la actividad organizacional, principalmente en la actividad empresarial. El producto o servicio que demuestra ser superior o mejor será el más demandado. El desarrollo de tal producto o servicio exigirá mayores inversiones en investigación y desarrollo, perfeccionamiento de la tecnología, disolución de viejos y creación de nuevos departamentos y divisiones, búsqueda incesante de nuevos mercados y la necesidad de luchar contra otrasorganizaciones compitiendo con ellas para sobrevivir y crecer.

3.Sofisticación de la tecnología: con el progreso de las comunicaciones, del computador y del transporte en jet, las organizaciones y empresas están haciendo internacionales sus operaciones y actividades. La tecnología proporcionará una eficiencia mayor, una precisión mayor y la liberación de actividad humana hacia tareas más complicadas y que exijan planeación y creatividad. La tecnología introducirá nuevos procesos y nuevos instrumentos que causarán impacto sobre la estructura y el comportamiento de las organizaciones.

4.Tasas elevadas de inflación: los costos de energía, de materias primas, de mano de obra, de dinero, se están elevando continuamente. La inflación exigirá, cada vez más, mayor eficiencia de la administración de las organizaciones y empresas, para que éstas puedan obtener mejores resultados con los recursos disponibles y los programas de reducción de costos operacionales. La inflación impondrá fatalmente nuevas presiones y amenazas sobre las organizaciones lucrativas: éstas deberán luchar por el lucro y la supervivencia a través de la búsqueda de mayor productividad.

5. Internacionalización de los negocios: el esfuerzo de exportar, la creación de nuevas subsidiarias para dejar raíces en territorios extranjeros es un fenómeno ocurrido recientemente después de las dos guerras mundiales que influirá en las organizaciones del futuro y su administración.

6.Visibilidad mayor de las organizaciones: mientras crecen, las organizaciones se vuelven más competitivas, más sofisticadas tecnológicamente, se hacen más internacionales, y con esto, aumentan su influencia ambiental. En otros términos, gradualmente las organizaciones llaman más la atención del ambiente y del público, y pasan a ser más visibles y percibidas por la opinión pública. La visibilidad de la organización -su capacidad de llamar la atención de los otros- puede ocurrir de manera positiva (imagen positiva de la organización frente al público) o de manera negativa (imagen negativa). De cualquier forma, la organización, jamás será ignorada por los otros: consumidores, proveedores, prensa, sindicatos, gobierno, etc. Esto influenciaría su comportamiento.
Todos estos desafíos traerán obligatoriamente una consecuencia para la administración de las organizaciones y empresas: la administración de la incertidumbre. Los cambios rápidos y bruscos, el crecimiento organizacional, la competencia de las demás organizaciones y empresas, el desarrollo tecnológico, los fenómenos económicos d la inflación, la internacionalización de las actividades, la visibilidad y la interferencia de la opinión pública harán que las organizaciones del futuro, y de esa década del 80, pasen a tratar, no sólo con la previsibilidad, continuidad y estabilidad sino también con la imprevisibilidad, discontinuidad e inestabilidad en todos los sectores de la actividad. Nuevas formas y modelos de organización serán necesarios, y una nueva mentalidad de los administradores será imprescindible.

Enfoque contingencial de la administracion (Parte 2)

(sigue de Enfoque contingencial de la administracion (Parte 1)

4.Los primeros pasos de los estudios sobre la interacción organizaciónambiente y la concepción incipiente de la organización como un sistema abierto tuvo inicio con la teoría estructuralista. La sociedad de organizaciones se aproxima bastante a concepto de un sistema de sistemas, de un macroenfoque inter y extra organizacional. Además de esto, el concepto de organización y de hombre son ampliados y replanteados en un intento de integración entre los enfoques clásico y humanístico a partir de un modelo formulado por la teoría de la burocracia. Dentro de una visualización, a un mismo tiempo ecléctica y crítica, los estructuralistas desarrollan análisis comparativos de las organizaciones y formulan tipologías en el sentido de facilitar la localización de las características y objetivos organizacionales, dentro de un enfoque explicativo y descriptivo.

5.La teoría neoclásica marca un retorno a los postulados clásicos debidamente actualizados y realineados en una perspectiva de innovación y adaptación al cambio: es un enfoque nuevo, utilizando viejos conceptos en una teoría que sin duda alguna, es la única que hasta aquí presenta un carácter universalista fundamentado en principios que pueden ser universalmente aplicados. Al mismo tiempo en que realza la administración como un conjunto de procesos básicos (escuela operacional), de aplicación de varias funciones (escuela funcional), de acuerdo con los principios fundamentales y universales para alcanzar objetivos, también los objetivos son realzados (administración por objetivos). Se destaca aquí el problema de la eficiencia en el proceso y de la eficacia en los resultados con relación a los objetivos. Igualmente, el elemento humano y los aspectos ambientales son considerados dentro de un pragmatismo destinado a volver la acción administrativa tan eficaz como sea posible. El enfoque vuelve a ser normativo y prescriptivo,

6.La teoría del comportamiento, a partir de la herencia dejada por la teoría de las relaciones humanas, amplió los conceptos de comportamiento social hacia el comportamiento organizacional, buscando comparar el estilo tradicional de administración con el moderno estilo basado en la comprensión de los conceptos del comportamiento y motivacionales. La organización es estudiada bajo la lente de un sistema de intercambios de aliciente y de contribuciones dentro de una compleja trama de decisiones. Es así como con la aparición del movimiento denominado Desarrollo organizacional, el impacto de la interacción entre la organización y el mutable y dinámico ambiente que la rodea toma impulso en dirección a un enfoque de sistema abierto. Es enfatizada la necesidad de flexibilización de las organizaciones y su adaptabilidad a los cambios ambientales como imperativos para sobrevivir y crecer. Para que una organización cambie y se adapte dinámicamente, es necesario cambiar no solamente su estructura formal sino principalmente el comportamiento de los participantes y sus relaciones interpersonales. A pesar del enfoque nítidamente descriptivo y explicativo, algunos autores del movimiento del D.O. se aproximan levemente al enfoque normativo y prescriptivo. Hasta aquí, la preocupación de los autores de los autores está centrada todavía dentro de las organizaciones, aunque se tomen algunos elementos del ambiente.

7.Es con la teoría de sistemas que surge la preocupación fundamental por la construcción de modelos abiertos más o menos definidos y que interactúan dinámicamente con el ambiente y cuyos subsistemas denotan una compleja interacción igualmente interna y externa. Los subsistemas que forman una organización son interconectados e interrelacionados, mientras que el suprasistema ambiental interactúa con los subsistemas y con la organización como un sistema. Los sistemas vivos -sean individuos u organizaciones- son analizados como “sistemas abiertos”, esto es, abiertos al intercambio de materia, energía, información, con un ambiente que los rodea. A pesar de esto, el énfasis se coloca en las características organizacionales y en sus ajustes continuos a las demandas organizacional, pero demasiado abstracta para resolver problemas específicos de la organización y de su administración. La tarea de analizar interacciones con ambientes complejos y mutables ha llevado a una tendencia de aislar conceptualmente a las organizaciones y a considerar los sistemas sociales como entidades aisladas y por qué no, autónomas.

8.Solamente con la teoría de la contingencia es que ocurre el desdoblamiento de la visualización de dentro hacia afuera de la organización: el énfasis es colocado en el ambiente y en las demandas ambientales sobre la dinámica organizacional. El enfoque de la contingencia destaca que son las características ambientales las que condicionan las características organizacionales. Es en el ambiente donde se pueden localizar las explicaciones causales de las características de las organizaciones. Así, no hay una única mejor manera (the best way) de organizarse. Todo depende (it depends) de las características ambientales relevantes a la organización. los sistemas culturales, políticos, económicos, etc. afectan intensamente a las organizaciones al mismo tiempo en que están íntimamente relacionadas en una dinámica interacción con cada organización. Las características organizaciones solamente pueden ser entendidas mediante el análisis de las características ambientales con las cuales aquellas se enfrentan.

LA CONTRIBUCIÓN DE LAS DIVERSAS TEORÍAS DE LA ORGANIZACIÓN A LA TEORÍA DE LA CONTINGENCIA

La teoría de la contingencia es un paso más allá de la teoría de los sistemas en administración. “La visión contingente de la organización y de su administración sugiere que una organización es un sistema compuesto de subsistemas y delineado por límites identificables en relación con su suprasistema ambiental. La visión contingente busca comprender las relaciones dentro y entre los subsistemas, como también entre la organización y su ambiente, y definir estándares de relaciones o configuración de variables. Ella enfatiza la naturaleza multivariada de las organizaciones y busca comprender cómo las organizaciones operan bajo condiciones variables y en circunstancias específicas. La visión contingente está dirigida por encima de todo hacia la recomendación de diseños organizacionales (organizational designs) y sistemas gerenciales más apropiadas a situaciones específicas”.

Enfoque contingencial de la administracion (Parte 1)

La palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que puede suceder o no.
Se refiere a una proposición cuya verdad o falsedad solamente puede conocerse por la experiencia o por la evidencia y no por la razón. En un aspecto más amplio, el enfoque de la contingencia destaca que no se alcanza la eficacia organizacional siguiendo un único y exclusivo modelo organizacional, o sea, no existe una única forma que sea mejor para organizarse con el fin de alcanzar los objetivos diferentes de las organizaciones dentro de un ambiente también cambiante. Los estudios actuales sobre las organizaciones complejas llevaron a una nueva perspectiva teórica: la estructura de una organización y su funcionamiento son dependientes de la interfase con el ambiente externo. La más notable contribución de los autores del enfoque de la contingencia está en la identificación de las variables que producen mayor impacto sobre la organización, como el ambiente y la tecnología, para entonces predecir las diferencias en la estructura y en el funcionamiento de las organizaciones debidas a las diferencias en estas variables. Así, diferentes ambientes requieren diferentes relaciones organizaciones para una eficacia óptima. Se hace necesario un modelo apropiado para cada situación dada. Por otro lado, diferentes tecnologías conducen a diferentes diseños organizacionales. Variaciones en el ambiente o en la tecnología conducen a variaciones en la estructura organizacional. Estudios de Dill, Burns y Stalker, Chandler, Fouraker y Stopford, Woodward, Lawrence y Lorsch, entre otros, demostraron particularmente la cuestión del impacto ambiental sobre la estructura y el funcionamiento de la organización. El paradigma demostrado es similar al modelo de estímulo-respuesta propuesto por Skinner, que se ocupa básicamente por la adecuación de la respuesta, dejando de lado los procesos a través de los cuales un estímulo resulta en la emisión de una respuesta. Para Skinner, el comportamiento aprendido opera sobre el ambiente externo para provocar algún cambio en el ambiente. Si el comportamiento causa algún cambio en el ambiente, entonces el cambio ambiental será contingente en relación con el comportamiento. La contingencia es una relación del tipo si-entonces.

El enfoque de contingencia marca una nueva etapa en la Teoría General de la Administración, por las siguientes razones:

1.La teoría clásica concibió la organización como un sistema cerrado, rígido y mecánico (“teoría de la máquina”), sin ninguna conexión con su ambiente exterior. La preocupación básica de los autores clásicos era encontrar la “mejor manera” (the best way) de organizar, válida para todo y cualquier tipo de organización. Con este principio se delinea una teoría normativa y prescriptiva (cómo hacer bien las cosas), impregnada de principios y recetas aplicables a todas las circunstancias, teniéndose en cuenta una apreciable dosis de sentido común. Lo que era válido para una organización era válido y generalizable para las demás organizaciones.
Además de esto, la concepción atomística del hombre (tomado aisladamente, únicamente como apéndice de la máquina o como ocupante de un cargo), y monista de su comportamiento (el hombre motivado sólo por las recompensas y sanciones salariales y materiales, es extremadamente limitada.

2.La teoría de las relaciones humanas, movimiento eminentemente humanizador de la teoría de las organizaciones, a pesar de todas las críticas que hizo el enfoque clásico, no se libró de la concepción de la organización como un sistema cerrado, ya que también su enfoque está totalmente orientado hacia el interior de la organización. En ese enfoque introspectivo la mayor preocupación era el comportamiento humano y la interacción informal y social de los participantes en grupos sociales que moldeaban y determinaban el comportamiento individual. La tónica de las relaciones humanas fue el intento por quitar el apoyo de la teoría de las organizaciones del proceso y de los aspectos técnicos hacia el grupo social y los aspectos sociales y del comportamiento. También lo que era válido para una organización humana era válido y generalizable para las demás organizaciones. De esta forma, permaneció el carácter normativo y prescriptivo de la teoría, impregnada de principios y recetas aplicables a todas las circunstancias. La concepción del hombre pasó de atomística a gregaria y social (el comportamiento del individuo está influenciado por las normas grupales) y la explicación monista de su comportamiento pasó a pluralista (el hombre es motivado por recompensas y sanciones sociales y simbólicas), pero con algunas nociones ingenuas y románticas, que dificultaban su aceptación en la práctica.

3. Igualmente la teoría de la burocracia, iniciada a partir de la traducción al inglés de las obras de Max Weber, se caracterizaba por esa concepción introspectiva, restricta y limitada de la organización, ya que sólo se preocupaba por los aspectos internos y formales de un sistema cerrado, hermético y monolítico. El énfasis en la división racional del trabajo, en la jerarquía de autoridad, en la imposición de reglas y disciplina rígida, y la búsqueda de un carácter racional, legal, impersonal y formal para el alcance de la máxima eficiencia, condujeron a una estructura organizacional calcada en la estandarización del desempeño humano y en la rutinización de las tareas para evitar la variedad de las decisiones individuales. Con el diagnóstico de las disfunciones burocráticas y de los conflictos se inicia la crítica a la organización burocrática y la revisión del modelo weberiano. Se verifica que el modelo descrito por Weber no tomó en cuenta la interacción de la organización con el ambiente a través de fronteras relativamente permeables de un sistema que no es totalmente cerrado y de su adaptabilidad a las demandas externas.

(sigue en Enfoque contingencial de la administracion (Parte 2)

Direccion y Liderazgo en Japon

A los administradores japoneses se les ve como integradores sociales que forman parte del grupo de trabajo. Al utilizar un enfoque paternalista del liderazgo, muestran gran preocupación por el bienestar de sus subordinados. Los valores comunes y el espíritu de equipo facilitan la cooperación. El rol de los administradores es crear un ambiente en el que exista espíritu de equipo y están dispuesto a ayudar a ello, incluso realizando el mismo trabajo que llevan a cabo sus subordinados. En un intento por mantener la armonía a casi cualquier costo, evitan las confrontaciones cara a cara. Esto significa que, con toda intención, las situaciones se dejan en un nivel de cierta ambigüedad. El liderazgo requiere de seguidores y a los administradores les ayuda el hecho de que se espera que las personas subordinen su interés al del grupo y de la organización. Aunque los administradores quizá no den muchas órdenes directas, ejercen influencia a través de la presión de los compañeros. De hecho, las relaciones personales estrechas se fomentan no sólo porque los empleados trabajan juntos en tareas comunes sino también porque se reúnen y se asocian fuera del ambiente de trabajo. El resultado es una visión de la vida organizacional con la privada.

Los patrones de comunicación se desplazan en forma paralela a los de la toma de decisiones. la comunicación crítica es descendente y ascendente, mientras que la no crítica con frecuencia es ascendente. Los administradores japoneses fomentan este patrón al dedicar mucho tiempo a comunicarse con sus subordinados, insistiendo en los contactos cara a cara y utilizando poco los memorándum.

Camino - Meta y Liderazgo Eficaz

La teoría propone que la conducta del líder es aceptable y satisface a los subordinados en la medida en que la consideran como una fuente de satisfacción. Otra propuesta de la teoría es que la conducta del líder aumenta el esfuerzo de los seguidores, es decir, es motivadora, siempre que: 1) haga depender la satisfacción de las necesidades de los seguidores del desempeño eficaz y 2) la conducta mejore el ambiente de los seguidores a través del entrenamiento, la dirección, el respaldo y las recompensas.

La clave de la teoría es que el líder influye en la ruta entre la conducta y las metas. El líder puede hacerlo mediante la definición de los puestos y funciones para realizar las tareas, eliminación de los obstáculos para el desempeño, obtención de ayuda de los miembros del grupo para fijar las metas, estímulo de la cohesión del esfuerzo del grupo, impulso de las oportunidades para la satisfacción personal en el desempeño del trabajo, reducción de las tensiones y los controles externos, clarificación de perspectivas y realización de muchas otras actividades que satisfagan las expectativas del personal.

La teoría del camino-meta tiene mucho sentido para el administrador profesional. Al mismo tiempo se debe comprender que es necesario hacer más pruebas del modelo antes de que pueda usar este enfoque como una guía definitiva para la acción administrativa.

El enfoque del camino-meta para un liderazgo eficaz

La teoría del camino-meta sugiere que la principal función del líder es clarificar y fijar metas con los subordinados, ayudarlos a encontrar la mejor ruta para lograrlas y eliminar obstáculos. Los partidarios de este enfoque han estudiado el liderazgo en diversas situaciones. Como lo afirmó Robert House, la teoría se basa en diversas teorías motivacionales y de liderazgo ajenas.

Además de las variables de la teoría de las expectativas, se deben considerar otros factores que contribuyen a ejercer un liderazgo eficaz. Estos factores situacionales incluyen: 1) Las características de los subordinados, como por ejemplo sus necesidades, seguridad en sí mismos y capacidad y 2) el ambiente de trabajo, que incluye componentes tales como la tarea, el sistema de recompensas y la relación con los compañeros de trabajo.

La conducta del líder se clasifica en cuatro grupos:
1.- La conducta de liderazgo de apoyo considera las necesidades de los seguidores, muestra preocupación por su bienestar y crea un clima organizacional agradable. Tiene la mayor repercusión sobre el desempeño de los seguidores cuando éstos están frustrados y descontentos.
2.- El liderazgo participativo le permite a los seguidores influir en las decisiones de sus superiores, lo cual puede originar una mayor mo tivación.
3.- El liderazgo instrumental le da a los seguidores un asesoramiento específico y aclara lo que se espera de ellos, lo cual incluye aspectos de planeación, organización, coordinación y control por parte del líder.
4.- El liderazgo orientado hacia los logros incluye establecer metas que representen desafíos, incrementar el nivel de desempeño y tener la seguridad de que los subordinados alcanzarán metas elevadas.

En lugar de afirmar que existe una manera ideal de dirigir, esta teoría sugiere que el estilo apropiado depende de la situación. Las situaciones ambiguas e inciertas pueden ser frustrantes para los empleados y quizá se requiera un estilo más orientado hacia la tarea. En otras palabras, cuando los seguidores se sienten confundidos, el líder debe decirles qué tienen que hacer y mostrarles una ruta clara hacia las metas. Por otra parte, para trabajos rutinarios, como los que se encuentran en una línea de montaje, una estructura adicional (por lo general impuesta por un dirigente orientado hacia la tarea) puede considerarse superflua; los empleados pueden considerar estos esfuerzos como un exceso de control, lo cual a su vez, puede ser motivo de descontento. Para decirlo en una forma diferente, los empleados quieren que el líder no interfiera en sus asuntos porque la ruta ya es suficientemente clara.

El liderazgo como un continuo

Robert Tannembaum y Warren H. Schmidt, creadores del concepto del continuo del liderazgo, han caracterizado de manera adecuada la adapta ción de los estilos de liderazgo a diferentes contingencias. Como se muestra en la figura, consideran que el liderazgo incluye diversos estilos, que van desde uno altamente centrado en el jefe hasta otro altamente centrado en el subordinado. Los estilos varían de acuerdo con el grado de libertad que el líder concede a los subordinados. Por lo tanto, en lugar de sugerir una opción entre los dos estilos de liderazgo (autoritario o democrático) este enfoque ofrece una variada gama de estilos, sin sugerir que uno sea siempre correcto y el otro todo lo contrario.

La teoría del continuo reconoce que el estilo apropiado depende del líder, de los seguidores y de la situación. Para Tannenbaum y Schmidt los elementos más importantes que pueden influir sobre el estilo de un gerente se pueden observar a lo largo de un continuo como:

1) las fuerzas que operan en su personalidad, lo cual incluye sus sistema de valores, confianza en los subordinados, inclinación hacia algún estilo de liderazgo y la sensación de seguridad en situaciones inciertas,

2) las fuerzas de los subordinados (como pueden ser su disposición a asumir responsabilidades, sus conocimientos y experiencia y la tolerancia que tengan hacia la ambigüedad) que afectarán la conducta del administrador y

3) las fuerzas de la situación, tales como los valores y tradiciones de la organización, con cuánta eficacia trabajan grupalmente los subordinados, la naturaleza de un problema y la factibilidad de delegar en forma segura la autoridad para resolverlo y la presión del tiempo.


Al revisar en 1973 su modelo del continuo (lo formularon por primera vez en 1958), Tannenbaum y Schmidt trazaron círculos alrededor del modelo, tal como se muestra en la figura, para representar las influencias sobre el estilo impuestas por el ambiente organizacional y el social. Esta modificación se hizo para resaltar la naturaleza de sistema abierto de los estilos de liderazgo y las diversas repercusiones del ambiente organizacional y del medio social en el cual se desarrolla la empresa. En su comentario de 1973 insistieron mucho más en la interdependencia del estilo del liderazgo y de las fuerzas ambientales (como son los sindicatos, las mayores presiones para responsabilidad social, en movimiento de derechos civiles y los movimientos ecológicos y de los consumidores) que desafían el derecho de los gerentes de tomar decisiones o de manejar a sus subordinados sin considerar los intereses externos a la organización.

Blake y Mouton: Rejilla o Grid Gerencial

Un enfoque muy conocido para definir los estilos de liderazgo es la rejilla o grid gerencial desarrollada hace algunos años por Robert Blake y Jane Mouton. A partir de investigaciones anteriores que mostraban la importancia de que el administrador se preocupara tanto por la producción como por las personas, Blake y Mouton desarrollaron un ingenioso procedimiento para dramatizar esta preocupación. Esta rejilla ha sido usada en todo el mundo como un medio para capacitar administradores e identificar diversas combinaciones de estilos de liderazgos.

a) Las dimensiones de la rejilla o grid. La rejilla o grid tiene dos dimensiones: preocupación por las personas y preocupación por la producción. Como han insistido Blake y Mouton, el uso de la frase “preocupación por” tiene la intención de mostrar “cómo” los administradores se preocupan por la producción o “cómo” se preocupan por las personas y no de cosas tales como “cuánta” producción quieren obtener de un grupo.

La “preocupación por la producción” incluye las actitudes del supervisor hacia una amplia variedad de aspectos, como son la calidad de las decisiones de políticas, los procedimientos y procesos, la creatividad de la investigación, la calidad de los servicios del “staff”, la eficiencia del trabajo y el volumen de la producción. En igual forma la “preocupación por las personas” se interpreta en un sentido amplio. Incluye elementos tales como el grado de compromiso personal con el logro de las metas, el mantenimiento de la autoestima de los trabajadores, la ubicación de la responsabilidad con base en la confianza más que en la obediencia, crear buenas condiciones de trabajo y mantener relaciones personales satisfactorias.


b) Los cuatro estilos extremos. Blake y Mouton reconocen cuatro estilos extremos. En el estilo 1.1 (conocido como “administración empobrecida”), los administradores se preocupan muy poco por las personas o la producción, ya que tienen una participación mínima en sus trabajos: para todos los efectos, han abandonado sus trabajos y sólo marcan el paso o actúan como mensajeros que comunican información de los superiores a los subordinados. En el otro extremo se encuentran los administradores 9.9, quienes muestran en sus acciones la mayor dedicación posible tanto hacia le personal como hacia la producción. Son los verdaderos “administradores de equipo” que pueden armonizar las necesidades de la producción de la empresa con las necesidades de los individuos.
Otro estilo es la administración 1.9 (que algunos denominan “administración de club campestre”), en la que los adiestradores tienen poca o ninguna preocupación por la producción y sólo se preocupan por las personas. Fomentan un ambiente en el que todos se encuentran relajados, amistosos y felices y nadie se preocupa por aplicar un esfuerzo coordina- do para alcanzar las metas de la empresa. En el otro extremo se encuentran los administradores 9.1 (conocidos en ocasiones como “administradores autocráticos de tarea”), a quienes sólo les preocupa desarrollar una operación eficiente, que tiene poca o ninguna preocupación por el personal y que son sumamente autocráticos en su estilo de liderazgo.

Si se utilizan estos cuatro extremos como puntos de referencia, cualquier técnica, enfoque o estilo administrativo, se puede ubicar en algún lugar en la rejilla. Es evidente que los administradores 5.5 tienen una preocupación media por la producción y por el personal. Logran una moral y producción adecuadas, pero no sobresalientes. No fijan metas demasiado altas y suelen tener una actitud benévolamente autocrática hacia las personas.

La rejilla o grid gerencial es un dispositivo útil para identificar y clasificar los estilos administrativos, pero no explica por qué un administrador se ubica en una u otra parte de la rejilla. Para determinar la razón se deben observar las causas subyacentes, como son las características de perso nalidad del líder o de los seguidores, sus aptitudes y capacitación, el ambiente de la empresa y otros factores situacionales que influyen sobre laforma de actuar de los líderes y sus seguidores.

Liderazgo interno y externo

1. Liderazgo externo (entrepreneurs)
Transgresor del mercado. Su objetivo es la modificación del mercado.
Está originado por emprendedores de pequeñas empresas que se caracterizan por crear algo nuevo, algo diferente, construyendo nuevos valores económicos, utilizando la inteligencia humana con creatividad y descontento para satisfacer aquellas necesidades aún no satisfechas.


2. Liderazgo interno (intrapreneurs)
Transgresor estructural. Esta clase de emprendedores realiza las transformaciones de las estructuras empresarias, son fieles a sus propias metas y a su talento, donde la creatividad vulnera el tradicionalismo rutinario gerencial.

Dominan con claridad las tres fases del pensamiento, pues son creativos al soñar, analíticos al planear e intuitivos al decidir, pero fundamentalmente son seres que se involucran con el “hacer” y se ríen del qué dirán. En este mundo de cambio permanente existen empresas que hablan del cambio y otros que lo aceptan.

En algunos, el factor de resistencia al cambio (RC) es tan evidente que los intrapreneurs son combatidos, pues para ellos el cambio cultural es la esencia, mientras que para los otros ese cambio es la intranquilidad.
El dolor del intrapreneur es similar al dolor del creativo. En el creativo el termómetro de la innovación es el miedo; en la administración, el termómetro es la estructura y es ella la que golpea permanentemente para no dejarlo desarrollar.

El líder intrapreneur es un ser automotivado y con fijación de metas claras, conoce perfectamente la descentralización de decisiones y la delegación de tareas, pero le gusta ensuciarse las manos haciéndolas él. Por su comportamiento dentro de la organización se le hace difícil encontrar sponsor y sólo respeta profundamente a los superiores que emprenden con sus mismas herramientas.

No acepta los sistemas tradicionales y rígidos, es respetuoso y fiel a las organizaciones que saben valorarlo.
Se orienta a los valores no tradicionales, su tarjeta de presentación es el conocimiento, y el tamaño de su oficina para él no es un símbolo de status.
En general, sus superiores mediocres le temen pues ven en él al enemigo de la tranquilidad.
En síntesis, es un idiota que se arriesga hasta a perder su empleo y con ello se siente feliz porque perdió, pero hizo lo que quería. Si tiene uno, no lo pierda: ¡vale oro!
Hay quienes son felices por no hacer, pero a esos no los quiero en mi equipo.

¿Entrepreneur e intrapreneur todo en uno?
No, eso es mucho, esos emprendedores son los que los empresarios desean tener consigo, pero lo difícil es encontrarlos. ¿A quién? a ambos.

Los lideres y el valor de los derechos propios y ajenos

A continuación analizaremos dos nuevos componentes de la personalidad y su relación con los líderes. Esos componentes son:

Valor de los derechos propios y ajenos: en esta variable analizaremos si el líder o conductor reconoce o no los derechos de los demás.

Propensión a modificar el comportamiento de los demás: aquí analizaremos la propensión del líder o conductor de modificar o no su comportamiento frente a las sugerencias de los demás.

LIDERAZGO NO EFECTIVO
No valora sus derechos. Valora únicamente los derechos de los demás. No es proclive a modificar el comportamiento ajeno, siempre modifica el propio. Se adecua siempre a las circunstancias, cede siempre, adula constantemente al otro. Su comportamiento básico es la autocompasión. Débil e incapaz. Líderno eficaz.

LIDERAZGO AGRESIVO
Valora siempre sus derechos y no el derecho ajeno.
Modifica siempre el comportamiento de los demás, es muy difícil quemodifique el propio.
Su comportamiento básico es la represión, el desprecio, la desconsideración, y su figura se representa en el paternalismo agresivo.
El hombre descubre la existencia de los grupos y de los líderes; comienzan a valorizarse sus ideas, sus sentimientos, pero hasta aquí el trato era vertical y frontal.
A partir de la década del 40 el foco de atención es el desarrollo de la actividad, se acepta el conflicto como algo normal, debemos aprender a vivir con él. Y comienza en la relación superior-subordinado, el llamado proceso de negociación para lograr objetivos.
A partir de ese instante, el proceso de negociación es tomado como algo normal donde el superior y/o subordinado ceden algunos de sus fines individuales para lograr concordancia, en beneficio de los objetivos organizacionales.
El manager de hoy enfrenta una nueva negociación, pero vinculada ahora no con seres humanos solamente; sino con el medio externo que condiciona el accionar de su compañía, donde las variables cambiantes hacen que los objetivos sean un blanco móvil y donde hace falta un verdadero profesional del conocimiento para competir y liderar.

Los Lideres y el Poder

Tener poder significa tener recursos, pero con la característica especial de que esos recursos tienen valor para satisfacer las necesidades.
El poder es una relación que necesita la existencia mínima de dos seres humanos que intercambian recursos de igual o diferente valor para satisfacer sus necesidades.

Analicemos ahora los diferentes tipos de poder y veamos qué tipos de líderes lo usan.

PODER COERCITIVO. Arma Predilecta del Líder autoritario o paternalista. Está basado en el miedo. Un líder que tiene un alto poder coercitivo es visto como alguien que induce al cumplimiento de las cosas porque su falta implica un castigo severo como: despido, grave reprimenda.

PODER DE CONEXION. Lo usan casi todos los líderes.
Está basado en las conexiones del líder con personas influyentes en la
organización. Induce al cumplimento porque su falta implica no tener el beneplácito de la conexión poderosa. Creo que ejemplos sobre este tema en política y en empresas familiares hay en abundancia.

PODER EXPERTO. Está basado en la experiencia para facilitar el cumplimiento laboral. El respeto por la experiencia lleva al cumplimiento de los deseos del líder.
Me pregunto aquí de qué sirve solamente este poder, cómo lo puedo utilizar en un mundo cambiante, donde la experiencia es historia. “La experiencia es algo que se tiene mirando hacia atrás pero se necesita mirando hacia adelante”.

PODER DE INFORMACION. Sin información no existe liderazgo.
Está basado en el acceso a la información valiosa, el poder está en la información, porque los demás la necesitan, porque los demás quieren estar “al día”.
En una sociedad basada en información, la tenencia de ella se transforma en una verdadera fuente de poder.

PODER LEGITIMO. Ser dueño o gerente o jefe da potencialidad de liderazgo, de aquí a su efectivización depende de nosotros. Está basado en la posición del líder dentro de la organización, influye porque el reto siente que tiene dere-
cho, respaldado en el poder legitimado por el cargo.
Cuanto más alto estoy más ejemplo soy.

PODER DE REFERENCIA. Está basado en las características personales del líder.
El líder es utilizado como referencia, es admirado, estimado, referenciado. Esta identificación con el líder influye a los seguidores. Creo importante mencionar en este punto un nuevo tipo de líder basado en el poder del conocimiento.

PODER DEL CONOCIMIENTO. Este poder está basado en el conocimiento y sobre todo el que utiliza conocimientos de tecnología de avanzada.
Es un profesional del conocimiento, automotivado, nadie puede motivarlo, nadie puede dirigirlo. Responde a su propia dirección, es guardián de sus propias normas, de su rendimiento de sus objetivos. Es productivo únicamente si es el responsable final. El poder del conocimiento necesita del poder de la información.

El liderazgo: Aprendizaje Continuo

El liderazgo es un aprendizaje continuo. En un ambiente organizacional los líderes deben ser capaces de concentrarse en aquello que más le conviene a la empresa, sintiendo con pasión lo que vendrá, aceptando lo no conocido como una rutina, considerando los pequeños errores como algo natural, enfrentando los valores con conflicto, buscando respuestas positivas a las cosas difíciles, teniendo la premisa de que continuamente hay que aprender a aprender.
Cada persona emprende o lidera en forma diferente. En las empresas sucede lo mismo, transformándose en un proceso de intercambio de liderazgo, de conocimiento, comportamientos y de valores que se comparten en toda la organización, dando lugar a la cultura de la misma.
La fuente del aprendizaje estará en la historia de cada uno, en sus leyendas, anécdotas, triunfos, derrotas, intuición, percepción, fracaso y éxitos. No hay una receta rigurosa, se aprende de la propia vida, y se practica cuando se siente; por eso, el pensar que los líderes nacen creo que es un mito.
Todos somos educables de alguna forma, al menos si existe el deseo básico de aprender. La nutrición es más importante que la vocación de liderar.

Tipologias del Liderazgo

Cada líder tiene características propias y cada grupo las elige o las acepta pues en ellas encuentra que satisface alguna de sus necesidades. Pero ¿todos los individuos pueden ser líderes?

LA RESPUESTA ES SI.

Dada la amplia gama de necesidades humanas, cualquier ser humano puede ser líder, solamente deberá proponérselo.

Estas son algunas de las variables que componen el comportamiento
humano:
a) Autorespeto, es decir, la confianza que tengo en mí mismo, o la actitud (positiva o negativa) para emprender en algo. Esta es una característica necesaria pero no suficiente para liderar.
b) Percepción de resultados, es decir, la convicción (positiva o negativa) de obtener buenos resultados con los emprendimientos que realice.

Observemos la siguiente matriz y veamos las proposiciones que ésta muestra en cada uno de los cuadrantes.
En el cuadrante número uno están los managers o gerentes, que con su actitud negativa se auto-devalúan y aunque interiormente tienen la convicción de que obtendrán buenos resultados con su gestión, su falta de confianza en sí mismos hace que no emprendan. Son los que dicen:
“Te dije que esto iba a ser así”. (lo dicen en un tono de lamento y queja porque no lo hicieron)

No tenía confianza pero se queja igual. Son aquellos que también se lamentan porque creían que con seguridad salía determinado número a la lotería, pero no lo jugaron.
En el cuadrante número dos se hallan aquellos que con su actitud negativa toman una posición de apatía y como si esto fuera poco, no tienen la convicción de que con su gestión las cosas saldrán bien. Les de lo mismo ganar que perder, total todo va a salir mal y si sale bien, piensan que ellos no tuvieron nada que ver. Por favor, con estas características no se dedique al boxeo porque con seguridad terminará con la cara llena de dedos.
En los cuadrantes número tres y cuatro encontramos aquellos que tiene aptitudes de emprendimiento.

En el cuadrante tres, hallamos a quienes teniendo una actitud positiva, es decir de confianza en sí mismos, no tienen una convicción o percepción positiva de los resultados futuros.
Emprenden sin fe, no la pelean, por eso pierden, por eso se quejan.
Aunque emprendan perdieron antes de empezar porque no tenían convicción de que eso era bueno.
En el cuadrante número cuatro están los emprendedores con aptitudes y actitudes de liderar. Son aquellos que tienen confianza y emprenden, acompañan a esa actitud con la convicción de que su gestión será buena.
Están dispuestos a dar pelea y están dispuestos a luchar contra las adversidades, no se darán por vencidos y lucharán hasta ganar.
Tratarán de constituir sobre aquello que parece negativo y apretarán el acelerador cuando vean las oportunidades.

Gerentes, Lideres y Dirigentes

Un gerente es un conductor de recursos. A diferencia del líder, un ge rente es impuesto por la estructura organizativa; sin embargo, un gerente debería:
* Liderar
* Conocer las necesidades de sus subalternos
* Guiar las relaciones interpersonales
* Llevar al grupo hacia los objetivos fijados por la organización.
Para que ello suceda necesitamos que los jefes se transformen en líderes, que perciban las necesidades de la gente y que motiven (muevan) a sus dirigidos hacia esos objetivos, transformando su papel de gerente formal en dirigente, produciendo el desarrollo de la empresa con su principal recurso: “su gente”.
"Dime cómo diriges y te diré que clase de líder eres."

¿Como elegir un lider en una empresa?

Al líder lo elegirán los miembros que integran la empresa. Sería muy importante que cada uno pensara antes de realizar la elección si querría que sus hijos trabajaran bajo las órdenes de esa “personalidad”, ya que si el líder tiene éxito, sus hijos lo imitarán.
A veces se confunde modelos deportivos con modelos de vida. Es muy común observar que nuestros hijos admiran a los modelos deportivos e intentan hacer las mismas cosas que ellos; pero es muy conveniente enseñarles que ellos son para imitar sólo adentro de la cancha; lo erróneo sería hacerles imitar su vida fuera de ese ámbito pues allí puede haber otros modelos más interesantes.
Como se observa, todos nosotros durante nuestra vida desempeñamos diferentes “papeles” o roles; somos padres o hijos, empleados o gerentes, maestros o alumnos, líderes o seguidores, y en cada caso lo mejor que nos puede pasar es asumir el “papel adecuado con la tarea a cumplir.
El líder en una empresa es como los buenos amigos, ya que se espera de ellos que sepan dirigir con su liderazgo en las buenas... y en las otras. Que además tengan disposición de comunicarse con los demás, que traten de hacer entender los objetivos empresariales, que no inventen excu- sas, que se preocupen por trabajo y su gente, que sean también maestros constructores de redes de energía humana y que cuando no estén, los recuerden por todo lo bueno que hicieron y no por todo lo malo que dejaron.
Los líderes de la historia se destacaron por la claridad manifiesta en el momento de fijar las metas a lograr. No han pasado a la historia por su carisma sino por su trabajo. El carisma, por el contrario, puede llevar a la caída de los líderes, ya que puede llenarlos de soberbia y omnipotencia transformándolos en tiranosaurios, al mejor estilo de Parque Jurásico.

Lideres y Seguidores

Cada organización tiene un comportamiento propio y depende de los integrantes de la organización, o lo que es lo mismo, del grupo que la compone.
El comportamiento del grupo organizacional no depende de las características individuales de los componentes del grupo sino de la forma en que se relacionan entre sí. Dicho de otra forma, no por tener gente inteligente la organización tendrá un desempeño inteligente.
La composición grupal y la forma en que se relacionan los individuos contribuyen al éxito o fracaso de las empresas.
No sólo teniendo la misión escrita, teniendo los objetivos y las metas claras lograremos el éxito.
El éxito necesita MANAGEMENT, es decir GENTE con aptitud y con actitud de liderazgo para desarrollar las actividades de conducción o gerenciales.
El Management es el factor clave, pues es la gente, con su actividad humana, la que emprende, es decir, toma un camino y con el fin de alcanzar el objetivo deseado.
Esa acción de emprender, de dirigirse a un punto con el fin de alcanzarlo es una actitud que necesariamente CALIFICA a los emprendedores, a los gerentes de verdad y a los líderes.
La gente está dividida en dos grupos: los líderes y los seguidores; y son los seguidores los que realizan esta división, pues mientras los líderes hacen, los seguidores o adeptos con su actitud de emprender detrás de ellos, marcan con su andar el camino iniciado por el líder.

¿Qué es un líder?
El líder es el conductor del grupo social. No es una persona que se impone al grupo, sino que es éste quien lo elige, es reconocido por sus integrantes por su superioridad en las cuestiones que afectan al grupo.

Beneficios de las Importaciones y Exportaciones

Beneficios de las Importaciones
A Nivel Macroeconómico
- Adquirir bienes y servicios que no se producen localmente: Insumos y Materias
Prima.
- Adquirir bienes de capital y tecnología de última generación.
- La exposición al mercado mundial obliga a mejorar la competitividad del producto.
- Aumentan los niveles de exigencia del consumidor al aumentar los standares de
calidad.


Beneficios de las Exportaciones
A.- Nivel Macroeconómico
- Genera ingresos de Divisas: (junto a los créditos y la inversiones, con las que
se hace frente al pago de importaciones y deuda externa).
- Factor dinámico de crecimiento económico de un país por el efecto
multiplicador que genera sobre la economía del país. (Utilización de factores
de producción, muchas veces ociosos o subempleados).

Cuando el crecimiento económico va acompañado de un mejor nivel de vida de la población, la exportación contribuye al DESARROLLO ECONOMICO del país.

B.- Nivel Microeconómico
1.- Ampliar y diversificar mercados.
2.- Disminuir y/o eliminar desniveles cíclicos de demanda interna.
3.- Incrementar niveles de producción.
4.- Mejora métodos de producción: Productividad y calidad de productos.
5.- Mejor absorción de costos fijos.
6.- Mejora el producto en todos sus aspectos.
7.- Alarga el ciclo de vida del producto.
8.- Sirve como auto seguro de cambio: No se corre riesgo con la variación de TC
ya que podemos calzar exportaciones con importaciones.
9.- Aumenta el poder de negociación.
10.- Otorga prestigio con proveedores, prestadores de servicios, Bancos, etc.

Estrategia de Penetracion de mercados Internacionales

A.- Etapa previa
1.- Análisis de fortalezas y debilidades Endógenas de la empresa.
2.- Análisis de Amenaza y Oportunidades Exógenos a nivel: sectorial, provincia o
nacional.
3.- Análisis de Recursos con que cuenta la propia empresa.
4.- Fijar objetivos.
5.- Analizar que oportunidades brinda el mercado al que se desea ingresar.
De éste análisis debe surgen 3 posibles salidas:
- NO seguimos adelante con el proyecto.
- Seguimos adelante previa modificaciones antes de continuar.
- Seguimos adelante y pasamos a la siguiente etapa.


B.- Etapa de Selección del mercado
Para lo cual es necesario llevar a cabo una serie de actividades, ella son:
- Investigación de mercado: Analizamos mercados alternativos.
- Selección del mercado: Analizando Variables Cualitativas y Cuantitativas.
- Análisis del mercado: Mercado objetivo.


C.- Definir la estrategia de inserción en el mercado
A nivel nacional
- Directa: Produzco y vendo.
- Indirecta: Vendo a través de terceros. Distribuidores, representantes, agentes o
comisionistas, etc.
- Mixta: combino las dos alternativas anteriores.
- Corporativa: Vendo a través de consorcios, cooperativas, UTES, etc.

A Nivel Internacional
Estrategia primaria: (ver más adelante en profundidad)
- Exportación directa.
- Inversión en el exterior: Individualmente o a través de Joint venture.
- Transferencia de tecnología:
1.- Contrato de ingeniería: Transfiere tecnología para proceso o una parte esencial.
2.- Licencia de propiedad industrial: Patente con la fórmula como se elabora.
(manuales, fórmula, matriz, etc.).
Ej. vendo la formula de una nueva variedad de naranja o arroz, también
puedo vender directamente semilla o instalase un vivero en su país.

Estrategia Secundaria:
- Leasing: Procedimiento por el cual una entidad financiera (arrendadora) a peti-
ción de su cliente (locatario) compra los bienes de terceros los cuales son arren-
dados al cliente que hará uso de ellos por un período determinado de común
acuerdo. Debiendo pagar periódicamente una suma en concepto de alquiler.
- Intercambio compensado.
- Contratos de managment: Contrato por el cual una empresa toma el control
administrativo y organizacional de otra empresa (también puede ser a nivel na-
cional) a cambio de una remuneración.
- Subcontratación: Una empresa (dadora de ordenes) le compra a otra (tomadora
de ordenes) la realización de una parte de los actos de producción o prestación
de servicios, conservando la responsabilidad económica final.
- Franchising: Mecanismo de distribución generalmente ligados a marcas recono-
cidas, por el cual el cedente provee al concesionario las técnicas para adminis-
trar, organizar, elaborar y para brindar los servicios que sean necesarios, a cam-
bio de una remuneración.
- Factoring.

D.- Fijar objetivos de Comercialización: Participación del mercado.

E.- Diseño del mix comercial.

F.- Ejecución y control.

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